Построение системы мотивации персонала предприятия

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. От того, сколь эффективным окажется труд работников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления — мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате.

Актуальность работы обусловлена развитием рыночных отношений, а так же необходимостью совершенствования механизмов его управления, в том числе и механизмов мотивации. Можно выделим ряд причин актуальности вопроса о мотивации:

— исчерпали себя старые административные методы управления персоналом, и это заставляет многих руководителей искать новые приемы и методы работы с людьми;

— рыночная экономика потребовала от предприятий поиска новых резервов, и пришлось обратить внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов»;

— в стране стал формироваться рынок труда;

— потребовалась возможность отбора и необходимость в поиске квалифицированных кадров.

— существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом, опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на новый уровень.

Объектом исследования в дипломной работе является хозяйственная деятельность УКП магазин № 1 «Дом торговли» г. Лида Гродненской области.

Предметом исследования является мотивация, как побуждение работника эффективно работать на организацию, для того чтобы удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Главная цель работы состоит в том, чтобы проанализировать состояние мотивации на конкретном предприятии и указать направления ее совершенствования. Для реализации данной цели в работе решены следующие задачи:

— дана теоретическая характеристика сущности и видов мотивации;

— проанализировано состояние системы мотивации персонала на УКП магазин № 1 «Дом торговли» и выведены недостатки;

— по результатам анализа предложены направления, в которых целесообразно действовать предприятию, чтобы усилить мотивацию.

В работе использовались научные труды таких белорусских авторов, как Беляцкий Н. П. [5], Брасс А. А. [8], и др. Также были использованы нормативные документы и данные бухгалтерской и статистической отчетности УКП магазин № 1 «Дом торговли» за 2006 — 2008гг.

1. Состояние и проблемы мотивации персонала предприятий в современных условиях

Высокая мотивация персонала — это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Мотивация — это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Главное в мотивации — ее неразрывная связь с потребностями человека.

Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа — это способ зарабатывания денег, с помощью которых могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.). Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь — это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо [1, c. 74].

Общая схема мотивационного процесса, отражающего его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1 [1, c. 127].

Рисунок 1 — Общая схема мотивационного процесса Основными функциями мотивации являются:

— побуждение к действию;

— направление деятельности;

— контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы — это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий — как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

— высокая текучесть кадров;

— высокая конфликтность;

— низкий уровень исполнительской дисциплины;

— нерациональность мотивов поведения исполнителей;

— слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

— халатное отношение к труду;

— отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

— проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности организации;

— низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

— низкий уровень межличностных коммуникаций;

— сбои в производственном процессе;

— проблемы при создании согласованной команды;

— слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

— противоречия в отношениях между работодателем и работником;

— низкая эффективность методов нормативного описания труда;

— неудовлетворенность работой сотрудников;

— низкий профессиональный уровень персонала;

— безынициативность сотрудников;

— деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

— неудовлетворительный морально психологический климат;

— недостаточное оснащение рабочих мест;

— организационная неразбериха;

— недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

— неразвитость соцкультбыта предприятия;

— нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

— неналаженность системы стимулирования труда;

— несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

— низкий моральный дух в коллективе и многое другое [3, c. 25].

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на экономические, организационно-распорядительные (организационноадминистративные), и социально — психологические.

— Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

— Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т. п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

— Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т. п.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации [9, c. 96].

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

а) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т. п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

б) Управление по целям. Эта система широко используется и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

в) Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

г) Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1 — Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Шаг 2 — Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Шаг 3 — Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

Шаг 4 — Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

Шаг 5 — Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены:

— полимотивированность трудового поведения;

— иерархическая организация мотивов;

— принцип справедливости;

— принцип подкрепления.

Полимотивированность трудового поведения. Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой — избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений.

Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. Недостаточная сила (выраженность) одних мотивов может быть скомпенсирована или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой зарплаты. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы.

Иерархическая организация мотивов. Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации.

Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от ситуации к ситуации. Если при начале работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией на новом месте работы, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда работник уже в полной мере освоился на новом месте, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте.

Принцип справедливости. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались «честные» отношения, когда обмены, осуществляемые между ними и организацией, являются справедливыми и уравновешенными.

Движимый стремлением к установлению справедливых отношений с организацией, работник может производить сравнения разного типа:

— сравнение себя с другими работниками внутри организации;

— сравнение себя с другими работниками вне организации;

— системно-структурное сравнение. Это сравнение обещанной или установленной структуры оплаты с реальной;

— с имеющейся практикой в области оплаты;

— с прошлым опытом;

— с представлением человека о собственной значимости или ценности для организации (образование, связи, опыт, знания, вклад в работу организации и т. п.).

Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий.

Позитивное подкрепление — это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. В условиях трудовых отношений, значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы. При этом следует иметь в виду, что подкрепление, представляющее ценность для одного работника, может не представлять никакого интереса для другого.

Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху.

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат — производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных. В таблице 1 представлены основные источники, с которыми может быть связана удовлетворенность трудом.

Таблица 1 - Основные источники удовлетворенности трудом

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и т. п.) [1, c. 136].

Перед руководителем, озабоченным достижением высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов:

— индивидуальные характеристики работников;

— особенности выполняемой работы;

— характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И психологический климат, который складывается в коллективе, и условия работы, и ее содержание, и перспективы профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое — это элементы рабочей среды. Задача руководителя — сделать ее мотивирующей, то есть повышающей уровень трудовой мотивации его подчиненных.

Таблица 2

Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала

Любой руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные выкладывались, «горели» на работе, чтобы они относились к проблемам организации как к своим собственным, чтобы бежали на работу, как на свидание с любимой… При этом многие руководители обвиняют своих подчиненных в лени, безынициативности, незаинтересованности, хотя на самом деле проблема глубже. И состоит она в том, как рабочая среда, в которой протекает профессиональная деятельность работников, влияет на их трудовую мотивацию.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых виден высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

а) разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

б) законченность выполняемых работником задач;

в) значимость, важность, ответственность заданий;

г) самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

д) обратная связь.

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.

Законченность работы — это возможность выполнения работы от начала и до конца.

Значимость задания — это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении).

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю — это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Обратная связь — это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно — это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно — это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач:

а) Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

б) Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.

в) Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.

г) Для работника должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.

д) Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.

е) Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты.

ж) Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику.

На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного — и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако, на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться. Здесь может возникнуть ряд проблем, мешающих ее решению:

а) Потребностная сфера человека — это динамичное образование. Потребности и мотивы могут различаться не только от человека к человеку, но и от ситуации к ситуации. При этом со временем не только может меняться сила отдельных потребностей, на смену одним потребностям могут приходить другие.

б) Мотивация работника, его отношение к делу зависит не только от его потребностей, то есть от того, какие возможности их удовлетворения он имеет в каждом конкретном случае, но и от того, как он себя чувствует, какое у него настроение. Так, один и тот же работник один день может превзойти все самые высокие ожидания своего руководителя, а на другой день — работать спустя рукава.

в) Мотивация по-разному выражается в поведении. Один человек с сильной потребностью в безопасности может действовать осторожно и избегать ответственности на работе из-за страха провалиться, другой человек с такой же сильной потребностью в безопасности может использовать любую возможность для повышения уровня своей ответственности из-за страха потерять работу, опасаясь, что его могут оценить как плохого или ненужного работника.

г) Разные люди по-разному реагируют на препятствия на пути удовлетворения одной и той же потребности. Один работник, встретив препятствие, расстроится (или обрадуется) и прекратит работу, а другой — удвоит свои усилия.

д) Многие руководители не готовы к тому, что именно на них лежит ответственность за обеспечение высокой мотивации у своих подчиненных. Так, руководитель может разражаться на тех подчиненных, которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах собственного труда и работы всего подразделения, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию [1, c. 276].

Кризисная ситуация сложившаяся в настоящее время грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

— обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

— мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.

Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

— характеристику ситуации, в которой находится компания;

— наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

— запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

— программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, — один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов.

2. УКП Магазин № 1 «Дом торговли», его характеристика и анализ работы

2.1 Общая характеристика предприятия

УКП магазин № 1 «Дом торговли» в г. Лида — первое крупное предприятие по торговле непродовольственными товарами, было введено в эксплуатацию 15 марта 1986 года.

8 июня 1992 года предприятие «Дом торговли» заключило договор аренды с последующим выкупом на 5 лет с Лидским горпищепромторгом, а решением Лидского горисполкома № 27 от 23 января 1996 года к магазину № 1 был присоединен магазин «Малыш», торгующий детскими товарами, который был переспециализирован для торговли хозяйственными, строительными товарами, мебелью и переименован в «Мой дом» .

23 января 1997 года решением Лидского горисполкома № 35 был расторгнут договор аренды с коллективом магазина № 1 и 23 апреля 1997 года решением Лидского горисполкома № 133 — магазин № 1 — государственное предприятие. А с 22 июня 2000 года решением № 287 — «Дом торговли» — Унитарное коммунальное предприятие.

В несколько сотнях метров расположен филиал «Домовитый» — площадью торгового зала 385,4, который решениями Лидского горисполкома № 322 от 10.07.2002 г. и № 241 от 17 марта 2003 года был присоединен к головному предприятию.

В 2007 году решениями Лидского райисполкома № 415 от 26.04.2007 года и № 1072 от 27.10.2007 года были переданы магазин № 5 и магазин № 11 «Центральный», расположенные в г. Березовка в 25 км от г. Лида.

По состоянию на 1 января 2009 года в состав головного предприятия «Дом торговли» входят четыре филиала:

— магазин «Мой дом», ул. Мицкевича, 13, г. Лида;

— магазин «Домовитый», ул. Советская, 5, г. Лида;

— магазин № 5, ул. Гагарина, 4а г. Березовка;

— магазин «Центральный», ул. Корзюка, 11, г. Березовка.

УКП «Дом торговли» является государственным предприятием, относящимся к коммунальной собственности городского уровня, действующее на основании устава. Он подчинен Лидскому районному исполнительному комитету и имеет целью организовать розничную торговлю в г. Лида и в г. Березовка.

УКП магазин № 1 «Дом торговли» является юридическим лицом, имеет расчетный счет в учреждении банка г. Лида.

Юридический адрес: г. Лида, ул. Ленинская, 14.

Главными задачами предприятия является:

— хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли с целью удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственников имущества;

— удовлетворение потребностей населения в товарах народного потребления;

— повышение культуры торгового обслуживания населения;

— совершенствование форм торговли, оказание услуг, развитие материально — технической базы магазинов, находящихся в составе предприятия;

— достижение наивысших результатов финансовохозяйственной деятельности и обеспечение самофинансирования;

— воспитание у работников хозяйственного отношения к собственности, высокой трудовой дисциплины, инициативы, предприимчивости в работе.

Для решения своих главных задач предприятие:

— прогнозирует хозяйственную деятельность;

— осуществляет наблюдение за состоянием рынка и определяет потребность населения, проживающего в районе своей деятельности;

— заключает договоры, контракты, разовые и бартерные сделки с поставщиками, юридическими лицами и частными предпринимателями на поставку товаров и оказание услуг;

— принимает меры по выполнению договорных обязательств с поставщиками;

— обеспечивает получение прибыли и рациональное ее распределение и использование;

— укрепляет материально — техническую базу предприятия, эффективно использует технологическое оборудование, основные и оборотные фонды и организует их техническое обслуживание и ремонт;

— обеспечивает сохранность собственности, рациональное и экономное использование материальных и денежных средств;

— создает благоприятные условия для высокопроизводительного труда;

— осуществляет другие виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

Основные виды деятельности:

— розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями;

— прочая розничная торговля мясом и мясными продуктами;

— розничная торговля рыбой и море продуктами;

— розничная торговля хлебом, печеньем, мучными и кондитерскими изделиями;

— розничная торговля алкогольными и другими напитками;

— розничная торговля табачными изделиями;

— розничная торговля молочными продуктами, яйцами и пищевыми маслами и жирами;

— розничная торговля косметическими товарами и туалетными принадлежностями;

— розничная торговля текстильными изделиями;

— розничная торговля одеждой;

— розничная торговля обувью и кожаными изделиями;

— розничная торговля осветительными приборами и бытовыми изделиями, не включёнными в другие группировки;

— розничная торговля электробытовыми товарами;

— розничная торговля радиои телевизионными изделиями;

— розничная торговля книгами, газетами и канцелярскими принадлежностями;

— розничная торговля коврами и ковровыми изделиями;

— розничная торговля часами и ювелирными изделиями;

— прочая розничная торговля в специализированных магазинах, не включённая в другие группировки;

— розничная торговля через палатки, ларьки и киоски;

— рестораны и кафе;

— грузовой сухопутный транспорт;

— хранение и складирование;

— деятельность по чистке и уборке зданий;

— производство спецодежды;

— производство остальной спецодежды;

— эксплуатация и сдача в наём собственного имущества.

УКП магазин № 1 ''Дом торговли'' — один из самых крупных торговых предприятий города Лида.

В магазине функционирует 5 товарных отделов: «Товары для мужчин», «Товары для женщин», «Культтовары», «Продовольственные товары», «Товары для детей». Они объединяют 15 секций.

Основными товарами, реализуемыми магазином, являются разнообразные продукты питания, куртки и костюмы, пальто для мужчин и женщин, детей, трикотажные изделия, ковровые изделия, сувениры, игрушки, товары повседневного спроса, корсетные изделия, купальные костюмы, предпостельное и постельное белье из хлопчатобумажных, трикотажных и эластичных полотен. Всего ежегодно реализуется более 1000 моделей (ассортиментных позиций) различных изделий, создаваемых художниками и конструкторами различных фирм: «Элема», «Центр моды», «Милавица», «Серж», «Алеся», «Любава», «Купалинка», «Мона» и другие.

Товарный ассортимент магазина формируется на год и более делительную перспективу и ежеквартально уточняется. Определению товарного ассортимента на планируемый период времени предшествует анализ результатов продаж по отдельным моделям за предшествующий период времени. В результате выявляются модели, пользующиеся ограниченным спросом и продажа которых не обеспечивает получение удовлетворительной прибыли. По каждой из таких моделей анализируются причины сложившегося положения. Нередко устанавливается, что на данную модель так и не удалось сформировать удовлетворительный спрос или ранее признанная рынком модель находится на стадии спада своего жизненного цикла (она устарела морально, технологически, на рынке появились новые сверхмодные материалы и потребитель хочет иметь модели именно из них). В результате принимается решение о прекращении закупок этих моделей у производителей, и замене их на модели из более совершенных материалов с использованием современных технологий, которые пользуются спросом у покупателей. УКП магазин № 1 ''Дом торговли'' реализует товары белорусских производителей, они составляют 80% от всего товара и товары российских, польских производителей они составляют 20%.

УКП магазин № 1 ''Дом торговли' и все филиалы предоставляют товары только известных марок с прочной репутацией и высокого качества.

Магазин ''Мой дом'' предлагает покупателю товары необходимые для обустройства дома, создания уюта в доме: мебель, сантехнику, краску, обои и др.

Подбором нового ассортимента в ''Доме торговли'' занимается торговый отдел (товароведы, экономист по ценам, директор, зам. директора, зав секциями). Они ездят на специализированные выставки, ярмарки, где заключают выгодные для магазина контракты. Изучают различные журналы модных изделий известных производителей товаров, а также учитывают возможности реализации продукции из новых видов сырья, появившегося на рынке. Это дает возможность реализовывать модели, товар, адаптированный к современным тенденциям европейской моды, потенциально конкурентоспособный, конструктивно и технологически соответствующий требованиям покупателей.

Товары, реализуемые УКП магазин № 1 ''Дом торговли'' имеют высокий технический уровень и отличаются от других изделий своей изысканностью и комфортностью. Так как магазин подбирает товары высокого качества: они сделаны из качественного сырья и при помощи современных технологий, а цены при этом остаются доступными для белорусских потребителей. УКП магазин № 1 ''Дом торговли'' имеет сертификаты качества и лицензии на реализуемую продукцию.

Стабильную работу по торговле может обеспечить только солидная материальная база. Особенно подчеркивает силу восприятия то обстоятельство, что разнообразные по ассортименту товарные массы постоянно находятся в движении, в деле, постоянно ориентированы на потребителей и доходят до них в неизменно презентабельном, качественном виде. Это заслуга работников магазина, а также высокомеханизированных технологий транспортировки, хранения и реализации товаров.

Принцип работы ''Дом торговли'' - обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно приобрести широкий спектр товаров. Это избавляет покупателя от необходимости искать товар по нескольким магазинам, тратить время. Любая форма оплаты, за наличный и безналичный расчет, также привлекательна для клиентов. Кроме того, технология по которой работает ''Дом торговли'' предполагает возможность личной отборки любого товара по наименованию и количеству. За отобранный товар клиент расплачивается тут же (в случае наличного расчета) в кассовом центре.

Ведущими предприятиями, осуществляющими поставку товаров, являются: СООО «Белвест» г. Витебск, СООО «Марко» г. Витебск, ЗАО СП «Милавица» г. Минск, ОАО «Элема» г. Минск, ОАО «Полесье» г. Пинск, ОАО «Элма» г. Брест, ЗАО «Фабрика головных уборов «Людмила» г. Минск, ЗАО «Атлант» г. Минск, ПО «Витязь» г. Витебск, ОАО «Горизонт» г. Минск, ОАО «Ковры Бреста» г. Брест, ОАО «Витебские ковры», ОАО «Керамин» г. Минск, ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс», Мозырьская мебельная фабрика ОАО «Мозырьдрев», ОАО «Сантэп» г. Гомель, Завод пластмассовых изделий г. Борисов, завод «Металлист» г. Борисов, ОАО «Савушкин продукт» г. Брест, РУП Гродненский ликероводочный завод, ОАО «Лидское пиво», ЛРСУП «Можейково», СП «Санта Импэкс» г. Брест, УП «Бакалея» г. Гродно, ОАО «Лидахлебопродукт», РУП «Минск Кристалл», ОАО «Лидапищеконцентраты», ОАО Волковысский мясокомбинат, РПУП Минский завод игристых вин, ОУП Лидский мясокомбинат, ОАО Скидельский сахарный комбинат, ООО «УоллСтрит» г. Минск и другие.

2.2 Организационная структура управления предприятием

Оперативное руководство на предприятии УКП «Дом торговли» осуществляет директор. В его функции входит осуществление текущего руководства предприятием и трудовым коллективом, в том числе:

— обеспечение выполнения предприятием плановых показателей, установленных вышестоящей организацией;

— организация и контроль деятельности подразделений;

— определение текущих приоритетов и распределение ресурсов в рамках полномочий, оговоренных в Уставе;

— заключение контрактов и назначение своих заместителей, руководителей структурных подразделений, главных специалистов;

— определение условий оплаты труда, мер поощрения и взыскания и т. д.

Организационная структура управления УКП магазин № 1 «Дом торговли» представлена в ПРИЛОЖЕНИИ А.

Ниже представлено описание компетенции руководителей подразделений и подотчетных им подразделений, отвечающих за эффективное функционирование основных видов деятельности.

Заместитель директора обеспечивает внедрение прогрессивных форм торговли, совершенствование технологии торгово-оперативного процесса, внедрение нового торгово-технологического оборудования, ускорение оборачиваемости товаров, сокращение товарных потерь. Обеспечивает расстановку работников магазина с учетом рационального разделения труда, квалификации и психофизиологических особенностей работников, повышение их квалификации.

Организует торгово-хозяйственную деятельность магазина путем широкого применения в процессе планирования и управления нормативов финансовых, материальных и трудовых затрат, рационального сочетания экономических и административных методов руководства моральных и материальных стимулов к труду. Организует разработку мероприятий по обеспечению сохранности товарно-материальных ценностей. Осуществляет анализ результатов хозяйственной деятельности состояния товарных запасов, обеспечивает постоянное наличие в продаже установленного ассортимента товаров, соблюдение правил торговли, требований по охране труда и технике безопасности, состояние трудовой дисциплины, санитарно-техническое состояние магазина Заведующий комплексом (администратор) определяют техническую политику предприятия; отвечают за уровень технической подготовки производства, контролируют соблюдение персоналом предприятия правил и инструкций по эксплуатации технологического, энергетического оборудования; норм расхода всех видов энергии, топлива, и других вспомогательных материалов; контролируют соблюдение правил и норм по охране труда, технике безопасности и пожарной безопасности, требований санитарных и других органов; при необходимости осуществляют подготовку технической документации.

В ведении товароведов находятся вопросы изучения рынков сбыта; контроль за выполнением договоров, заявок; подготовка проектов планов поставок и реализации; контроль товара на складе, соблюдения нормативов; обеспечение магазина товаром, выработка рыночных стратегий, включая выбор каналов товародвижения и применяемых методов продаж; обеспечение своевременного заключения контрактов на ввоз продукции.

Определяет требования к товарам, соответствие их качества стандартам, техническим условиям, договорам и другим нормативным документам. Изучает спрос населения на товары. Участвует в ярмарках по оптовой продаже товаров, составляет заявки, заказы, договора на поставку товаров. Осуществляет распределение товарных фондов, изыскивает дополнительные товарные ресурсы в порядке децентрализованной закупки. Контролирует выполнение договорных обязательств, поступление товаров в ассортименте, по срокам, количеству и качеству. Проверяет соответствие качества товаров действующим стандартам, при необходимости организует проведение лабораторных анализов. Подготавливает материалы по претензиям при нарушении поставщиками договорных обязательств. Контролирует своевременность отгрузки тары. Принимает меры к ускорению оборачиваемости товаров, сокращению товарных потерь, изучает причины образования сверхнормативных товарных ресурсов, принимает меры по их реализации. Осуществляет контроль за соблюдением правил хранения товаров и торговли ими. Организует выставки — продажи, покупательские конференции. Осуществляет оперативный учет итогов реализации товаров, анализирует состояние и динамику спроса. Составляет отчетность по установленным формам, оформляет необходимые документы, связанные с поставкой и реализацией товаров. Использует информацию машинной обработки и решения компетентных задач по расчету структуры товарооборота, распределения и учета товарных запасов, по учету и анализу поставки и реализации товаров. Участвует в проведении инвентаризаций.