Анализ мотивации персонала ООО «ВЕСРАДА»

метод.

Оценка.

Начальники.

Рядовые сотрудники.

Создание условий труда.

4,4.

Вознаграждения:

Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение).

удовлетвор.

стимул.

использование стимула.

удовлетвор.

стимул.

использование стимула.

• 0,5
• 1,5
• 2

• 4,2
• 3,0
• 2,4

• 1,5
• 1,5
• 2,5

• 4,3
• 3,6
• 2,5

Безопасность:

риск стать лишним уважение стиль управления.

• 4,5
• 4,0
• 3,6

• 4,7
• 4,1
• 4,0

Вовлечение в дела:

знания целей, задач коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе.

• 2,1
• 3,0
• 1,4
• 4,3

• 3,1
• 3,2
• 2,6
• 4,1

Способность самореализации:

карьера обучение рост мастерства.

• 2,1
• 2,1
• 3,2

• 3,5
• 2,0
• 3,8

Интерес к работе:

управление по целям самостоятельность ответственность.

• 3,9
• 4,2
• 4,4

• 4,1
• 4,1
• 4,1

Показатели качества.

Начальники.

Рядовые сотрудники.

Важность.

удовл.

важность.

Удовл.

Потребность.

1,7.

1,2.

Статус, самооценка.

4,5.

2,8.

3,1.

Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе.

• 5
• 3,2
• 4,6
• 4,5

• 1,7
• 2,8
• 4,1
• 4,3

• 5
• 4,1
• 4,5
• 4,2

• 1,2
• 3,6
• 4,4
• 4,1

Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты.

4,6.

2,6.

4,9.

2,1.

Удовлетворенность системой оплаты.

3,5.

1,2.

3,2.

1,4.

Удовлетворенность получаемой зарплатой.

;

0,2.

;

0,5.

Сопоставление зарплаты с работниками своей службы.

4,6.

3,2.

4,2.

2,8.

Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе.

Исходя из специфики деятельности компании ООО «ВЕСРАДА» будет не целесообразным изменять существующую мотивацию у персонала, который работает на производстве. Дело в том, что производство планируется на основе прогнозов возможных продаж. В случае установки системы премирования по перевыполнению плана, то это чревато перерасходом средств из состава прибыли на оплату премий, а так же перерасхода средств на выпуск продукции и затоваривание складов. К тому же в организации основной задачей является выполнение плана продаж, так как производственные мощности превышают возможности отела продаж.

Считается целесообразным, по мнению экспертов в области построения систем KPI и мотивации, установить премирование не просто за перевыполнение плана, а по результатам коэффициента индивидуальной полезности на основе системы KPI с использованием программного обеспечения, в случае компании «Булатов груп» внедряемой информационной аналитической программы Комплексная Автоматизированная Система «Бизнес Люкс».

Предлагается проводить расчет премии по формуле [12, c.56]:

ПР = Ni*Кi*Ккоррi * Кип, (3.1).

где: ПР — сумма месячной премии к начислению, руб.

Ni — число фактических продаж, оформленных по i-й позиции товара, ед.

Кi — премиальный коэффициент по i-й позиции товара, руб.

Ккоррi — коэффициент выполнения плана по i-й услуге.

Кип — коэффициент выполнения индивидуальных показателей.

Коэффициент выполнения плана Ккоррi устанавливается в зависимости от степени достижения установленных объемов по числу продаж:

• а) если план продаж выполнен менее чем на 100% - премия по данному показателю не начисляется.
• б) если план продаж выполнен на 100% и более, Ккоррi =1.

Коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования Кип регулирует изменение суммы премии к начислению в случае наличия у работника выполнения индивидуальных показателей".

Если работник в отчетном периоде не допустил нарушений (упущений), Кип =1.

Максимальный размер премии работнику по итогам работы за отчетный период не должен превышать 100% должностного оклада.

К тому же предполагается внедрить систему премирования для всех сотрудников ежеквартально в зависимости от успешности деятельности предприятия в целом, если компания выполнит план по прибыли по итогам квартала, сотрудникам начисляется премия в размере 10% от должностного оклада.

Такая система мотивации в отличии от существующей построенной на системе перевыполнения плана позволит во первых устанавливать планы конкретно по реализации каждого вида продукции, во вторых на основе KPI устанавливаются задачи по каждому сотруднику по ключевым показателям.

В целом такая система ведет к тому что повышается качество работы сотрудников, доступ к информации по данным KPI на основе КАС «Бизнес Люкс» в любое время позволит получать информацию как руководителю, так и самому сотруднику о том насколько выполняется план и какова сумма вознаграждения и какие меры предпринять, чтобы достичь плановых показателей. К тому же, исходя из постановки задач по каждому виду продукции, существует возможность более рационально использовать производственные мощности и повысить точность планирования производства конкретных видов продукции. Тем самым выстроить систему производства продаж наиболее маржинальных для компании продуктов, создать систему производства ориентированную на спрос, если ранее на основе анализа производили продукцию, и стояла задача сбыта, то сейчас делается прогноз по сбыту сначала по отделу, а потом по каждому сотруднику, а далее заказ в производство. К тому же сотрудник самостоятельно может рассчитать премию, так как информация по его показателям доступна, для расчета и обеспечивается прозрачность системы премирования.

В ТК РФ стимулирующим выплатам посвящена специальная статья (ст. 144 «Стимулирующие выплаты»), но при этом не раскрывается ни само понятие «стимулирующие выплаты», ни понятие «стимулирование труда». Отсутствие легального определения данных понятий приводит к тому, что на практике представления о месте стимулирующих выплат в организации заработной платы у работников и у работодателей зачастую не совпадают. Работнику нужны гарантии в оплате труда, поэтому он хочет, чтобы стимулирующих выплат в составе зарплаты было поменьше, а тарифной оплаты — побольше. Работодатель, наоборот, считает, что гарантированная (тарифная) оплата должна занимать как можно меньше места в структуре заработка, а переменная часть может быть увеличена [17, c.48].

Между тем в ч. 4 ст. 129 ТК РФ указывается, что тарифная оплатаэто оплата за норму труда. Таким образом, получается, что у нас в стране при столь низкой оплате за норму труда (трудовые обязанности) устанавливается высокая доля оплаты за работу вне трудовых обязанностей (норм труда) [17, c.48].

Из смысла ч. 1 ст. 144 ТК РФ не становится очевидным, что же должно быть предметом учета мнения представительного органа работников: сама попытка введения стимулирующих выплат, их размер, круг работников, на которых эти выплаты должны распространяться, или же все вместе взятое [17, c.48].

Положение о премировании — локальный документ, в котором определяются виды премий и показатели, за которые работодатель поощряет работников к достижению более качественных результатов труда.

Данный документ необходим в организации по следующим причинам. Во-первых, премию нельзя включить в расчет среднего заработка, если она не прописана в локальном документе, т. е. она будет считаться как не предусмотренная системой оплаты труда. Во-вторых, документ закрепляет порядок расчета премий и снимает ряд вопросов по источнику выплат премий и отнесению на себестоимость. В-третьих, не надо будет расписывать порядок премирования в каждом трудовом договоре с работником, поскольку в соответствии со ст. 255 Налогового кодекса в расходы на оплату труда могут включаться только те премии, которые предусмотрены либо трудовыми договорами (контрактами) и (или) коллективными договорами, либо непосредственно нормами законодательства Российской Федерации. Поэтому для обоснования расходов по налогу на прибыль в трудовых договорах работников достаточно сделать ссылки на существующие положения о премировании. Данное мнение подтверждает и письмо Минфина России от 22.08.2006 N 03−03−05/17.

[17, c.49].

Предположение, что применение в организации заработной платы стимулирующих выплат является не столько правом, сколько обязанностью работодателя, находит косвенное подтверждение в ст. 57 «Содержание трудового договора» ТК РФ. В части 2 ст. 57 ТК РФ в качестве существенных условий трудового договора указывается: «условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты)». Но если премии, доплаты и надбавки могут считаться существенными условиями трудового договора, то почему право их установления (даже с учетом мнения коллектива) в ст. 144 ТК РФ отдается только одной стороне? Ведь в ч. 1 ст. 21 «Основные права и обязанности работника» ТК РФ предусмотрено, что работник имеет право на заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, иными федеральными законами. Поскольку ст. 57 ТК РФ относит премии, доплаты и надбавки к условиям оплаты труда, которые являются существенными условиями трудового договора, то работник и его представительный орган вправе (т. е. имеют право) наравне с работодателем поставить вопрос о премиях, доплатах и надбавках как составных частях организации заработной платы; работодатель обязан рассмотреть их предложения и принять решение с учетом мнения представительного органа работников [17, c.50].

Создать положение о проектной группе, расписать цели и задачи, сроки внедрения продукта при помощи внешнего специалиста по внедрению. Премии, доплаты и надбавки как составная часть форм и систем оплаты труда являются предметом коллективных переговоров работников и работодателей, что нашло отражение и в ч. 2 ст. 41 ТК РФ. Это означает, что на практике работники договариваются с работодателем не только о вознаграждении за выполнение своих обязанностей в виде тарифной ставки, но и об условиях оплаты за работы, выходящие за рамки трудовых обязанностей (норм труда), в форме доплат, надбавок, премий. Таким образом, первую половину фразы ч. 1 ст. 144 ТК РФ можно отнести к неудачной, противоречащей практике [17, c.51].

Следующим моментом будет дополнение существующей системы премирования на предприятии, то есть необходимо отдельное «Положение о премировании для сотрудников отдела продаж», его предлагается доработать и внедрить в имеющееся положение, пункты, регламентирующие порядок расчета премии [19, c.98].

Выпустить приказ по предприятию о внедрении системы премирования, ознакомить всех сотрудников непосредственно, имеющих отношение к премированию.

Сотрудникам проектной группы по внедрению проекта осуществить ознакомление всех сотрудников с целями, задачами, по итогам внедрения провести презентация, работа по ознакомлению сотрудников должна проходить централизовано.

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. А оклад — это фиксированная ежемесячная заработанная плата. Согласно статье 81 ТК РФ, оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, на основе должностных окладов, которые устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника. Для руководителей, специалистов и служащих может быть установлен иной вид оплаты труда, основанный на достижении определенных показателей. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета — экономически обоснованы.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих усилий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Таким образом, мотивация труда становится важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В соответствии с моделью Портера — Лоулера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Итак, нанять на работу можно только всего человека целиком, а не какую-то его часть. Именно поэтому улучшение эффективности его работы открывает гигантские возможности для увеличения производительности труда и получения более высоких результатов. Из всех ресурсов, доступных людям, человеческий ресурс является наиболее продуктивным, гибким и изобретательным. Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Внедрение системы управления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда.

В целом необходимо подчеркнуть, что в современных условиях все большее количество компаний стремятся создать эффективную систему материального стимулирования, многие сталкиваются с «псевдо проблемой», связанной с процессом нормативного оформления и легитимности внедрения новой системы мотивации согласно трудовому законодательству Российской Федерации. На самом деле как таковой проблемы не существует, данный вопрос был мало изучен в 2000;2005 годах, но с 2005 года когда в рамках вопроса вступления России в ВТО в массовом порядке на территории России стали открываться производства западных компаний, ситуация изменилась коренным образом. Дело в том, что западные компании привносят нормы корпоративного управления персоналом, действующие за рубежом, где не существует «серых форм» оплаты труда и финансовые взаимоотношения сотрудника и работодателя прозрачны. Специалисты в области трудового законодательства тщательно изучили по заказу западных компаний данные вопросы, поэтому практический материал накоплен достаточно обширный в этой области.