Изучение аудиторской деятельности на предприятии

Уровни проведения аудита персонала

Многогранность и разнообразие целей аудита в сфере труда и социально-трудовых отношений организации позволяет относиться к этой процедуре как к сложному явлению, заслуживающему самостоятельного изучения. Аудит персонала может быть рассмотрен в организационно-технологическом; социально-психологическом; экономическом аспектах.

Аудит персонала в организационно-технологическом аспекте — это проверка документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности деятельности организации. В российской экономике труда анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый элемент организации труда и трудовых отношений. В этой сфере накоплен определенный конструктивный опыт, который может быть эффективно использован.

В западной практике аудит персонала обычно включает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, невыходов на работу, производственного травматизма, отношения персонала к работе и степени удовлетворенности трудом.

Аудит персонала в социально-психологическом аспекте — это оценка социально-трудовых отношений на предприятии для выявления основных факторов трудовой мотивации и нахождения резервов совершенствования деятельности фирмы и субъективных позиций работников.

Экономический аспект аудита персонала — это определение:

конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях;

эффективности функционирования служб управления персоналом, выявление их роли в повышении конкурентоспособности предприятия;

экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.

Анализ и оценка какого-либо одного показателя или явления в отрыве от других не дают желаемого результата. Поэтому необходим комплексный анализ, предполагающий изучение уровня и динамики любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других. Наиболее эффективна проверка, предоставляющая полную и достоверную информацию о результатах внедрения программ управления и развития персонала, рассматриваемых как вклад стратегических задач организации.

Основные параметры аудита по функциям управления персоналом представлены в таблице 4.

Таблица 4. Основные параметры аудита персонала.

Сфера аудита персонала гораздо шире, чем только проверка деятельности функционального подразделения по управлению персоналом, и в целом проверка не должна ограничиваться лишь этим. Она предполагает изучение организации управления персоналом в данной организации, включая анализ деятельности управляющего персонала на разных уровнях управления.

Деятельность по управлению персоналом включает стратегический, функциональный и линейный уровни. Исходя из этого, существуют три основных уровня аудиторской проверки. Аудит персонала должен удовлетворять широкие, долгосрочные интересы высшего руководства, а также более специфичные и краткосрочные потребности специалистов по управлению персоналом и линейных менеджеров. Поскольку управление персоналом в организации должно быть единым, все направления аудита являются взаимосвязанными и взаимозависимыми. Аудит персонала должен осуществляться с точки зрения трех аналитических уровней.

Стратегический уровень — осуществляется с точки зрения высшего звена управления организацией, требующего проверки интегрированности практики управления персоналом в организационное стратегическое планирование, и связь практики службы управления персоналом с другими управленческими функциями, касающимися формирования и использования трудового потенциала организации. Аудиторы изучают стратегию организации посредством интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес-планов, систематизации внутренних и внешних факторов управления и определения динамики изменений. Общая корпоративная стратегия заинтересована в получении конкурентоспособного преимущества, проводя всестороннюю оценку окружающей фирму среды, слабых и сильных сторон, а также наличие угроз (рисков) и возможностей.

Повышение уровня конкурентоспособности персонала организации может быть достигнуто:

ликвидацией имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению трудового потенциала. Для поддержания устойчивости предприятия важно сохранить элементы кадрового потенциала, без которых организация лишается каких бы то ни было шансов упрочить свое положение на рынке, а также предотвратить создание ненужных элементов. Этот путь реализуется в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений и устранением работников, которые не «вписываются» в стратегию изменений;

поиска уникальных черт организации, создающих притягательный для работников (а затем и потребителей) ее образ и формирующих индивидуальность системы управления персоналом в каждой организации. Даже при полном совпадении у организаций профиля, оргструктуры, целей и т. д. не может быть одинаковых людей, составляющих эти организации и одинаково реализующих эти цели.

Характеристика человеческих ресурсов фирмы и степень использования возможностей каждого индивида предопределяют все результаты, т. е. все составляющие конкурентоспособности. Подчеркивает ли компания свое преимущество великолепно организованным маркетингом, сервисными службами, инновациями, дешевыми услугами или какими-либо другими подходами, все это сильно влияет на управление персоналом. Уникальность этих черт стимулирует развитие потребностей высшего порядка (в принадлежности, в причастности) и развитие гордости и уважения коллектива к организации.

Понимание стратегии имеет важное значение для планирования кадровой политики, укомплектования персоналом, системы вознаграждений, трудовых отношений и других аспектов деятельности в области управления персоналом.

Конкурентоспособность организации на рынке труда — это способность организации быть выбранной в качестве места работы, или, другими словами, совокупность предоставленных работникам условий, которые выгодно отличают данную организацию от других, аналогичных по профилю.

И хотя служба управления персоналом может испытывать нехватку, как экспертов, так и ресурсов для того, чтобы ревизовать общую стратегию фирмы и ее гармонию с внешней окружающей средой, взаимоотношение стратегии фирмы с окружающей средой нельзя игнорировать. Профессионалы в области управления персоналом должны оценить соответствие стратегии фирмы кадровой политике и практике ее реализации.

В качестве показателей, оценивающих положение организации на рынке труда, могут быть использованы Подробнее см. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом, М.: Финстатинформ, 1997, С. 462−497.:

уровень удовлетворенности работников организацией;

уровень укомплектованности кадрами.

Например, высокая текучесть работников в период испытательного срока может держать заработную штату на нижнем уровне диапазона ставки, снижая тем самым трудовые затраты. Таким образом, высокий показатель текучести работников в фирме может быть дешевым способом удерживать трудозатраты на конкурентоспособном уровне. Аудит, однако, мог бы показать значительную неудовлетворенность среди молодых дипломированных специалистов относительно числа расчетных часов, требуемых от них каждую неделю. Знание стратегии фирмы (нанимать избыточных специалистов на уровне входа) воздействует на значение информации аудита (относительно удовлетворенности работника, например).

Аудиторы могут узнать больше о стратегии фирмы посредством интервью с ключевыми исполнителями, изучения долгосрочных деловых планов и систематического мониторинга окружающей среды, а также с помощью других инструментов, о которых пойдет речь ниже.

Операционный уровень, — проверка эффективности деятельности функционального подразделения по управлению персоналом организации. На этом уровне аудитор отвечает на три вопроса:

соответствуют ли результаты поставленным целям;

получены ли эти результаты при наименьших затратах;

можно ли упростить или улучшить процедуры управления.

Аудит функции управления персоналом должен логически начаться с обзора работы службы управления персоналом. В табл. 5 показан перечень главных областей, которые они охватывают.

Таблица 5. Главные области аудита персонала.

Как показано в табл. 5, аудит должен сосредоточиться на информационной системе управления персоналом, укомплектовании персоналом и его развитии, организационном контроле и оценке. Эти три области аудита дополняют друг друга и объединены друг с другом. Аудит касается фактически каждого раздела из области управления персоналом организации. Никакая отдельная область не должна быть особо подчеркнута в аудите. Анализ только отдельных аспектов системы управления персоналом может упустить показатели, затрагивающие эффективность службы управления персоналом. По каждому разделу таблицы аудиторская бригада должна:

выделить ответственного за каждое направление работы;

определить цели, преследуемые каждой деятельностью;

рассмотреть политику и практику по достижению этих целей;

изучить образцы отчетов в информационной системе УП, чтобы узнать правильно ли осуществляется политика и практика управления персоналом;

подготовить доклад (отчет), рекомендующий надлежащие цели, политику и процедуры;

разработать план действий по исправлению ошибок в целях, политике и процедурах;

составить план оценки последствий исправления ошибок, найденных в результате аудита с позиции подразделения фирмы, наемных работников, третьих сторон.

По общему признанию, аудит каждого направления деятельности УП требует значительных затрат времени и средств. Приглашение внешних аудиторов могут позволить себе только организации, «продвинутые» как в финансовом отношении, так и с точки зрения желания повысить эффективность использования собственного кадрового потенциала. Управленческий аудит и аудит персонала в нашей стране пока еще не имеют законодательной основы, не контролируются и не регулируются государством, а значит, рассматриваются большинством руководителей как дорогостоящее и ненужное мероприятие, как дань моде.

Однако в настоящее время отдельные крупные фирмы стали создавать внутрифирменные контрольные бригады, подобные внутрифирменным аудиторским подразделениям в области финансов. Такие бригады особенно полезны, когда служба управления персоналом децентрализована в региональный или областной офисы. С помощью внутренних аудитов организация может сохранять последовательную практику управления даже притом, что имеются несколько офисов управления персоналом в различных местах. В этом случав существование контрольной бригады способствует согласованности действий и осуществляет саморевизию или мониторинг между проведениями внешней аудиторской проверки.

Правильно организованный внутрифирменный аудит персонала позволяет своевременно обнаружить недостатки в деятельности службы управления персоналом и вовремя принять меры к их устранению. Фактически внутрифирменный аудит персонала контролирует правильность реализации кадровой политики фирмы. В связи с этим должны обязательно соблюдаться основные принципы общего аудита:

независимость аудиторов — при проведении аудиторской проверки и составлении заключения аудиторы независимы от проверяемого субъекта, собственников и руководителей;

компетентность;

ответственность.

В своей практической деятельности внутренние аудиторы должны руководствоваться законодательными актами государства и внутрифирменными аудиторскими стандартами.

Управленческий уровень предполагает проверку правильности применения линейными руководителями разработанной методологии управления персоналом. Поскольку линейное управление является личностным, аудит его эффективности в масштабах организации может принести мало пользы. Однако оценка согласия линейного управленческого звена со стратегической и функциональной деятельностью в области управления персоналом может повысить эффективность последней. Проверка, в том числе касается вопросов согласия управленческого звена с целями, кадровой политикой и процедурами управления персоналом, соблюдения их предписаний и требований законодательства в своей работе.

В этой миссии аудитор использует информацию от:

представителей профсоюза;

наемных работников;

администрации и службы управления персоналом;

внешних источников (социальные органы, акционеры, муниципальные службы).

При выполнении аудиторских процедур в этой области повышается степень уважения линейных руководителей к функциональной деятельности службы управления персоналом. В случае же более высокой оценки управления персоналом со стороны линейного менеджера, следует скорректировать деятельность службы управления персоналом.

Проверка сама по себе ласт лишь необходимую информацию о состоянии дел в организации, которая реального практического значения может и не иметь. Только подготовка на ее основе программы преобразования социально-трудовых отношений и разработка алгоритмов управленческих решений по практическому ее осуществлению могут реально повлиять на эффективность деятельности предприятия.

Аудит также оценивает, насколько хорошо линейные менеджеры исполняют кадровую политику фирмы. Если менеджеры игнорируют эту политику или нарушают законы в отношении работников, аудит должен раскрыть эти ошибки так, чтобы можно было предпринять корректирующее действие. Согласие с законами особенно важно, поскольку в случае нарушения прав человека, техники безопасности, компенсаций или закона о труде, правительство переносит всю ответственность на компанию.

Помимо сказанного, внутрифирменный аудит персонала может улучшить имидж службы управления персоналом и ее роль в компании. Если аудиторская команда прислушивается е мнению менеджеров по управлению персоналом, комментарии специалистов этой службы справедливы и нацелены на удовлетворение потребностей персонала, то повышается уважительное отношение к службе управления персоналом. И так как это сервисный отдел, его действия могут способствовать достижению организационных целей.

Эффективные службы управления персоналом стремятся выполнить и цели компании и потребности работника. Текучесть и абсентеизм более вероятны, когда потребности работника не удовлетворены, что, в конечном счете, снижает эффективность организации. Чтобы узнать, насколько удовлетворяются потребности работников, аудиторская команда собирает у них информацию относительно заработной платы, льгот, методов оценки и контроля, помощи в планировании карьеры, а также об обратной связи, получаемой работниками относительно исполнения ими своих обязанностей.

В наиболее прогрессивных организациях с этой целью регулярно проводится «обзоры отношений», т. е. выяснение мнения работников о климате в коллективе. Например, в российском отделении компании Пепси-Кола они носят название «Здоровье коллектива». Это позволяет организации решить проблемы прежде, чем они разобьются в большие и более сложные проблемы.