Практическое исследование стиля управления руководителя и его влияние на коммуникацию в коллективе

Содержание Введение Глава 1. Теоретическое исследование коммуникативных качеств современного руководителя

1.1 Теоретические основы категории коммуникация

1.2 Понятие современного руководителя

1.3 Коммуникативный процесс в организациях Глава 2. Практическое исследование стиля управления руководителя и его влияние на коммуникацию в коллективе

2.1 Методы и результаты исследования

2.2 Практические рекомендации Заключение Список литературы Приложение № 1

Приложение № 2

Приложение № 3

Введение

Невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить достижения целей организации требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют работать совместно, формулировать и достигать поставленной цели. Однако коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов нужен для того, чтобы сделать мысли одного понятными другому человеку.

С одной стороны, кажется, что устная речь в процессе управления организацией не играет такой значительной роли, как письменные распоряжения, компьютерный обмен информацией, с другой — устная речь всегда остается основным средством коммуникации. Руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на разговоры, поэтому так важно изучать вопросы межличностного обмена информацией и барьеры, возникающие при этом и пути их преодоления. Дуракова И. Б., Родин О. А., Талтынов С. М. Теория управления персоналом. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004

В процессе общения любому руководителю приходится выполнять три основных роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет руководитель, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами. Анцупов А. Я., Ковалёв В. В. Социально-психологическая оценка персонала. — М.: Юнити-Дана, 2004

Актуальность. Руководителю любого звена важно обладать хорошими коммуникативными навыками, учитывать индивидуальные особенности подчинённых для того, чтобы успешно направлять и руководить персоналом на любом, малом или крупном предприятии. В настоящее время руководителю необходимо улучшать свои коммуникативные способности для того, чтобы эффективно управлять коллективом, повышать свой профессиональный уровень, вырабатывать индивидуальный стиль руководства организацией. Эффективное общение сверху вниз помогает подчиненным понимать, принимать и реагировать на все изменения в деятельности организации.

Объектом исследования является коммуникативный процесс.

Предметом исследования выступает структура коммуникативных качеств руководителей.

Цель исследования: исследовать коммуникативный процесс и основные качества в управленческой деятельности современного руководителя организации.

В соответствии с целью были сформулированы следующие задачи:

1. Изучить особенности коммуникации в современных условиях.

2. Рассмотреть коммуникативный процесс в организациях.

3. Определить влияние стиля управления и общения руководителя на коммуникацию людей в коллективе.

4. Сделать выводы по существующей проблеме на основе исследования.

Гипотеза: при проведении исследования я исходила из предположения, что стиль общения и управления руководителя влияет на коммуникацию в коллективе. Таким образом, я предполагаю, что комбинация стилей управления авторитарного и демократического способствует повышению требовательности и заботы к персоналу, заинтересованности и целеустремлённости среди сотрудников, улучшению общения среди коллег.

Методологическая основа. Теоретические положения выдвинутые в работах российских учёных Анцупова А. Я., Ковалёва В. В., Арсеньева Ю. Н., Забродина Ю. М., Старобинского Э. Е., Галькович Р. С., Набокова В. И., Бодалёва А. А., Яковлева И. П., Дуракова И. Б., Родина О. А., Рева В. С., Чернышева В. Н. и разработанные в трудах «Управление персоналом. Модели управления», «Психология личности и управление человеческими ресурсами», «Ключи к общению. Основы теории коммуникации», «Теория управления персоналом», «Деловое общение», «Социальная психология», «Социально-психологическая оценка персонала».

Методы исследования. Для подтверждения выдвинутой гипотезы применялись следующие методы исследования: анализ литературных источников, беседа, тестирование.

В исследованиях применялась методика В. П. Захарова для определения стиля управления персоналом и методика В. В. Бойко для изучения коммуникативной установки.

Данное исследование проводилось в г. Липецке на базе офиса ОАО «Альфа-Банк». Выборка составила 15 человек.

Практическая значимость: данная работа может быть использована менеджерами, руководителями любого звена, кадровыми работниками, студентами и всеми заинтересованными этой проблемой специалистами.

Глава 1: Теоретическое исследование коммуникативных качеств современных руководителей

1.1 Теоретические основы категории коммуникация Среди социальных процессов одно из ведущих мест занимает коммуникация (от лат. communicatio — способ сообщения, передачи) как необходимый элемент взаимодействия людей, групп, народов, государств, в ходе которого осуществляется передача и взаимопередача информации, чувств, оценок, значений, смыслов, ценностей и т. д. Без коммуникации невозможно конституирование социальных общностей, социальных систем, институтов, организаций и т. д., невозможно существование социальности, социума как такового. Коммуникация пронизывает все стороны жизни общества, социальных групп и отдельных индивидов. Всякое исследование социальной жизни затрагивает те или иные ее формы. Коммуникация между людьми происходит в форме общения как обмен целостными знаковыми образованиями (сообщениями), в которых отображены знания, мысли, идеи, ценностные отношения, эмоциональные состояния, программы деятельности общающихся сторон. Содержание и формы коммуникации отражают обществ, отношения и исторический опыт людей. Коммуникация обеспечивает связь между людьми, делает возможным накопление и передачу социального опыта, разделение труда и организацию совместной деятельности, управление, трансляцию культуры. Бодалев А. А. Общение и формирование личности. // Социальная психология личности. М, 1979

Коммуникация выделилась в самостоятельный объект социальных наук в связи с развитием технических средств передачи информации, особенно радио, в 20-х гг. XX в. Использование технических средств и одновременно усложнение организационных условий передачи информации привели к уменьшению непосредственного взаимодействия общающихся сторон и к необходимости специального изучения закономерностей опосредствования информации в социальных системах. Развитию теории коммуникации способствовало становление кибернетики, информатики, семиотики. Ведущую роль в социологическом исследовании проблем коммуникации занимает социология массовой коммуникации.

Существует множество определений понятия «коммуникация» .

Например, коммуникация есть передача информации, идей, эмоций, навыков и т. п. посредством символов — слов, картин, графиков. Коммуникация — это процесс, связывающий отдельные части мира друг с другом. Коммуникация — это процесс, который делает общеизвестным то, что было монополией одного или нескольких. И то механизм, посредством которого реализуется власть. Социальная психология / Под ред. Проф. А. М. Столяренко. — М.: Юнити-Дана, 2001

Коммуникация имеет специфику в разных сферах жизни и проявляется в разных формах. Однако можно выделить нечто общее во всех формах коммуникации. Уже Аристотель в «Риторике» заметил, что любое общение предполагает, по крайней мере, три элемента: говорящего, производимое им сообщение и того, кому это сообщение предназначено. Полное описание коммуникации включает и докоммуникативную фазу, в которой происходит формирование целей и потребностей в обмене информацией и намечаются способы их реализации; затем собственно коммуникацию, включающую создание, передачу и прием сообщения, и послекоммуникативную фазу, когда проявляются последствия (эффекты) коммуникации и создается обратная связь. Основными элементами коммуникации являются субъекты коммуникации: отправитель и получатель сообщения (коммуникатор и реципиент (ы)); средства коммуникации (код, используемый для передачи информации в знаковой форме, канал, по которому передается закодированное сообщение от коммуникатора к реципиенту); предмет коммуникации и отображающее его сообщение; эффект (ы) коммуникации, т. е. выраженные или в поведении, или во внутреннем состоянии, или в отношениях субъектов К. последствия коммуникативной деятельности.

В 1948 г. американский политолог Г. Лассуэл предложил простую и наглядную модель коммуникативного процесса (линейную модель коммуникации), включающую пять элементов: Бодалев А. А. Об общении и учете его характеристик при работе с людьми. Л., 1972.

1) Кто? (передает сообщение) — коммуникатор

2) Что? (передается) — сообщение

3) Как? (осуществляется передача) — канал

4) Кому? (направлено сообщение) — аудитория

5) С каким эффектом? — эффективность Эта формула стала основой традиционного деления предметных областей исследования коммуникации на коммуникатора, содержание и средства коммуникации, аудиторию и эффекты воздействия. В формуле Лассуэлла выражен бихевиористский подход к коммуникации как прямому воздействию сообщений коммуникатора на реципиента, который выступает лишь в качестве объекта, реагирующего на воспринимаемую информацию. При таком альтернативном видении сущности коммуникации на первый план выдвигается активность реципиента как авноправного субъекта коммуникативной деятельности.

Каждый из элементов указанной схемы стал объектом многочисленных исследований. Например, выделяются характеристики коммуникатора, способствующие повышению эффективности воздействия. Для того чтобы выступление человека оказало нужный эффект, этот человек должен, по мнению слушателей, обладать такими качествами, как компетентность (наличие соответствующих знаний и навыков), надежность (способность вызывать доверие), динамизм (личностная открытость, активность, энтузиазм).

В 1953 г. Т. Ньюкомбом была предложена интеракционистская модель коммуникации. Субъекты коммуникации в этой модели признаются равноправными и связанными как взаимными ожиданиями и установками, так и общим интересом к предмету общения. Коммуникация рассматривается как реализация этого интереса с помощью передаваемых сообщений. Эффекты коммуникации состоят в сближении или отдалении точки зрения коммуникатора и реципиента на общий предмет, что, в свою очередь, означает расширение или сужение их возможностей взаимопонимания и сотрудничества. Такой взгляд на коммуникацию ставит в центр внимания достижение согласия между субъектами коммуникации, установление равновесия в системе взаимных установок. Модели Лассуэлла и Ньюкомба использовались социологами и психологами для разработки приемов коммуникации в целях рекламы, политической пропаганды и т. д. Буева Л. П. Человек: деятельность и общение. М., 1978

Всесторонне исследовались и особенности аудитории, располагающие к принятию сообщения. Так, было обнаружено, что Я-включенность в содержание коммуникации (близость ее содержания наиболее значимым для аудитории проблемам) снижает эффективность убеждения: у людей в областях, наиболее близких им, существуют наиболее обоснованные и проверенные опытом мнения, изменить которые крайне сложно. Активное ролевое проигрывание изначально неприемлемой позиции способствует ее принятию в будущем.

Важной является степень идентификации человека с группой. Люди, наиболее сильно привязанные к группе, вероятно, менее подвержены влиянию сообщения, не соответствующего групповым нормам. Влияние группы проявляется и в том плане, что мнения, которые люди сообщают публично, труднее изменить, чем те, которые широко не афишировались. Замечено также, что поддержка даже одного человека ослабляет давление большинства на индивидуальное мнение. Андреева Г. М. Общение и оптимизация совместной деятельности. М., 1987

Основные виды коммуникации. Общепринятой признана классификация видов коммуникации на основании уровня или контекста, в котором она осуществляется. Согласно этому критерию, наиболее часто выделяют следующие виды коммуникации: межличностную, групповую и массовую.

Межличностная коммуникация представляет собой непосредственный, «лицом к лицу» контакт людей. Такая коммуникация предполагает известную психологическую близость партнеров, наличие понимания и сопереживания. В межличностной коммуникации можно выделить три взаимосвязанных стороны: коммуникативную (в узком смысле слова «коммуникация»), перцептивную и интерактивную. Коммуникативная сторона (в узком смысле слова) межличностной коммуникации состоит в обмене информацией между партнерами по общению, передаче и приему мнений и чувств. Интерактивная сторона межличностной коммуникации (от слова «интеракция» — взаимодействие) заключается в обмене действиями между взаимодействующими сторонами (например, вопрос — ответ, просьба — отказ или согласие). Перцептивная сторона межличностной коммуникации затрагивает процесс восприятия и понимания людьми друг друга, формирование определенных межличностных отношений. Агеев B.C. Психология межгрупповых отношений. М., 1983

По характеру взаимодействия можно различать личностную и ролевую межличностную коммуникацию. Первая носит более экспрессивный характер, связанный с самовыражением «Я». Само участие в коммуникации имеет при личностной коммуникации самодовлеющую ценность. Как форма, так и содержание личностной коммуникации, не связаны сколько-нибудь строгими нормами, а имеют индивидуализированный и ситуативный неформальный характер. Ролевая разновидность межличностной коммуникации более формализована в своих проявлениях, ее содержание и форма определены ролевыми отношениями партнеров, а процесс передачи информации нацелен на достижение определенного результата. Поэтому коммуникация носит более стандартный, рациональный и инструментальный характер. Являясь наиболее древней формой, межличностная коммуникация сохраняет и в современном обществе ведущую роль в формировании личности и ее отношений с внешним миром. В сложных информационных процессах современного общества она выступает как противовес массовым формам коммуникации, опосредствуя их влияние на личность. Ролевая разновидность межличностной коммуникации наряду с групповой коммуникацией составляет основу системы коммуникации в организациях. Войкунский А. Е. Я говорю, мы говорим: Очерки о человеческом общении. М., 1982

О групповой коммуникации принято говорить в тех ситуациях, когда люди вступают в общение в малых группах (количество их членов может быть от 3 до 20−30 человек). В групповой коммуникации продолжают действовать все закономерности, присущие межличностной коммуникации, однако, появляются и специфические для данного типа коммуникации феномены, к которым относятся: лидерство и руководство в группе, т. е. процесс межличностного влияния, стимулирование группы, нацеливание ее на выполнение определенных задач; процесс принятия группового решения, т. е. обсуждение значимых для группы проблем, в процессе которого происходит выяснение позиции ее членов, оценка проблемы, поиск и выработка общего группового решения; структура коммуникации в группе, т. е. совокупность позиций членов группы относительно получения и хранения значимой для группы информации. Станкин М. И. Психология общения. — М.: Инст-т практической психологии, 1996

Массовая коммуникация — это процесс распространения информации и влияния в обществе посредством специальных средств: печати, телевидения, радио, кино и т. д., в результате чего сообщение поступает сразу к большим группам людей. Эта форма коммуникации осуществляется специальными организациями (издательствами, агентствами, редакциями, студиями), образующими социальный институт массовой коммуникации. Гришина Н. В. Я и другие, общение в трудовом коллективе. Л., 1990

Особенность процессов массовой коммуникации — в соединении централизованного, институционально организованного производства информации с ее рассредоточенным массовым потреблением. Вследствие этого массовая коммуникация стала одним из наиболее эффективных способов социального контроля над массовым поведением. Исторические предпосылки возникновения и развития массовой коммуникации связаны с развитием капитализма. Массовое производство и сбыт товаров потребовали формирования с помощью рекламы стандартизированных запросов массового потребителя; расширение рынка рабочей силы привело к повышению мобильности трудящихся масс и вместе с тем к расширению диапазона их информационных потребностей; необходимость в более квалифицированной рабочей силе способствовала всеобщей грамотности; политическая форма капиталистического общества предполагала распространение политического влияния институтов власти на широкие слои населения не только методами прямого подчинения, но и «обработкой умов»; повышение производительности труда создало предпосылки для уменьшения рабочей недели и вместе с тем породило новые потребности, связанные с проведением свободного времени. Толстых А. В. Наедине со всеми: о психологии общения. — Минск: Харвест, 1990

В социологических концепциях технологического детерминизма утверждается, что массовая коммуникация — плод усовершенствования только технических средств переработки и распространения информации, позволяющих получить практически одновременный доступ к соц. значимым сообщениям большому числу людей, независимо от места жительства и социального статуса. Таким образом, основная задача массовой коммуникации в современном обществе — демократизация обществ, жизни, возникновение «глобальной связи» между людьми.

1.2 Понятие современного руководителя Управление фирмой, организацией, учреждением, его подразделением, группой сотрудников — это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходиться работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела.

Качества руководителя можно условно разделить на две группы. Первая группа — его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности.

Вторая группа — интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.

Одно из основных психологических качеств руководителя — его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить: Рабочая книга практического психолога: пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А. А. Бодалёва, А. А. Деркача, Г. Л. Лаптева. — М.: Изд-во Инст. Психотерапии, 2002

— проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

— системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

— практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;

— консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

— оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстановки, самостоятельно принимая наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;

— последовательно и целеустремлённо, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке;

— самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

Ниже приводится перечень качеств хорошего руководителя, составленный по результатам зарубежных исследований.

Хороший руководитель: Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. М., 1991

1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми.

2. Должен быть лидером.

3. Может построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать.

4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени.

6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в организации, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на организацию.

8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.

9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.

10. Обсуждает свои качества, принимая замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.

11. С выдержкой относится к победам и поражениям.

12. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем.

13. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.

14. Компетентен в специфических проблемах управления.

15. Переводит свои идеи на язык, понятный для людей.

16. Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

17. Даёт понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе.

18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчинённых, жёстко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.

19. Предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.

20. Способен вызвать к себе расположение.

21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчинённых.

22. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приёмами достижения этого.

23. Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами.

24. Должен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её.

25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах организации.

26. Должен нести ответственность за порученное дело.

27. Открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.

28. Постоянно занимается выявлением «звёзд» в своём окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из «звёзд» формирует кадровый резерв на выдвижение.

29. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной реализации подчинённых, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении служебных обязанностей.

30. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в подразделениях. Ими занимаются его функциональные помощники и «звёзды» коллектива. Сам руководитель выступает в роли арбитра или человека, ставящего точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

Профессионализм руководителя — постоянно самовозрастающая величина. Он призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные «роли», которые определяются его положением в организации. Таких ролей достаточно много: Васильев Г. С. Проблема коммуникативных способностей членов первичных учебно-воспитательных коллективов. Автореф. дис. М., 1977

1. Администратор (наблюдает за исполнением).

2. Плановик (разрабатывает методы и средства, помощью которых другие достигают цели).

3. Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе, организации).

4. Эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту).

5. Представитель (коллектива во внешней среде).

6. Регулятор (отношений внутри группы, организации).

7. Источник (идей, информации, поощрений и наказаний).

8. Судья (а также миротворец).

9. Символ (пример, лицо коллектива).

10. Диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность: «Все претензии ко мне, действуйте от моего имени», «передайте, что я приказал»).

11. Старший товарищ (к которому обращаются за помощью).

12. «Козёл отпущения» (человек, отвечающий за всё в случае неудачи).

Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать сильный руководитель.

Существует и перечень признаков слабого руководителя.

Слабый руководитель: Васильев Г. С. Проблема коммуникативных способностей членов первичных учебно-воспитательных коллективов. Автореф. дис. М., 1977

1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и приготовиться к ним.

2. Убеждён, что знает дело и владеет им лучше всех, поэтому всё старается сделать сам.

3. Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего ему постоянно не хватает времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывая приказ и в то же время консультируя стоящего у письменного стола сотрудника.

4. Заваливает бумагами письменный стол. Причём совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны.

5. Работает по 10−14 часов в сутки, даже по ночам. Засиживается в кабинете допоздна.

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы — домой, из дома — на работу.

7. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой.

8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешённых вопросов лежит на его плечах, давит на психику.

9. Всё видит белым или чёрным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.

10. Склонен «из мухи делать слона». Случайным, непринципиальным деталям придаёт слишком большое значение, не способен отличить главное от второстепенного.

11. Старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять выполнимое.

12. Фамильярен с подчинёнными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.

13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен перекладывать вину за свои ошибки на других.

14. Работает по принципу «открытых дверей», к нему в кабинет идёт кто хочет, когда хочет и по любому поводу.

15. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в президиуме занимает место в первом ряду.

Многие руководители в повседневной управленческой деятельности совершают характерные ошибки. Перечислим типичные ошибки управления и рекомендации по их устранению: Бир С. Наука управления. М., 1971

Перенос решения на завтра.

Этот недостаток — самый распространённый, и огромная кипа бумаг на вашем столе — его первый признак. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного и чёткого представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает письменная формулировка ближайших задач. Попробуйте обсудить проблему с ближайшими сотрудниками, с опытными людьми. Узнайте, бывали ли подобные проблемы раньше. Установите жёсткие сроки решения вопросов. Разделите проблему на части.

Выполнение работы наполовину.

Быть до предела занятым и работать творчески — вовсе не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но решать лишь малую их часть. С точки зрения повседневной производительности труда и сохранения собственной нервной системы полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые всё равно не удастся довести до конца. Необходимо помнить, что не решённые до конца проблемы тяжким грузом ложатся на вашу психику, тогда как каждое законченное дело даёт нам чувство морального удовлетворения.

Стремление сделать всё сразу Одновременное решение нескольких проблем — самый верный путь к неврозам. Следует всегда помнить об этом. Большинство из нас может интенсивно заниматься решением только одной проблемы, поэтому переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая уже полностью решена или хотя бы получено ясное представление о характере её решения.

Стремление сделать всё самому.

Управление — это та функция руководителя, которую нельзя совместить со стремлением сделать всё лично. Задача состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других. Руководитель обязан создавать такие условия, чтобы в его группе, отделе сотрудники работали наиболее эффективно. Он направляет и контролирует ход запланированных работ.

Убеждение, что вы знаете всё лучше других.

Если перед вами встала какая-то особая, нестандартная задача — отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить авторитет, обратитесь к специалистам.

Неумение разграничить функции.

Отсутствие чёткого разграничения задач, ответственности и служебных функций очень часто подводит организацию дела. Необходимо точно определить задания, обязанности, информационные каналы и степень ответственности каждого. Тогда в коллективе будут исключены как возможность перекладывания ответственности за невыполнение работы одним сотрудником на другого, так и дублирование управленческих операций.

Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность — ясные и детализированные должностные инструкции, увязанные с постоянно модернизируемой схемой организации и меняющимися целями её деятельности Попытки переложить вину на других.

Многие руководители часто занимаются делами совершенно бесполезными и абсолютно излишними. Типичный пример — перекладывание вины на других в случае неудачи. Полезная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезнее вместо этого нацелить свою деятельность в будущее — на то, что необходимо сделать незамедлительно.

Необходимо отметить, что каждый руководитель имеет свой стиль руководства.

Стиль руководства — это типичная для руководителя система приёмов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется и в манере руководителя руководить, слушать других людей, и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нём можно судить по тому, как организовано личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого коллектива.

Принято выделять три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Этот подход к анализу и классификации стилей является наиболее распространённым.

Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жёстко регламентирует всю деятельность подчинённых, не давая им возможности проявлять инициативу. Подчинённые должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти руководителя, который обычно ориентирован на решение чисто служебных задач, не доверяет подчинённым, пресекает всякую критику в свой адрес. Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом. Модели управления. — М.: Изд-во ГРИФ УМО РФ, 2005

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. Он консультируется с подчинёнными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий подчинённым. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчинённых контролируется не только руководителем, но и активистами. Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом. Модели управления. — М.: Изд-во ГРИФ УМО РФ, 2005

Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчинённых. Руководитель выступает в роли посредника пи осуществлении контактов, обеспечивая своих подчинённых информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотёк, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление — либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчинённого. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа подчинённых выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют группой и спасают дело. В некоторых ситуациях (творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, в течении непродолжительного времени. Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом. Модели управления. — М.: Изд-во ГРИФ УМО РФ, 2005

Возможны и другие классификации стилей руководства.

При этом руководитель может выступать как в роли лидера, так и в роли администратора.

Чем отличается руководитель-администратор от руководителя-лидера?

Основное их различие состоит в том, что лидер не командует, не приказывает и не давит на работников ради достижения каких-либо, порой далёких от их понимания, целей, а ведёт людей за собой к решению общих для коллектива проблем.

Руководитель административного типа ориентирован всегда (или почти всегда) на требования сверху, на тех, кто его назначал, от отношения которых зависит его карьера. Потребности управляемого коллектива для него имеют значение лишь постольку, поскольку есть указание вышестоящих руководителей быть чутким, заниматься социально-бытовыми и профессиональными нуждами подчинённых. Он проводит линию, быть может, совершенно правильную, не интересуясь или мало интересуясь отношением к ней тех, кем его поставили командовать. Для него все подчинённые — на одно лицо. Он различает их не как личности, а как работников — лишь по степени включённости в решение задач, продиктованных сверху им самим. Забродин Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. — М.: Менеджмент, 2002

Административный стиль управления исключает равноправный обмен критическими замечаниями: с администратором не поспоришь. Он устремлён к созданию и укреплению своего доминирующего положения в коллективе практически любыми средствами и абсолютно убеждён в том, что люди нуждаются в твёрдой руке, в руководителе, решающим всё за коллектив не только в крупных делах, но и в мелочах. Так как для администратора все люди, находящиеся ниже его в управленческой иерархии, одинаковы, то и побуждать их к деятельности следует одинаковыми средствами, среди которых на первое место он ставит методы прямого командного воздействия (давление, принуждение, наказание, контроль, запугивание последствиями и т. п.).

В слабых проявлениях администратор — человек, с которым можно сосуществовать, но сотрудничать не за страх, а за совесть — едва ли. Нередко руководитель этого типа бестактен, бесцеремонен, груб. Для него характерна двойственная психология: «вверх» — предпочтение, «вниз» — презрение. Втайне он хотел бы увеличения своей независимости от руководства и усиления зависимости от себя людей, стоящих ниже. Часто он отождествляет себя с той организацией, которой управляет.

Неафишируемый принцип администратора — «все средства хороши для достижения цели», что на деле отнюдь не означает, будто любой ценой можно получить стоящий результат.

Администратор глубоко верит в то, что люди всё стерпят или, точнее, должны стерпеть от своего начальника. А если не захотят, их надо заставить, принудить, поставить на место. При этом он считает допустимым применение любых доказательств превосходства представителей руководства над рядовыми сотрудниками.

Руководитель такого типа чаще всего не терпит критики. Пренебрежение к людям является следствием основополагающей установки администратора — «я выше других, так как я на более высокой должности», «мои преимущества неоспоримы, иначе бы мне не поручили эту ответственную работу». Люди подчиняются ему не как сотруднику, обладающему интеллектуальными и профессиональными преимуществами (хотя они могут быть ему действительно присущи), а из-за опасения попасть под удар его бесцеремонной, унижающей, подчас уничижительной критики.

Социально приемлемым и эффективным в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. Что же характеризует лидера? Прежде всего — его способность воспринимать нужды коллектива, его проблемы и выполнять ту долю работы по их удовлетворению и решению, которую остальные члены коллектива взять на себя по каким-либо причинам не могут. Лидер может выступать во многих амплуа, тогда это лидер широкомасштабный (или даже универсальный), или быть узкопрофилированным, узкоспециализированным. Сотрудники обычно безошибочно улавливают это различие и не путают, с каким вопросом к нему обращаться. Из этого следует, что лидер в одном отношении может оказаться ведомым в другом. Лидер знает, в чём состоят интересы тех людей, с которыми он связан по работе, способен понять трудности (проблемы) и отдельного человека, ощущает, кто в нём нуждается. Он готов отстаивать интересы сотрудников, обладает хорошо развитой способностью понимать и ясно выражать общие интересы коллектива. Готов вступиться за человека, с которым обходятся несправедливо. Ставит вопросы о нуждах коллектива перед руководством. Способен понимать то, о чём люди предпочитают умалчивать, уловить и выразить общее мнение членов коллектива по любым важным для них вопросам. Готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива. Может, независимо от занимаемой должности, принимать на себя функции представителя коллектива. Настойчив в отстаивании интересов коллег. Способен вовлекать людей в обсуждение проблем коллектива, выступать с предложениями об удовлетворении нужд подчинённых. Забродин Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. — М.: Менеджмент, 2002

Таким образом, лидер — это человек с представительскими склонностями и способностями. Он — выразитель позиций, общих для коллектива. Именно поэтому люди объединяются вокруг него и идут за ним даже тогда, когда поднимаемые им вопросы непосредственно не затрагивают их личные интересы. Человек становится действительным лидером не только потому, что он способен и склонен выражать интересы людей. Он практически действует, чтобы потребности людей удовлетворять справедливо.

Лидер способен вовлекать людей в деятельность, не отдавая прямые распоряжения и команды. Он в высокой степени наделён «чувством локтя», умеет убеждать, склонен поощрять. Он обладает неформальным авторитетом (ему подчиняются, за ним идут, даже если он не занимает руководящего поста). Лидер оптимистичен (уверен, что подавляющее число проблем, которые встают перед людьми, разрешимы). Умеет планировать совместную работу с учётом интересов и возможностей каждого члена коллектива. Люди без особых колебаний соглашаются на участие в делах, которые он организует, так как знают, что он не станет предлагать им бесполезную работу. Способен вовлекать людей в выполнение дел, необходимых коллективу, но не очень выгодных для отдельных сотрудников. Способен использовать для принятия коллективных решений мнения и предположения, противоположные собственной позиции. Умеет увлечь людей на выполнение незапланированных заданий.

Лидер — это человек, за которым идут не в силу формального подчинения или из-за страха перед начальством, а потому, что он обладает способностями и умением превращать организуемые им дела в интересные и привлекательные для других. Он ведёт за собой людей, а не угрожает наказанием за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то не часто и так продуманно, что достоинство людей не унижается.

Существует такое представление: человек ведёт за собой людей лишь тогда, когда может утешить их в трудную минуту. Это в большей степени верно. Если человек уважает людей, относится к ним доброжелательно, склонен помогать им в поисках справедливых решений, способен к сопереживанию, умеет одобрить, выразить сочувствие, если к тому же он предупредителен и вежлив, люди будут тянуться к нему. Лидер с установкой на утешение находит время выслушать и умеет это делать, серьёзен при обсуждении личных трудностей сотрудников, оптимистическим подходом к проблемам вызывает у людей веру в свои силы, умеет хранить доверенные ему тайны.

Главное качество, которое влечёт к такому человеческому типу — это доверие к людям. А когда человек доверяет людям, они обычно отвечают ему тем же.

Но качества утешителя принесут пользу делу лишь в том случае, если они сбалансированы установкой на рациональный анализ проблем, с которыми к лидеру обращаются. Одни утешения, без анализа путей преодоления трудностей и без практических действий, направленных на решение проблем, не могут служить основой длительного влияния на других людей.

Для достижения успеха в управленческой деятельности руководитель должен развивать в себе творческие способности: Рева В. Е. Деловое общение. — Пенза: Пенз.гос.ун-т, 2003

— инициативность;

— умение решать нетрадиционные проблемы;

— способность оригинально подходить к любым задачам;

— критический дар;

— альтернативное (многовариантное) мышление, способность видеть проблемы там, где для других всё ясно;

— способность распознавать недостатки в хорошо работающих системах;

— склонность всё усовершенствовать;

— умение психологически перестраиваться, когда меняются условия или возникают принципиально новые задачи;

— способность действовать вопреки мнению людей;

— установку на решение нетрадиционных проблем вопреки привычным схемам и подходам;

— склонность к самостоятельности (в частности, предпочтение работы с руководителем, который не детализирует заданий);

— новаторство;

— настроенность против всех проявлений бездумности;

— способность воспринимать критические замечания как указатели направлений совершенствования дела или как источник новых идей и новых подходов;

— открытость всему новому;

— способность к риску;

— склонность и способность выдвигать при обсуждении проблем много идей.

Современный руководитель, будучи бесспорным лидером, в то же время должен обладать умением, когда того требуют обстоятельства, использовать административные методы управления. Иначе говоря, для того, чтобы управлять людьми, он должен: овладеть искусством управления собой как лидером и как администратором; мыслить системно, панорамно (широко, комплексно) и одновременно профессионально предметно, со знанием деталей и тонкостей управленческого процесса; понимать, принимать и использовать точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным, и одновременно проводить свою принципиальную линию; не поддаваться неделовому нажиму сверху и вместе с тем не оказаться в оппозиции к руководству; уметь не соглашаться, не будучи при этом неприятным; быть склонным принимать новые идеи, внедрять обоснованные нововведения.

Говоря о личностных качествах руководителей, успешно реализующих нововведения в подчинённых им организациях, подразделениях, чаще всего отмечают: Ананьев Б. Г. О соотношении способности и одаренности.// Проблема способности. М., 1982

— организаторские способности;

— высокий профессионализм;

— стремление к самоутверждению, самореализации, успеху.

Организаторские способности руководителей представляют собой сложное по структуре личностное образование, позволяющее быстро и эффективно решать задачи управления подчинёнными. Оно включает в себя творческий потенциал руководителя, его интеллектуальные и коммуникативные особенности, эмоционально-волевые характеристики, педагогические возможности, а также обусловливается такими чертами характера, как энергичность, оптимизм и др.

Применительно к нововведениям, организаторские способности руководителя можно оценить по следующим показателям: Дуракова И. Б., Родин О. А., Талтынов С. М. Теория управления персоналом. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004

— познавательная активность (потребность в активном решении служебных задач с привлечением новых, нестандартных средств и методов);

— преобразование задачи по внедрению нового опыта в «собственную» проблему;

— скорость решения задачи по нововведению;

— наличие нескольких вариантов решения по организации внедрения нововведения;

— глубина прогнозирования и предвосхищения результата нововведения;

— положительное эмоциональное отношение к новаторской задаче;

— полнота актуализации знаний и умений (профессиональных, юридических, управленческих, психологических, педагогических и т. д.).

Организаторские способности проявляются в целеустремлённости, активности, умении привлечь к разработке новшества специалистов, заручиться поддержкой вышестоящего органа управления. Умелые руководители поддерживают контакт со всеми подчинёнными, со многими коллегами и управленцами других ведомств.

Американский специалист по психологии управления Герба Саймон отмечает, что он поддерживает контакты примерно с 1000 человек. Каждый из них, в свою очередь, поддерживает отношения примерно с другими 500−1000 человек, неизвестными ему. Поэтому, чтобы получить ответ на какой-то вопрос, ему достаточно нескольких телефонных звонков. Поступая подобным образом, можно не только поддерживать высокий уровень информированности, но и вырабатывать определённую стратегию поведения.

1.3 Коммуникативный процесс в организации Коммуникационный процесс сложен. Он состоит из ряда этапов, которые взаимосвязаны между собой и взаимозависимы. Каждый из этапов необходим для того, чтобы мысли и идеи одного индивида стали понятны другому.

Особого внимания заслуживают межличностные коммуникации, которые зависят от множества факторов. Изучение влияния различных факторов, таких, как, обратная связь, статусные различия, стиль управления, компетентность, доверие и совместимость работников, культурные различия и многие другие, позволяет изучать процессы межличностных коммуникаций.

Для того чтобы обеспечить четкие и эффективные коммуникации в организации, необходимо знать и предотвращать возможные помехи в процессе их осуществления.

Итак, коммуникации — это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей. Цель коммуникации — добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. В коммуникациях всегда участвуют, по крайней мере, два лица — отправитель и получатель. Бодалев А. А. Личность и общение. М., 1983

Отправитель — это любой индивид (сотрудник), имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель коммуникации.

Получатель — индивид, воспринимающий сообщение получателя.

Отсюда образуется двусторонний коммуникативный процесс, который представляет собой способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя. Данный процесс вне зависимости от того, разговаривают ли собеседники, обмениваются ли люди жестами или общаются по электронной почте, всегда включает в себя восемь шагов: Андреева Г. М. Социальная психология. М., 1980

1. Рождение идеи, которую хотел бы передать получателю отправитель. Без этого шага не может быть самого сообщения.

2. Кодирование, то есть, идея зашифровывается с помощью подходящих слов, диаграмм, других символов, используемых для передачи информации. На этом этапе отправитель определяет способ передачи, наиболее адекватный порядок слов и символов.

3. Передача. После того как определена форма сообщения, осуществляется его передача, например, в виде служебной записки, телефонного звонка или беседы, т. е. отправитель ставит своей целью выражение сообщения в вербальной или невербальной форме.

4. Получение. На четвертом шаге инициатива переходит к получателю, который должен настроиться на восприятие сообщения, т. е. при устном общении быть хорошим слушателем.

5. Декодирование сообщения. Отправитель стремится к тому, чтобы получатель адекватно воспринял сообщение, точно так, как оно было отправлено. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному отправителем, тем более эффективна коммуникация.

6. Принятие сообщения. После того как получатель получил и расшифровал сообщение, он может принять его или отвергнуть. Именно получатель определяет принять ему сообщение в целом или частично. Факторы, влияющие на решение, зависят от восприятия адресатом степени достоверности сообщения, авторитета коммуникатора, а также от предполагаемого использования послания.