Основные направления совершенствования структур управления

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями 5.

На современном этапе идет формирование таких организационных структур, которые наиболее полно отвечают условиям (критериям) рациональной структуры управления. В качестве таких условий выступают: соответствие звеньев управления функциям управления; наименьшее число ступеней (звеньев) в иерархии управления; сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления; концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах (например, все экономические службы объединяются под эгидой главного экономиста); реальная возможность участия каждого функционального звена в едином процессе управления; четкое выделение этого участия, исключение дублирования функций и информационных потоков; наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд у каждого звена управления; оперативность принятия решений и т. п. 18.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием НТП в условиях обостряющейся конкуренции;

интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления совершенствования организационных структур управления на современном этапе.

1. В принципах управления.

При разработке организационной структуры управления следует стремиться к рациональному сочетанию централизации и децентрализации в управлении. Степень централизации и децентрализации определяется предоставлением руководителям подразделений большей или меньшей самостоятельности в решении вопросов, возникающих в процессе управления производством. Правильный выбор степени централизации и децентрализации управления имеет большое значение. Предоставление больших прав низовым звеньям имеет серьезное преимущество, так как при этом лучше используется инициатива низовых руководителей, повышается их ответственность, высшие руководители освобождаются от решения мелких, текущих проблем, что позволяет им заниматься более важными вопросами. Однако решение возникших принципиальных вопросов на предприятии должно осуществляться централизованно 14. Периодическое изменение соотношение между централизацией и децентрализацией в управлении необходимо в связи с изменениями стратегических приоритетов, активизация или ослабление эффективности взаимодействия между подразделениями. Усиление программно-целевого управления необходимо для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатики и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности 5.

При перестройке организационной структуры управления необходимо также обеспечить правильное сочетание централизации и децентрализации функций управления с их интеграцией и дифференциацией.

На рис. 1.2.1. изображены взаимосвязь и взаимозависимость процесса централизации и децентрализации с процессом интеграции и дифференциации функции управления. При этом централизация и децентрализация функций управления происходят между ступенями (уровнями) управления, то есть по «горизонтали».

Туп — трудоемкость управления;

Тув — увеличение трудоемкости;

Тф — фиксированная трудоемкость;

Кд — коэффициент дифференциации;

Кц — коэффициент централизации.

Рис. 1.2.1. Изменение трудоемкости управления в зависимости от коэффициента децентрализации и дифференциации функций управления

Из схемы видно, что трудоемкость управления возрастает в связи с децентрализацией и дифференциацией функций управления. И наоборот, она снижается при централизации и интеграции функций управления. 18.

3. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение между ними взаимосвязей, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создания на их базе новых подразделений.

Перестройка организационной структуры управления непосредственно связана с соблюдением норм управляемости или «диапазона контроля». Под нормой управляемости понимают такое число лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю, которыми он может эффективно управлять. Оптимальная норма управляемости зависит от многих факторов. К наиболее существенным относят: сложность и индивидуальность; характер работы; подобие функций; квалификацию и заинтересованность персонала; размещение рабочих мест подчиненных; необходимость координации действий подчиненных; наличие средств связи и помощников у руководителей и т. д. При определении нормы управляемости необходимо принимать во внимание не только характер связи между руководителями и подчиненными, но также их длительность и частоту. В каждом конкретном случае существует максимальное число подчиненных, превышение которого снижает эффективность управления.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства.

Перестройку структуры управления любой организации необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей. При этом в условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования структуры управления повысить эффективность работы организации. Главным фактором становится рост производительности труда, ускорение технического развития.

В кризисный период, изменения в системе управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат, более гибкого приспособления к требованиям внешней среды 14.

Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, — это творческая задача, которая не сводится к использованию типовых структур управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности.13.