Материальная мотивация продавцов

Успех любой компании во многом зависит от того, насколько эффективным окажется труд ее сотрудников. А наибольшая эффективность достигается, только если работники заинтересованы в результатах своей трудовой деятельности. Сегодня система управления персоналом, а именно продавцами, немыслима без такой важной составляющей, как материальная мотивация труда.

Проблема материальной мотивации продавцов на сегодняшний день почти не изучена, несмотря на то, что эта тема весьма актуальна. Единой точки зрения по этому поводу не существует. Например, известные ученые Фредерик Герцберг и Питер Друкер отнесли заработок к вспомогательным факторам, влияющим на удовлетворенность работой.

Основные проблемы.

• 1. На первый взгляд, для компании материальная мотивация является затратной частью, а для менеджеров по продажам (МпП) доходной. Конечно, интересы фирмы и МпП нельзя назвать идентичными, но согласовать их можно и нужно.
• 2. Материальная мотивация — один из ключевых факторов в достижении результатов в работе продавца. Другие два не менее важных фактора — это дополнительное обучение и условия работы, предоставленные компанией. Одним словом, нужно не только просто хотеть, но и уметь работать, причем необходимо иметь возможность эффективно выполнять свои обязанности.

Каждый МпП — это своего рода миникомпания. Целью работы компании является и получение прибыли, и повышение рыночной стоимости (капитализации). Целью работы продавца (миникомпании) является то же самое. Исходя из этого материальная мотивация не должна быть единственным способом привлечения сотрудника со стороны фирмы либо единственным критерием выбора компании со стороны продавца. Для продавца идеально — профессионально расти и зарабатывать.

В случае неадекватной материальной мотивации говорят: «Они делают вид, что мне платят, а я делаю вид, что работаю». Материальная мотивация МпП — ресурс и инструмент в достижении бизнес-результатов. До того, как хозяин скажет: «На такие деньги другие будут работать охотно», ему следует подумать о следующем:

• 1) Раз «другие» — хорошие и способные, почему они без работы? В наше время люди выбирают компании, а не наоборот.
• 2) Правильная схема материальной мотивации МпП — это инвестиция, а не затратная часть.
• 3) Как сказал Зиг Зиглар: «Ты можешь получить все, что хочешь, только дай возможность другим получить то, что они хотят!».
• 4) Прибыль = доходы — расходы. Расходы можно уменьшить не всегда значительно и безболезненно. Лучше подумать о том, как увеличить доходы.

Контракт по материальной мотивации (КММ), документ, дающий МпП четкие условия работы на год. Продавец знает, что компания от него ожидает (результаты, цифры) и что он получит в случае достижения тех или иных результатов (вознаграждение). Фирма со своей стороны, во-первых, создает основу для достижения больших доходов, во-вторых, может расписать бюджет и расходы, связанные с продажами.

Без контракта текучка будет значительно выше, мотивация ниже, а привлечь на работу хороших МпП будет тяжелее.

Стоит также отметить, что случаев, когда сверхвысокие доходы продавцов разорили компанию, в практике не было, а вот примеров, когда «экономия» в части мотивации МпП приводит к отрицательной селекции, плохим результатам отделов продаж и уходу компаний с рынка — много.

Роль продавца очень важна. Он расширяет контактную поверхность между компанией и рынком, находит новых клиентов, доносит стратегию компании (если таковая имеется) до внешнего мира, в жесткой борьбе обеспечивает «кислород» компании. И это уже много. Необходимо помочь продавцам защитить уже достигнутые успехи и не сваливать на них всю ответственность за успех на рынке и финансовые результаты компании. Существует, как минимум, пять наиболее распространенных мифов на тему, что продавцы должны и что они могут сделать.

Миф 1: Продавцы определяют объем продаж компании.

Правда: Продавец должен добиться первой продажи, а станет ли случайный клиент постоянным, это уже зависит от работы всей компании. А на объем чаще всего постоянные клиенты влияют больше, чем новые. В компании далеко не всегда действует аналог закона Паскаля, то есть явление, при котором давление со стороны рынка распределяется равномерно (или хотя бы частично) среди всех отделов и департаментов.

Обычно все выглядит по-другому — все (помимо продавцов) ведут себя как критики, аналитики, болельщики, как угодно, но не как игроки одной команды с продавцами. А если еще учесть, что отделы бухгалтерии, логистики, маркетинга, производства, как правило, раздуты по штату, а отдел продаж, наоборот, сжат, то и получается такая карикатура. После обеда сотрудники озабоченно обсуждают: «У продавцов опять проблемы: то ли план не выполняют, то ли тендер проиграли, то ли старые клиенты уходят, то ли новые продукты не продаются». А контекст понятен — мы тут ни при чем!

Миф 2: Хороший продавец должен уметь продать любой товар.

Правда: Продажи «любого» товара отрицательно сказываются и на будущих продажах, и на имидже фирмы и продавца. А плохому продавцу легче обмануть клиента, чем бороться за изменения в своей компании. Хозяева фирмы все время беспокоятся о количестве клиентов, а переживать надо за число постоянных клиентов, обращая внимание на то, какой компания должна быть, чтобы они возвращались.

Миф 3: Продавец должен построить такие отношения с клиентом, чтобы тот всегда покупал только у его компании.

Правда: Клиенты выбирают рационально, нейтрально либо эмоционально, включая и гибридные варианты, то есть несколько упомянутых подходов одновременно. Если покупатель выбирает исключительно эмоционально, у продавца есть шанс оставить в тени характеристики компании и продукта и перевести клиента в поле личных отношений, сделав ключевым элементом выбора себя. Но это происходит не всегда. Для начала необходимо узнать, по каким параметрам клиент выбирает. Потом, опираясь на его потребности, нужно выделить, кто за какие предоставленные им условия отвечает в вашей компании. Там будут и наличие товара на складе, и условия оплаты и доставки, и сервис, и дополнительные услуги.

Миф 4: Продавец может сделать так, чтобы компания была сфокусирована на клиента.

Правда: Сделайте список — рейтинг внутренних приоритетов компании. Если в нем отдел продаж не находится на первом месте среди других отделов, то в рейтинге внешних приоритетов клиент также не может оказаться на его верхней строчке. Это взаимосвязанные вещи. И второй момент. Не надо надеяться, что сотрудники (и не только из отдела продаж) могут относиться к клиентам лучше, чем вы сами к ним относитесь.

Миф 5: Продавец должен донести до клиента уникальность продукта и компании.

Правда: Нельзя донести то, чего нет. Попытка создать или изменить саму компанию чаще подменяется трюком, который сводится к изменению имиджа организации. Это совершенно разные вещи, которые различаются между собой как понятия «быть» и «казаться». Первое — это длинный и кропотливый процесс, требующий и видение, и стратегию, и позиционирование, второй — простой, недорогой продукт: пару недель работы консультанта. Продавцов заставляют жить на оперативном уровне и при этом решать вопросы, возникающие на стратегическом. Они по определению делают то, что срочно, а кто-то другой должен заниматься тем, что важно. Продавцов обвиняют в том, что они не умеют донести уникальность компании, а когда у фирмы спрашивают, в чем же ее уникальность, ответа либо просто нет, либо он непонятен для рынка. Проблема в том, что клиенты встречаются все более грамотные.