Стадия спада. 
Жизненный цикл ресторанного продукта

Объем продаж большинства видов товаров и торговых марок в конце концов падает. Спад может быть медленным, как у Steak and Ale, или быстрым, как у Victoria Station. Сбыт может упасть до нуля или до определенного уровня и много лет на нем оставаться.

Объем сбыта падает по множеству причин, включая технический прогресс, изменение вкусов потребителей и усиление конкуренции. Когда объемы продаж и прибыли падают, некоторые фирмы уходят с рынка. Оставшиеся могут уменьшить число предлагаемых ими продуктов. Они могут оставить небольшие сегменты рынка и прибыльные каналы торговли. Они могут сокращать расходы на рекламу и еще больше снижать цены.

Поддерживать слабый продукт на рынке может оказаться дорого для фирмы, и не только потому, что уменьшается прибыль. В частности, возникают ранее не предусмотренные издержки. Слабый продукт может отнимать слишком многого времени менеджеров. Он часто требует пересмотра цен, учета и контроля. Внимание рекламного и торгового персонала, уделяемое слабому продукту, могло бы быть с большей пользой направлено на то, чтобы сделать ходовой, «здоровый» продукт более прибыльным. Ухудшающаяся репутация слабого продукта может пошатнуть доверие потребителей к компании и ее остальным продуктам. Но наибольшие издержки могут возникнуть в будущем. Удержание слабых товаров на рынке задерживает поиски их замены и создает перекосы в товарной номенклатуре, наносит ущерб текущей прибыли и подрывает перспективы роста компании.

По этим причинам компаниям следует больше обращать внимание на свои стареющие продукты. Регулярные обзоры их продажи, рыночной доли, издержек и тенденций прибыли каждого продукта помогут выделить те из них, которые оказались в стадии спада. Спад является периодом резкого снижения продаж и прибыли. Сбыт может упасть до нуля или оставаться на очень низком уровне. Основная причина: появление нового, более совершенного товара или изменение предпочтений потребителей. Многие фирмы уходят с рынка. Ассигнования на стимулирование сбыта уменьшаются или совсем прекращаются. Потребители теряют интерес к товару, а их число сокращается. Основная масса потребителей — консерваторы с низкой платежеспособностью. На этом этапе товар целесообразно снять с производства во избежание больших финансовых потерь. Первой задачей компании является выявление товаров, перешедших на этап упадка, посредством регулярного анализа тенденций продаж, доли рынка, издержек и прибыли. Затем руководство в отношении каждого товара, находящегося в стадии упадка, должно решить, поддерживать ли его, «собрать последний урожай», или поставить на нем крест. В этом отношении очень наглядным является выбор стратегии методом компании Boston Consulting Group (BCG), которая классифицирует все продукты согласно матрице рост/доля рынка. Вертикальная ось, темпы рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля на рынке, определяет прочность положения продукта на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа продуктов :

«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности (товары, находящиеся в фазе роста жизненного цикла), имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется и они превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка (продукты, достигшие фазы зрелости). Этим устойчивым и преуспевающим товарам для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания может использовать для поддержки других направлений, требующих инвестирования.

«Темные лошадки» — продукты, находящиеся в начальной фазе жизненного цикла. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому менеджеры пытаются с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима потому, что в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль. Нужно учитывать, что эти направления деятельности требуют чаще всего гораздо больше финансовых затрат, чем приносят прибыли. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли рынка, не говоря уже о ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит попробовать превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

«Собаки» относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «темных лошадок» или в «звезды». При наступлении опасности, что эти товары попадут в зону убытка, их следует снять с производства.

После классификации своих продуктов компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого товара можно применить одну из четырех стратегий. Компания может увеличить инвестиции в какой-либо продукт, чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения текущей доли рынка. Она может выкачивать ресурсы из товара, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из направления, продав его ил приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.

Преимущества этой модели: возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия; пригодность для генерирования стратегий, причем занятый в основном текущими делами менеджмент вынужден обратить внимание на будущее предприятия; простота использования; доля рынка и темпы его роста определяются, как правило, с небольшими затратами.

Недостатки: значимость элементов определяется только по двум критериям. Другие факторы, например качество, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций, остаются без внимания. Применяя матрицу из четырех полей, невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто.

Возможны две основные стратегии в отношении товара, находящегося на стадии упадка.

Стратегия «жатвы» предполагает сокращение маркетинговых расходов почти до нуля и продолжение продаж марки по инерции, полагаясь на покупки приверженных покупателей. Такая стратегия способна сделать марку прибыльной даже при сокращении объема продаж, но «жатва» применительно к некоторым маркам продолжается в течение многих лет. «Lever Brothers» продолжала «снимать урожай мыла «Lux Beauty Bar» и после прекращения его рекламы в 1970 г. «Lux», как правило, имеется в продаже, поступая в торговую сеть вместе с другими предметами туалета, выпускаемыми «Lever». Без рекламы норма прибыли от продажи «Lux» на 5% выше, чем от продажи большинства других сортов мыла. Такая ситуация не будет продолжаться бесконечно, так как покупательская база марки в буквальном смысле вымирает. Как только марка начнет приносить убытки, она будет снята с продажи. Риск, связанный со стратегией «жатвы», состоит в том, что компания слишком рано может начать снижение расходов на маркетинг, ускоряя тем самым упадок марки.

Возрождение марки. Стратегия возрождения марки означает возвращение к жизни популярной марки, с которой «снимали урожай» или которую перестали производить. По мнению менеджеров, намного дешевле возродить марку, чем создать новую. Хотя возрожденная марка не обладает другими преимуществами перед конкурентами, кроме своего имени, это единственное преимущество может иметь важное значение на зрелом рынке, на котором лишь немногие марки занимают уникальные позиции. Например, «Beecham» возрождает «Geritol» — пищевую добавку для пожилых потребителей, содержащую железо и витамины, — рекламируя ее как «марку товара для влюбленных людей среднего возраста. Руководство может также решить поддержать свою торговую марку, не изменяя ее, в надежде, что конкуренты оставят эту отрасль. Например, компания «Procter & Gamble» получила хорошую прибыль, продолжая выпускать жидкое мыло, в то время как остальные производители решили прекратить его выпуск.

В случае прекращения выпуска товара компания может продать его другой компании или просто избавиться от него, распродав имущество по цене возможной реализации. Если компания собирается найти покупателя, то ей не следует выжимать из товара последние соки.

Переход от стадии к стадии происходит без резких скачков. Продолжительность цикла и отдельных его фаз зависит от самого товара и конкретного рынка. На жизненный цикл также влияют внешние факторы, такие, как экономика в целом, уровень инфляции, стиль жизни потребителей и т. д.