Оценка экономической эффективности управленческого решения

Департамент образования и науки Ханты-Мансийского автономного округа-Югры Бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«Нижневартовский государственный социально-гуманитарный колледж»

(БУ «НСГК»)

Контрольная работа

по дисциплине «Теория принятия решений»

Оценка экономической эффективности управленческого решения

Выполнила:

студентка III курса

группа 311 М

Исмагилова Е. Ю.

Нижневартовск, 2009

Оглавление

1. Сущность управленческих решений

1.1 Принципы оценки экономической эффективности

2. Примеры экономической эффективности управленческих решений по повышению качества компонентов системы менеджмента Список используемой литературы

1. Сущность экономических решений Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения — центральный элемент управления и организации.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т. п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана — прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Необходимые организационные предпосылки для выполнения решения создаются уже в процессе его подготовки и принятия. В самом решении уже определяется, кто, что, когда, где, каким образом, и с какой целью должен выполнять. Вместе с тем, процесс организации выполнения принятых решений имеет свои особенности и требует особых методов реализации.

Этот процесс включает следующие этапы:

составление организационного плана;

доведение решения до исполнителей;

контроль за ходом выполнения решения;

внесение корректив.

Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и особо важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т. п.

Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля за ходом его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.

1.1 Принципы оценки экономической эффективности Конечная цель системы менеджмента — увеличение массы прибыли за счёт повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы. Другими словами, улучшения финансового состояния фирмы можно достигнуть за счёт повышения качества товара (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития фирмы. Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли фирмы — изготовителя товара. У потребителя товара главными критериями являются качество товара, его цена и затраты на использование.

Эти особенности проявления эффективности развития системы менеджмента в сферах производства и потребления товара требуют применения разных методик расчёта экономического эффекта при унифицированных принципах подхода к этим расчётам.

К принципам оценки экономической эффективности относятся:

1) учёт фактора времени;

2) учёт затрат и результатов за жизненный цикл товара;

3) применение к расчёту системного подхода;

4) применение к расчёту комплексного подхода;

5) обеспечение многовариантности технических и организационных решений;

6) обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;

7) учёт факторов неопределённости и риска.

Рассмотрим подробнее эти требования (или принципы). Сущность фактора времени заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какое-нибудь мероприятие, через несколько лет получит большую сумму. Отняв от этой суммы первоначальные вложения, получим прибыль от вложений. Фактор времени выражается через коэффициент дисконтирования. Приведём пример учёта фактора времени при процентной ставке, равной 0,1 (табл. 1):

Таблица 1. Пример расчёта экономического эффекта сокращения продолжительности строительства Из таблицы 1 видно, что реальный экономический эффект получен в размере 2,6 млрд руб. за счёт того, что по варианту 1 в году t было вложено 10 млрд руб., а отдачи не получено. Инвестиции были заморожены. В это время по варианту 2 инвестиции в этот объект не осуществлялись, они не были заморожены, а «работали» на другой объект. В году (t + 1) по варианту 2 тоже был освоен меньший объём инвестиций, за счёт чего потери по этому варианту были меньше на 0,5 млрд руб. (по первому варианту потери составили 11,0 — 10,0 = 1,0 млрд руб., по второму 5,5 — 5,0 = 0,5 млрд руб.). Таким образом, при равных первоначальных инвестициях за счёт сокращения продолжительности строительства получен экономический эффект в размере около 9% от инвестиций.

Применение системного подхода к расчёту экономического эффекта выражается в том, что эффект считается по выходу системы (рис.1):

Пример 1.

Допустим, потребитель покупает орудие труда — нефтеаппаратуру для разделения нефти. На входе системы (объекта или нефтеаппаратуры) обозначена нефть, а на выходе — продукция переработки: бензин, мазут и др. В этом случае для потребителя важна отдача объекта (нефтеаппаратуры), выражающаяся в доходе, полученном от реализации продукции, произведённой объектом (цена продукции минус её себестоимость). Чем выше качество объекта, тем выше его производительность, качество выпускаемой им продукции (и соответственно цена продукции), надёжность и безопасность работы, меньше затраты ресурсов на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт, потери по разным причинам. Затраты на приобретение и монтаж объекта будут вычитаться из дохода.

Пример 2.

Изготовитель нефтеаппаратуры совершенствует организацию производства (процессов). Тогда в качестве объекта будет процесс, на входе системы — ресурсы для изготовления нефтеаппаратуры как результат преобразования входа в результат процесса. В этом случае экономическая эффективность мероприятия по совершенствованию процесса как элемента системы менеджмента будет проявляться в снижении себестоимости изготовления нефтеаппаратуры (за вычетом затрат на мероприятия).

Как видим, методика расчёта экономической эффективности зависит и от нюансов системного подхода, игнорировать которые недопустимо. Применение комплексного подхода к расчёту экономической эффективности выражается в том, что наряду с определением прямой экономической эффективности от реализации технических новинок необходимо учитывать побочные, сложные по методу расчёта, социальный и экологический эффекты в результате повышения (улучшения) показателей экологичности и эргономичности нового объекта. К таким показателям относятся сокращение вредного воздействия на атмосферу, почву, воду, природную среду, повышение уровня автоматизации управления, снижение показателей радиоактивности, уровня шума, вибрации и др. Эти показатели должны обеспечивать сохранение жизни (здоровья) человека и охрану природной среды.

Обеспечение многовариантности технических и организационных решений является одним из важнейших принципов менеджмента. Без анализа международного опыта и конкурентов не следует браться за дело, тратить впустую капитал. Инвесторы (частные или государственные) в условиях рыночных отношений, в условиях жёсткой конкуренции должны не семь, а сто раз отмерить (с помощью ЭВМ), прежде чем отрезать. Рынок не терпит «шапкозакидательского» менеджмента. Можно ещё раз вспомнить соотношение 1: 10: 100: 1000, где 1 долл. — «экономия» (в кавычках) на принятии упрощённого решения на стадии его формирования, а 10, 100, 1000 долл. — потери на последующих стадиях жизненного цикла решения. К реализации принимается вариант с наибольшим экономическим эффектом.

Сопоставимость вариантов расчёта по исходной информации обеспечивается путём приведения их к одному объёму (как правило, по новому варианту), срокам, уровню качества и условиям применения. На практике одновременно не всегда проявляются перечисленные факторы. Некоторые из них приводятся в сопоставимый вид путём применения для всех вариантов одной и той же математической модели расчёта. Подробнее эти приёмы будут учтены при изложении конкретных методов расчёта. С учётом рассмотренных требований приведём четыре метода расчёта экономической эффективности совершенствования системы менеджмента фирмы. В силу системности и комплексности эти методы приемлемы для обоснования организационно-технических мероприятий по совершенствованию входа, процесса и выхода любой системы.

2. Примеры экономической эффективности управленческих решений по повышению качества компонентов системы менеджмента Характеристика ситуации. Анализ качества выпускаемой фирмой продукции показал, что в последние годы снизился объём продаж товара А. Товар фирмы стал уступать аналогичным товарам конкурентов. Фирма исследовала изменение конкурентных преимуществ, конкурентоспособность технологии, организационного уровня производства, рекламации и предложения по выпускаемой продукции, тенденции научно-технического прогресса в области производства данной продукции, качество поставляемых на фирму сырья, материалов, комплектующих изделий, информации. Анализ показал, что «узким местом» в системе менеджмента является её вход. Процесс, технология, организация производства и труда отвечают требованиям конкурентоспособности. Более подробный анализ системы менеджмента выявил самое «узкое место» во входе системы. Этим компонентом оказался электродвигатель как комплектующее изделие к товару.

На втором этапе анализа был изучен рынок электродвигателей данного класса и были определены три лучших варианта качественных электродвигателей, выпускаемых другими фирмами. В конечном счёте замена электродвигателя должна обеспечить высокое качество входа, что соответственно при высоком качестве процесса в системе обеспечит высокое качество и конкурентоспособность выпускаемого товара. Потенциалом и временем для самостоятельного производства электродвигателей необходимого качества и класса фирма не располагает.

Важнейшие параметры альтернативных вариантов управленческого решения по повышению качества товара приведены в табл. 2:

Таблица 2. Исходные данные для экономического обоснования мероприятий по повышению качества «входа» фирмы

Требуется выбрать наилучший из трёх альтернативных вариантов повышения качества товара.

Альтернативные варианты отличаются друг от друга по следующим параметрам:

Фактору времени. Единовременные затраты (инвестиции на маркетинговые исследования и организационный проект перехода на производство нового электродвигателя для выпускаемого товара осуществлены в году t, расчётный год и внедрения мероприятия — год (t + 1), мероприятие будет действовать в течение [(t + 1)…(t + 3)] годов. Размеры единовременных и текущих затрат по альтернативным вариантам неодинаковы. Поэтому необходимо единовременные затраты приводить к году (t + 1) (расчётному) путём их увеличения на коэффициент дисконтирования, а текущие затраты на комплектующие, которые будут поставляться в году (t + 2) и году (t + 3), — путём уменьшения на коэффициент накопления;

Фактору качества комплектующего изделия (электродвигателя) для товара;

Фактору качества изготовления товара, влияющему напрямую на величину потерь от брака;

Фактору объёма продаж;

Уровню освоенности электродвигателей в серийном производстве. Поскольку эти электродвигатели в годы поставки [(t + 1)…(t + 3)] уже освоены в серийном производстве, то можно ожидать, что в эти годы цена электродвигателей по вариантам 2 и 3 уменьшится на коэффициент освоенности, т. е. цену электродвигателя. Например, по варианту 2 в годах

[(t + 1)…(t + 3)] экономию по фактору освоенности следует уменьшить на коэффициент 1,1. За счёт инфляции цена ежегодно будет повышаться на коэффициент, равный 1,08;

Фактору условий поставок комплектующих;

Сложности маркетинговых исследований рынка электродвигателей: по этому фактору наиболее неопределённым является вариант 2, так как у изготовителя электродвигателей по этому варианту наименьший коэффициент финансовой надёжности (расчёт этого коэффициента здесь не приводится).

Список используемой литературы Андрушкив Б. М., Кузьмин О. Е. Основы менеджмента, 1995.

Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Изд-во «Триада.Лтд», 1996.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. — Мн.: «Гардарика», 1996.

Голубков Е. П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.

Менеджмент организации. / Под редакцией З. П. Румянцевой. Москва, 1996.

Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

Ромащенко В. Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.