Процесс создания стратегического плана

Процесс макропланирования включает в себя четыре основные составляющие: анализ, маркетинговое планирование, реализация и контроль.

Создание стратегического плана начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избегания угроз. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия в целях определения возможностей, которые они открывают. Благодаря анализу каждый последующий этап обеспечивается необходимой информацией.

На этапе маркетингового планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждому подразделению. Маркетинговое планирование тесно связано с понятием ревизия маркетинга — комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы в целях выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно возможного плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

В центре внимания данного процесса находится планирование комплекта маркетинга: товар или марка, цена распространения, продвижение товара.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль за результатами выполнения стратегических планов и планов маркетинга осуществляют для принятия корректирующих решений.

Рассмотрим процесс стратегического планирования подробнее.

Составляющие стратегического планирования. Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические цели, стратегический аудит, 3//ОТ-анализ, анализ бизнес-портфеля. Этот план подкрепляется маркетинговыми планами и, в свою очередь, их поддерживает.

Миссия компании — понимание фирмой своего предназначения. Формулировка миссии — это формулировка цели компании, которой она хочет достичь, в самом широком смысле. Она должна быть ориентирована на рынок, т. е. на потребителя. Формулировка миссии должна быть реалистичной, конкретной, отражать специфические особенности компании, стимулировать, отражать направление развития компании. Например, Международная минерально-химическая корпорация сформулировала свою миссию, как «повышение сельскохозяйственного производства» для своих потребителей.

На основе формулировки миссии формулируются стратегические цели компании. В данном примере, это — разработка новых удобрений, обеспечивающих повышение урожайности, увеличение прибыли, необходимой для проведения исследований, создание инноваций и т. д.

Стратегический аудит — сбор данных, используемых при разработке конкретных целей и стратегии бизнеса. Он включает в себя две составляющие: внутренний аудит и внешний аудит.

Внешний аудит (или аудит маркетинговой среды) исследует макросреду и задачи компании. Он охватывает детализированное исследование рынков, конкуренции, экономической среды, в которой функционирует организация.

Менеджер должен составить список всех слабых и сильных сторон компании. Сильные стороны следует развивать, на слабых сосредоточить особое внимание и постараться их нейтрализовать.

Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании, охватывает всю — цепочку ценностей", включающую все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации; материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, внутренний аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

Аудит финансовой деятельности является основным моментом для понимания положения компании в настоящий момент и особенностей ее развития. Отчет о результатах хозяйственной деятельности и баланс предприятия — два основных финансовых документа компании. Баланс показывает активы и пассивы компании, собственный капитал на определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной деятельности (иногда его называют отчетом о прибылях и убытках или отчетом о доходах компании) с точки зрения маркетинговой информации является более важным. Он показывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный период времени. Сопоставляя время от времени эти отчеты за разные периоды, фирма может заметить положительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие меры.

SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT — анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

Назначение этого раздела — попытка заранее предугадать события, которые могут оказать, влияние на деятельность компании. Менеджеру следует учесть все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить.

Однако не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства, поэтому менеджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Руководитель должен сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить планы их нейтрализации.

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха.

Ключевые факторы успеха — это те сильные и слабые стороны организации, которые оказывают наибольшее влияние на успех организации. Они определяются по отношению к конкурентам.

Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать и проанализировать свой бизнес-портфель — набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в бизнес-портфель новых товаров или направлений деятельности.