Природа и социальная роль конфликтов

ЦЕНТРОСОЮЗ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

БИРСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ТЕХНИКУМ БАШПОТРЕБСОЮЗА

Курсовая работа

По дисциплинам: «Управление персоналом»

и «Управленческая психология»

на тему: "Природа и социальная роль конфликтов"

Выполнил: студент 35 группы

специальности 80 501

Дата: «Менеджмент» (по отраслям)

Оценка: _______________

Подписи: Проверили: Гареев Р.Д.,

Шабай С.А.

Бирск 2007

План:

Глава 1. Сущность и типы конфликтов.

Глава 2. Конфликт как процесс и его этапы.

2.1. Этапы процесса конфликта.

2.2. Социально — психологический климат в коллективе.

Глава 3. Методы управления конфликтами.

3.1.Структурные методы разрешения конфликтов.

3.2. Межличностные методы разрешения конфликтов.

Заключение

.

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие; конфликты, происходящие в коллективе, подразделяются на объектив-ные и субъективные. В основе объективного конфликта — реальная проблема. В субъективном конфликте объект отсутствует, что затрудня-ет его решение.

Выделяют четыре типа конфликтов: внутриличностный, межлично-стный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Конфликт можно рассматривать как непосредственное столкнове-ние сторон и как развивающийся процесс, в котором выделяются че-тыре этапа.

На первом этапе вступают в противоречие интересы оппонентов, и определяется объект конфликта, т. е. создается конфликтная ситуация.

На втором этапе происходит инцидент, т. е. действие, обостряющее конфликтную ситуацию.

Третий этап характеризуется кризисом отношений между оппонен-тами. На этом этапе выделяются две фазы: конструктивная, на которой еще сохраняется возможность совместной деятельности оппонентов, и деструктивная, на которой сотрудничество между оппонентами уже не-возможно.

На четвертом этапе конфликт завершается, т. е. устраняется причи-на, вызвавшая конфликт. На этом этапе крайне важно, чтобы объек-тивный конфликт не трансформировался в субъективный.

Конфликты могут иметь функциональные и дисфункциональные последствия. Функциональные последствия для организации могут за-ключаться в том, что решение конфликта устраивает все стороны. В ре-зультате все чувствуют себя причастными к решению проблемы, совме-стно принятые решения охотно выполняются, оппоненты приобретают опыт сотрудничества. Улучшаются отношения между людьми, и они перестают рассматривать разногласия как «зло», которое всегда приво-дит к плохим последствиям.

Однако конфликт часто вызывает дисфункциональные последствия, которые мешают достижению целей организации. К таким последствиям относятся неудовлетворенность, плохое состояние духа работника, что обуславливает текучесть кадров, представление об оппоненте как «враге», сворачивание взаимоотношений между конфликтующими сторонами, придание большего значения «победе» в конфликте, чем реальной проблеме и т. п.

Для преодоления конфликта используются структурные и межличностные методы. К структурным методам относятся: разъяснение тре-бований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Межличностные способы раз-решения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Глава 1. Сущность и типы конфликтов

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоре-чие. Буквально конфликт означает «столкновение». Обычно с кон-фликтом ассоциируются угрозы, враждебность, непонимание, по-пытка доказать свою правоту, обиды. Обычно конфликт рассматри-вается как явление негативное и нежелательное, которого следует избегать. Так считали представители различных школ управления, в том числе и сторонники школы человеческих отношений, которые полагали, что конфликт — это признак неэффективной деятельности фирмы и плохого управления.

Однако некоторые современные теоретики и практики управле-ния считают, что конфликты возможны даже в самой эффективной организации, при самом безукоризненном управлении. Более того по их мнению, конфликты имеют определенное позитивное значе-ние, так как привлекают внимание к проблемам, которые ранее не замечали, так что конфликты могут иметь функциональные послед-ствия для организации при эффективном управлении ими.

В современном обществе роль конфликтов столь велика, что во второй половине XX в. выделилась специальная наука — конфлик-тология, базирующаяся на достижениях философии, психологии и социологии.

Многочисленные конфликты, происходящие в организациях, в зависимости от их характера подразделяются на две крупные груп-пы: объективные и субъективные.

В основе объективного конфликта лежит реальная проблема. В субъективном конфликте объект конфликта отсутствует, что за-трудняет его разрешение. Причинами объективных конфликтов мо-гут быть распределение ресурсов, несправедливое вознаграждение, неудовлетворительные коммуникации и т. п. Субъективные кон-фликты могут быть вызваны разными представлениями о целях и ценностях, ложными психологическими установками и др.

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Примером внутриличностного конфликта, служит ролевой кон-фликт, т. е. ситуация, когда человеку приходится играть две или не-сколько несовместимых ролей. Например, руководитель получает от вышестоящих начальников взаимоисключающие задания: скажем, один заместитель директора магазина требует от заведующего сек-цией реализовать товар, а другой — передать его в другую секцию. Внутриличностный конфликт связан обычно с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе, стрессами.

Межличностный конфликт — один из самых распространенных конфликтов. Он возникает обычно между людьми с разными чер-тами характера, разными взглядами и ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

По мнению новосибирских ученых Ф. Бородкина и Н. Коряка применительно к межличностным конфликтам существует шесть ти-пов «конфликтных» личностей, которые сознательно или случайно провоцируют столкновение окружающих. Это демонстративные, ригидные, неуправляемые, сверхточные, целенаправленно конфликтные и бесконфликтные личности. Демонстративные личности, стремясь быть в центре внимания, часто становятся инициаторами споров, ко-торые ведут с излишней эмоциональностью. Ригидные личности отли-чаются завышенной самооценкой, некритически относятся к своим поступкам, болезненно обидчивы. Неуправляемые личности излишне импульсивны и непредсказуемы в своем поведении. Сверхточные лю-ди характеризуются мелочностью, излишней требовательностью, мни-тельностью и подозрительностью. Целенаправленно конфликтные ин-дивиды используют конфликт в качестве средства для достижения собственных целей. Они часто манипулируют окружающими в своих интересах. Бесконфликтные личности отличаются стремлением всем угодить и часто создают при этом новые конфликты.

Конфликт между личностью и группой возникает, как правило, в тех случаях, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.

Например, обсуждая возможность увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем сни-жения цены, а кто-то будет утверждать, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по ка-честву ниже, чем продукция конкурентов.

Межгрупповой конфликт, как правило, возникает между под-разделениями организации. Например, отдел сбыта, ориентиро-ванный на покупателя, требует улучшения качества продукции пу-тем увеличения затрат на производство, а производственный отдел предприятия, заботясь о соотношении затрат и эффективности, считает невозможным увеличение затрат. Причинами межгрупповых конфликтов в организациях часто бывают стремление подчи-нить, различие исходных позиций, различия в групповой иденти-фикации.

Под стремлением подчинить понимают попытки подразделения (формальной группы) расширить сферу своих полномочий. Рост подразделения сопровождается увеличением количества должностей, а следовательно, — повышаются шансы продвижения по службе. Та-кие подразделения рассматривают будущее с позиции максимального достижения своих целей и стремятся получить максимально полный набор средств для достижения этих целей, включая дополнительные фонды и власть. При этом, как правило, не учитываются интересы других подразделений и не принимаются во внимание другие цели, которые могли бы быть достигнуты, если бы дефицитные ресурсы организации были направлены в другие подразделения.

Нередко взаимодействующие группы вступают в конфликт пото-му, что находятся на разных исходных позициях, определяемых раз-ными жизненными ценностями или трудностями в общении из-за разницы в образовании и, следовательно, во взглядах, лексике и т. п.

Например, такие конфликты могут возникать между оператив-ными подразделениями, с одной стороны, и кадровой службой, за-нимающейся штатным расписанием, с другой стороны.

Помимо различия исходных позиций, причиной межгруппового конфликта может стать различие в групповой идентификации, так как каждая группа склонна считать свои функции более важными для организации, чем функции других групп. При этом работники склонны идентифицировать себя со своими подразделениями.

Глава 2. Конфликт как процесс и его этапы.

2.1. Этапы процесса конфликта.

Конфликт можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как непосредственное столкновение сторон, во-вторых, как развиваю-щийся процесс, состоящий из нескольких этапов.

Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации. На этом, первом этапе конфликта интересы оппонентов вступают в противо-речие. Оппоненты (от лат. opponens — противопоставляющий) — это участники конфликта. На этом этапе обычно четко обозначается объект конфликта, но открытого столкновения еще нет. Внешними признаками конфликтной ситуации обычно являются дискомфорт и напряженность во взаимоотношениях из-за взаимных негативных ус-тановок оппонентов.

На втором этапе целенаправленно или случайно происходит инцидент, т. е. действие, направленное на обострение конфликтной ситуации.

Третьим этапом (стадией) конфликта считаются кризис и раз-рыв отношений между оппонентами. Этот этап в свою очередь со-стоит из двух фаз — конструктивной (на которой еще сохраняется возможность совместной деятельности, т. е. сохраняется шанс раз-решения конфликта путем переговоров) и деструктивной (когда никакое сотрудничество между оппонентами уже невозможно, они утрачивают самоконтроль и их необходимо разъединить).

На четвертом этапе происходит завершение конфликта. Обычно конфликт завершается после устранения причины его возникнове-ния (т.е. объекта). Однако возможны и другие способы завершения конфликта. Например, объект конфликта остается у одного из оп-понентов при устранении остальных. Если же конфликт затягивает-ся, то он из объективного превращается в субъективный.

При эффективном управлении конфликтом его последствия мо-гут быть функциональными, т. е. играть положительную роль, спо-собствовать достижению целей организации. Функциональные по-следствия конфликтов для организации заключаются в том, что проблема, вызвавшая конфликт, решается таким путем, который устраивает все стороны. В результате все сотрудники чувствуют себя причастными к решению проблемы. Совместно принятое решение охотно выполняется, оппоненты приобретают опыт сотрудничества и могут использовать его в будущем. Улучшаются отношения между людьми, и они перестают рассматривать разногласия как «зло», ко-торое всегда приводит к плохим последствиям.

Однако чаще конфликт вызывает дисфункциональные послед-ствия, которые препятствуют достижению целей организации. К таким последствиям можно отнести неудовлетворенность, плохое состояние духа конфликтующих сторон и, как следствие, рост теку-чести кадров и снижение производительности, отсутствие стремле-ния к сотрудничеству и сворачивание взаимодействия между оппо-нентами, напрасную затрату энергии на непродуктивные, конку-рентные отношения между конфликтующими сторонами, представ-ление об оппоненте как о «враге», смещение акцента, т. е. стремле-ние достичь «победы» вне связи с реальной проблемой и др.

2.2. Социально — психологический климат в коллективе.

В трудовом коллективе отношения между его членами обу-словлены двумя факторами: производственной деятельностью (она определяет формальные отношения) и межличностными отноше-ниями (которые определяют неформальные отношения). Состоя-ние неформальных межличностных отношений в трудовом кол-лективе называют социально-психологическим климатом, который характеризуется прочностью внутренних связей между членами коллектива.

Социально-психологический климат коллектива (СПК) всегда характеризуется специфической для современной деятельности лю-дей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого ее участника, индивида и, несомненно, зависит от общего состояния окружающих людей. А атмосфера той или иной общности или груп-пы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, будничной или праздничной.

Социально-психологический климат может быть положительным (здоровым и благоприятным) и отрицательным (неблагоприятным).

Положительный СПК способствует улучшению экономических показателей деятельности коллектива: росту производительности труда, повышению удовлетворенности трудом членов коллектива, его сплоченности. При отрицательном СПК экономические резуль-таты начинают ухудшаться и в конечном итоге происходит распад коллектива.

Одним из наиболее очевидных проявлений благоприятного СПК, способствующего продуктивности совместной деятельности людей, являются внимание, расположение, симпатия человека к че-ловеку, а также настроение духовного подъема, жизнерадостности, которые опираются на ясные цели, увлекательные задачи совмест-ной деятельности, обстановка взаимной ответственности и требова-тельности людей друг к другу.

Таким образом, положительные черты СПК — преобладание и устойчивость атмосферы взаимного внимания, уважительного от-ношения к человеку, дух товарищества, сочетающиеся с высокой внутренней дисциплиной, принципиальностью и ответственностью, требовательностью к другим и к себе.

Значительное влияние на СПК оказывает профессиональная и психологическая совместимость членов коллектива. Игнорирование или недооценка фактора совместимости при формировании отделов и подразделений организации (учреждения) может привести к конфлик-ту и даже развалу коллектива. Совместимость работников проявляется в их способности согласовывать свои действия в различных видах дея-тельности. Психологическая совместимость — это наиболее благопри-ятное сочетание свойств у членов группы, которое обеспечивает успех общего дела и личное удовлетворение от работы. Для достижения со-вместимости надо, чтобы люди по одним важным характеристикам были сходны между собой, а по другим — дополняли друг друга.

Положительный СПК — важнейшее условие развития творче-ской инициативы работников. Хорошие отношения в коллективе могут даже компенсировать малопривлекательный, неинтересный труд. Для повышения производительности труда и удовлетворения людей жизнью руководитель должен заботиться о социально-психо-логическом климате коллектива.

При изучении СПК важно выявить преобладающие настроения. Ничто так не способно мешать делу, как постоянное отсутствие на-строения для работы, что сильнее снижает производительность тру-да, чем даже отсутствие механизации. Если в коллективе преобла-дают неприязнь, вражда, непонимание, то в нем идут бесконечные и бесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить наиболее агрес-сивных людей. На них необходимо сосредоточить воспитательное воздействие.

Для изучения психологического климата в коллективе и его оцен-ки применяют несколько методов. Один из них — анкетирование.

Заключается этот метод в следующем. Членам коллектива выдают анкеты, построенные в виде таблицы, показанной в табл.

Таблица

Характеристика психологического климата

В этом тесте-анкете надо сначала прочитать каждое утверждение слева, затем — справа и дать оценку по шкале от +3 до — 3.

Эти оценки означают:

+3 — свойство, указанное слева, проявляется всегда;

+2 — свойство, указанное слева, проявляется в большинстве случаев;

+ 1 — свойство, указанное слева, проявляется нередко;

О — свойства, указанные справа и слева, проявляются в одина-ковой степени (или не проявляются достаточно ясно);

—1 — свойство, указанное справа, проявляется достаточно за-метно;

—2 — свойство, указанное справа, проявляется в большинстве случаев;

—3 — свойство, указанное справа, проявляется всегда.

Для обработки результатов необходимо вычислить алгебраиче-скую сумму баллов во всех графиках таблицы.

Положительные значения конечного показателя соответствуют оценке СПК как благоприятного, а отрицательные — как неблаго-приятного. Если большая часть коллектива даст отрицательную оценку психологического климата, то психологический климат неблагоприятен, и наоборот.

Существуют и другие тесты, позволяющие оценить психологический климат в коллективе. Трудовой коллектив представляет собой, как уже говорилось ранее, специфическое социально-психологическое образование, характеризующееся межличностными отношениями, которые про-являются в виде групповой активности. Эти межличностные от-ношения опосредованы целями и задачами, стоящими перед под-разделением.

Каждый отдельный человек ориентирован на определенную систему ценностей, т. е. у каждого своя ценностная ориентация.

Совокупность индивидуальных ценностных ориентации состав-ляет ценностно-ориентационное единство коллектива (Цое).

Если коллектив обладает Цое, то профессиональные межлично-стные отношения членов коллектива упорядочены. Люди, вовле-ченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план — в ходе активной работы почти не остается времени и места для личных переживаний.

Чтобы успешно управлять межличностными отношениями тру-дового коллектива, необходимо знать уровень его Цое. который оп-ределяют по методике Вайсмана. Суть ее заключается в следующем: членам коллектива предъявляется набор качеств личности. Каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее цен-ными для успешной совместной деятельности. При этом в опрос-ник включают качества, которые учитывают профессиональную на-правленность изучаемого коллектива Уровень Цое определяется по формуле:

Цое = (n — m) / N * 100

где: п — максимальное предпочтение качеств; m — минимальное предпочтение качеств; N — общее число выборов.

Низкий уровень Цое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. Ес-ли, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совме-стной деятельности работников, улучшения в межличностных от-ношениях не наступает, то есть основания предполагать, что в коллективе развились негативные тенденции на уровне нефор-мальных групп.

В зависимости от уровня сплоченности трудовой коллектив мо-жет быть сплоченным, расчлененным (слабосплоченным) или ра-зобщенным (конфликтным).

Для сплоченного коллектива характерны стабильность состава, поддержание дружеских контактов между его членами в рабочее и нерабочее время, высокий уровень трудовой дисциплины и общест-венной активности и как результат этого — высокие производст-венные показатели. Возникает чувство: «мы — группа».

Для расчлененного коллектива характерно наличие нескольких социально-психологических групп, недружелюбно относящихся друг к другу, большой разброс в показателях дисциплинированно-сти и общественной активности работников.

В разобщенном коллективе доминируют функциональные отно-шения, социально-психологические контакты не развиты, высок текучесть кадров, часты конфликты.

Создание хорошего психологического климата в коллективе яв-ляется необходимым условием эффективной совместной деятельно-сти работников. Она предполагает сработанность, совместимость v нормальный характер межличностных отношений.

Глава 3. Методы управления конфликтами.

3.1.Структурные методы разрешения конфликтов.

Существуют две группы методов (способов) управления кон-фликтными ситуациями — структурные и межличностные. Структурные методы разрешения конфликта включают:

* разъяснение требований к работе;

использование координационных и интеграционных меха-низмов;

установление общеорганизационных комплексных целей;

* использование системы вознаграждений.

Рассмотрим эти методы подробнее.

Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвра-тить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каж-дого сотрудника и подразделения. При этом должны быть опреде-лены уровень результатов, получатели информации, система пол-номочий и ответственности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель уяснил себе эти вопросы, но и подчиненные ясно понимали, что от них требуется в работе.

Координационные и интеграционные механизмы предполагают ис-пользование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то во-просу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему на-чальнику и предложив ему принять решение.

В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции. Компания, где назрел конфликт между взаимосвязан-ными подразделениями, — например, отделом сбыта и производст-венным отделом, может решить этот конфликт, создав промежуточ-ную службу, координирующую объемы заказов и продаж.

Способом, помогающим управлять конфликтом, является также установление общеорганизационных комплексных целей. Суть его в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

Использование системы вознаграждений состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помога-ют различным подразделениям в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграж-дены, т. е. отмечены премией, благодарностью, признанием или по-вышением по службе.

3.2. Межличностные методы разрешения конфликтов.

Межличностные способы разрешения конфликтов включают укло-нение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от кон-фликта.

Сглаживание характеризуется поведением, основанным на убеж-дении, что члены коллектива — одна команда и не следует «раска-чивать лодку».

Принуждение — это попытка заставить принять свою точку зре-ния силой власти. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по праву начальника. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значи-тельную власть над подчиненными.

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Способность к ком-промиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к миниму-му недоброжелательность и часто дает возможность быстро разре-шить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Решение проблемы предполагает признание различий во мнени-ях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Для решения межличностного конфликта может быть использо-вана теория американского психолога К. Томаса, разработавшего тест «Поведение в конфликте». По мнению этого ученого, в кон-фликтной ситуации возможны две стратегии: «напористость» и «партнерство». Содержание первой стратегии сводится к реализации собствен-ных интересов и к достижению собственных целей. Подход жест-кий: оппонент — противник, цель — победа в конфликте.

Вторая стратегия ориентирована на учет интересов и позиций оппонента. Ее содержание сводится к поиску согласия на основе общих интересов.

В рамках этих стратегий существует пять вариантов тактики по-ведения.

При низкой «напористости» и невысоком значении «партнерст-ва» действует тактика избегания, т. е. стремление не брать на себя от-ветственность за принятие решений, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. При этом доминирует стремле-ние выйти из конфликта, не уступая, но и не настаивая на своем, без возражений оппоненту и без высказывания своей позиции.

При низкой «напористости» и высоком стремлении к «партнер-ству» формируется тактика уступок. Суть этой тактики заключает-ся в стремлении сохранить (или наладить) благоприятные отноше-ния с оппонентом, обеспечить интересы партнерства, сглаживая разногласия. Преобладает готовность уступить, пренебрегая собст-венными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, со-гласиться с требованиями и претензиями оппонента.

При высокой «напористости» и низком стремлении к «партнер-ству» осуществляется тактика противоборства, т. е. стремление на-стоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Домини-рует стремление воспринимать конфликтную ситуацию как вопрос победы или поражения.

При средних значениях «напористости» и «партнерства» преоб-ладает тактика компромисса, выражающаяся в стремлении урегули-ровать конфликт, уступая в чем-то в обмен на уступки оппонента. Эта тактика предполагает поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Интересы обеих сторон при этой тактике, как правило, не раскрываются.

При высоких значениях «напористости» и «партнерства» обыч-но осуществляется тактика сотрудничества — поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения позиций, совместный и откровенный анализ разногласий в целях выработки взаимовыгодных решений.

Существует трансактивный метод разрешения конфликтной си-туации, основанный на модели Эриха Берна (США). Суть этой мо-дели в том, что любое «Я» (т.е. человек) интегрирует в себе нормы родителей, состояние ребенка и взрослого человека. Ребенок вынуж-ден принимать семейные нормы, правила, мораль, законы. В пове-дении ребенка доминируют чувства, импульсы. Сам по себе ребенок может быть подчиненным, восставшим, спонтанным и «маленьким профессором». Подчиненный ребенок подавлен и со всем согласен. Восставший ребенок на все предложения родителей отвечает «нет». Спонтанный ребенок соглашается с одними предложениями и от-рицает другие. «Маленький профессор» использует все, что говорят родители, для себя или для окружения. Родители подразделяются на два типа: «нормативные родители» и «кормильцы». «Норматив-ные родители» представляют ребенку определенную самостоятель-ность, но при этом либо требуют неукоснительного подчинения ус-тановленным нормам, правилам и законам (это положительные критические родители), либо воспитывают ребенка, сравнивая его с кем-либо (это отрицательные критические родители). «Родители-кормильцы» все стараются выполнить вместо ребенка, не разрешая ему ничего делать самому.

Реагируя на различные типы родителей, ребенок обладает различными установками; это нередко служит началом конфлик-та. Например, в поведении руководителя доминирует стиль «роди-теля-кормильца», т. е. авторитарный стиль управления. У подчинен-ного же — состояние восставшего ребенка. Конфликт в этой ситуа-ции становится неизбежным. Выход из конфликтной ситуации со-стоит в том, чтобы вернуться и руководителю, и подчиненному в состояние взрослого человека и, выслушав друг друга, попытать-ся оценить доводы каждой стороны, чтобы найти приемлемое решение.

Согласно теории Э. Берна, в менеджменте следует различать три типа взаимопроникновения.

Модель «дополняющего взаимодействия»: при общении с

другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.

«Пересекающаяся» модель. Люди не понимают друг друга,

находясь в различных состояниях (например, «родитель-кормилец»

и «восставший ребенок»). Это конфликтная ситуация, требующая

перехода во «взрослое» состояние.

Модель «скрытого взаимодействия» — слова не совпадают с

мыслями. Например, подчиненный, боясь вызвать критику со сто-роны руководителя, внешне выглядит нормально, но в душе его все напряжено.

Заключение

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие; конфликты, происходящие в коллективе, подразделяются на объектив-ные и субъективные. В основе объективного конфликта — реальная проблема. В субъективном конфликте объект отсутствует, что затрудня-ет его решение.

Выделяют четыре типа конфликтов: внутриличностный, межлично-стный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Конфликт можно рассматривать как непосредственное столкнове-ние сторон и как развивающийся процесс, в котором выделяются че-тыре этапа.

На первом этапе вступают в противоречие интересы оппонентов, и определяется объект конфликта, т. е. создается конфликтная ситуация.

На втором этапе происходит инцидент, т. е. действие, обостряющее конфликтную ситуацию.

Третий этап характеризуется кризисом отношений между оппонен-тами. На этом этапе выделяются две фазы: конструктивная, на которой еще сохраняется возможность совместной деятельности оппонентов, и деструктивная, на которой сотрудничество между оппонентами уже не-возможно.

На четвертом этапе конфликт завершается, т. е. устраняется причи-на, вызвавшая конфликт. На этом этапе крайне важно, чтобы объек-тивный конфликт не трансформировался в субъективный.

Конфликты могут иметь функциональные и дисфункциональные последствия. Функциональные последствия для организации могут за-ключаться в том, что решение конфликта устраивает все стороны. В ре-зультате все чувствуют себя причастными к решению проблемы, совме-стно принятые решения охотно выполняются, оппоненты приобретают опыт сотрудничества. Улучшаются отношения между людьми, и они перестают рассматривать разногласия как «зло», которое всегда приво-дит к плохим последствиям.

Однако конфликт часто вызывает дисфункциональные последствия, которые мешают достижению целей организации. К таким последствиям относятся неудовлетворенность, плохое состояние духа работника, что обуславливает текучесть кадров, представление об оппоненте как «враге», сворачивание взаимоотношений между конфликтующими сторонами, придание большего значения «победе» в конфликте, чем реальной проблеме и т. п.

Для преодоления конфликта используются структурные и межличностные методы. К структурным методам относятся: разъяснение тре-бований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Межличностные способы раз-решения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

1. Климов Е. А. Управление кадрами организаций. — М., 2005.

2. Маркова А. К. Психология профессионализма. — М., 2004.

3. Травин В. В. Кадровая политика в современных условиях. — М,. 2006.

4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом организаций. — М., 2006.

5. Семенов А. К. Психология и этика менеджмента в бизнесе. — М., 2004.

6. Фалмер Р. М. Современное управление кадрами предприятий и организаций. — М., 2005.