Этапы и условия разработки и принятия рационального решения

Рассмотрим подробнее содержание каждого из этапов, концентрируя внимание только на ключевых (принципиально важных) аспектах их реализации Диагноз проблемы включает следующие под этапы:

• — выявление и описание проблемной ситуации (означает осознание и отражение в любой форме противоречия между изменениями в среде функционирования организации и ее возможностями обеспечить при таких условиях достижения своей цели);
• — установление цели решения проблемной ситуации (определение желаемого конечного результата решения проблемной ситуации);
• — идентификацию критериев принятия решения (определения признаков, на основе которых будет проводиться оценка решения проблемной ситуации, а также упорядочения этих признаков по степени важности).

Накопление информации о проблеме означает сбор и обработку различных сведений о рассматриваемой Качество решения проблемы зависит от качества информации о ней. Качество информационных материалов, в свою очередь, оценивается с помощью таких критериев:

• 1) объективность — это интегральный критерий, который сочетает в себе частичные критерии:
  • — полноту информации (определяется наличием сведений, включая противоречивые, необходимые и достаточные для принятия решения);
  • — точность информации (степень соответствия информации оригинала);
  • — непротиворечивость информации (отдельные части одной и той же информации не должны противоречить друг другу);
  • — убедительность информации (доказанность информации, которая заставляет верить в ее достоверность);
• 2) лаконичность — это краткость и четкость изложения информации (достигается за счет высокой свернутости информации без потери ее необходимой полноты);
• 3) актуальность — это соответствие информации объективным информационным потребностям;
• 4) своевременность — это способность удовлетворять информационную потребность в приемлемый для выполнения срок;
• 5) коммуникативность — это свойство информации быть понятной для того, кому она адресована

Разработка альтернативных вариантов означает разработку, описание и составление перечня всех возможных вариантов действий, обеспечивающих решение проблемной ситуации.

В теории принятия решений альтернативы рассматриваются как экзогенные факторы. Однако, сложность управления и заключается в разработке полнейшей совокупности альтернатив, которая содержит все допустимые варианты д действий для достижения поставленной цели. С другой стороны, увеличение количества альтернатив усложняет, увеличивает стоимость и растягивает во времени процесс принятия решений Поэтому обоснованное уменьшение количества альтернатив является фактором повышения эффективности процесса принятия решений.

Требования к разработке альтернатив с целью ограничения их количества:

• * Взаимоисключаемость альтернатив следует из определения категории «принятие решения» как акта выбора Однозначный выбор возможен лишь при условии, когда альтернативы исключают друг друга
• * Обеспечение равных условиях описания альтернатив (чтобы обеспечить возможности сравнения альтернатив, их необходимо описывать в одних и тех же условиях: временных, ресурсных, внешних ограничений и т. п.) соблюдение этого требования должно гарантировать одинаковые «стартовые» условия для каждой альтернативы и учета всего комплекса результатов их реализации.

Оценка альтернативных вариантов Содержание этого этапа заключается в проверке каждой найденной альтернативы Критерии проверки:

• * Реалистичность — возможность ее осуществления в целом с учетом внешних обстоятельств, не зависящих от самой организации Внешние факторы часто ограничивают количество приемлемых альтернатив К таким, в частности, принадлежат:
  • — юридические ограничения;
  • — возможности существующих технологий;
  • — моральные и этические нормы и т. д.
• * Соответствие ресурсам, которыми располагает организация
• * Приемлемость последствий реализации альтернативы. Результат реализации альтернативы в общем случае — это многомерное явление. Реализация альтернативы приводит к последствиям как связанных, так и не связанных с достижением поставленной цели. Если в процессе принятия решения не принимаются во внимание такие последствия, можно получить результат, который полностью нейтрализует ожидаемый эффект. Поэтому в процессе выявления возможных последствий реализации каждой альтернативы необходимо учитывать;
• — не только основные (связанные с достижением цели), но и побочные результаты;
• — не только непосредственный период реализации альтернативы, но и будущие периоды

Принятие решения. На этом этапе осуществляется сравнение альтернатив с ожидаемыми эффектами их реализации и выбор лучшей альтернативы на основе критериев, идентифицированных на этапе диагноза проблемы. При этом следует заметить, что на этапе принятия решения субъект управления должен дополнить результат формализованного анализа (лучший вариант) неформальными знаниями об объекте управления. Эти знания выплывают из опыта и интуиции субъекта управления.

В практике принятия решений часто возникает вопрос о целесообразности применения группового или индивидуального подхода к процедуре принятия решений Модель, направленная на решение этого вопроса, разработки Блена Роскина.

Модель Роскина имеет форму дерева решений, которое содержит четыре переменных фактора:

• 1 временной фактор
• 2 Степень доверия менеджера к подчиненным
• 3 Важность принятия правильного решения
• 4 Важность получить согласие подчиненных выполнить решение

Когда критическим фактором является время — решение должно быть принято индивидуально в форме приказа. Менеджер самостоятельно принимает решение и сообщает подчиненным о его содержании Когда время не является критическим фактором — необходимо принять во внимание такой фактор, как организационную культуру и степень доверия менеджера к подчиненным. В таких случаях могут использоваться «консультации», когда демонстрируется заинтересованы во мысленно подчиненных по решению проблемы, или в зависимости от типа проблем используются различные стили принятия решений.