Проект исследования структуры управления организацией (на примере ООО «Лузалес»)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ (филиал)

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКОЙ АКАДЕМИИ ИМ. С.М.КИРОВА»

Факультет экономики и управления Кафедра экономики отраслевых производств ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ Тема дипломного проекта: «Проект исследования структуры управления организацией (на примере ООО «Лузалес»)

Дипломник: студентка VI курса ФЭУ в/о Е. В. Ватаманова Руководитель: к.э.н., доцент кафедры ЭОП

В.Г.Соколов Консультанты:

По технологической части Доцент, к.т.н. М. Н. Шостак По вопросам менеджмента и маркетинга профессор, к.э.н. Л. З. Сандригайло расчетно-пояснительная записка страниц графический материал листов Дипломный проект соответствут предъявляемым требованиям и допускается к защите в ГАК по специальности 80 502 «Экономика и управление на предприятии (лесное хозяйство и лесная промышленность).

Зав.кафедрой, доцент, к.э.н.

А.Ф.Материй

Сыктывкар 2006

Реферат дипломного проекта

Тема дипломного проекта: «Проект исследования структуры управления организацией (на примере ООО „Лузалес“)»

Автор дипломного проекта, Студентка VI курса, ФэиУ, в/о Ватаманова Е.В.

Руководитель проекта, к.э.н., доцент кафедры ЭОП Соколов В.Г.

Год защиты диплома — 2006

Цель — разработать и обосновать предложения по совершенствованию сложившейся структуры на основе ее организационно — экономической оценки и расчета эффективности.

Задачей дипломного проекта является оптимизация работы организационной структуры управления предприятия.

Актуальность рассматриваемой работы заключается в том, что без управляющей структуры предприятия ни одно его структурное подразделение не может либо вообще функционировать, либо функционировать, не давая полной отдачи от производства. Управленческую структуру предприятия можно считать — «системой кровообращения или да же сердцем фирмы», так как управленческий персонал определяет направление движения источники денежных средств, трудовых ресурсов в такое структурное подразделение, которое нуждается в них: либо для более широко масштабных работ, либо для конверсии подразделения, для получения в будущем больших доходов.

В первой части дипломного проекта рассматриваются теоретические основы исследования структуры управления организацией. Необходимость исследования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления, повысить оперативность принимаемых решений. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Во второй части проекта, представлен анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Лузалес», приведены общие сведения о предприятии, проанализирована организационная структура управления, описывается анализ финансово-хозяйственной деятельности.

В проектной части раскрыты мероприятия по исследованию, совершенствованию организационной структуры управления.

1. Теоретические основы исследования структуры управления организацией

1.1 Понятие структуры управления

1.2 Принципы построения структур управления

1.3 Эволюция структур управления

1.4 Выбор структуры управления

1.5 Виды структур управления

1.6 Структуры управления на разных стадиях роста организации

1.7 Оценка структуры управления организацией

1.8 Пути совершенствования организационных структур

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Лузалес»

2.1 Характеристика производственной и технической деятельности предприятия

2.1.1 Общие сведения о предприятии

2.1.2 Состав производства и описание технологического процесса

2.1.3 Охрана труда и техника безопасности на предприятии ООО «Лузалес»

2.1.4 Обеспеченность предприятия вычислительной техникой

2.2 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

2.2.1 Анализ выпуска и реализации продукции

2.2.2 Анализ основных производственных фондов

2.2.3 Анализ обеспеченности предприятия кадрами и производительность труда

2.2.4 Анализ заработной платы

2.2.5 Анализ себестоимости продукции

2.2.6 Анализ прибыли и рентабельности

2.3 Оценка финансового состояния предприятия

2.3.1 Анализ структуры балансы

2.3.2 Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия

2.3.3 Показатели финансовой устойчивости и деловой активности

2.4 Исследование структуры управления

2.5 Обобщающая оценка деятельности предприятия

3. Предложения по совершенствованию структуры управления организацией по результатам её исследования

3.1 Внедрение сушильной камеры в цехе лесопиления

3.2 Пути совершенствования структуры управления

3.2.1 Создание новой организационной структуры управления

3.2.2 Создание должности директора по развитию

3.2.3 Использование новых информационных технологий

3.2.4 Обучение персонала с целью повышения квалификации

3.3 Внедрение программы по складскому учету и отгрузке пиломатериалов Заключение

Список использованных источников

Приложения

Республика Коми располагает богатыми лесосырьевыми ресурсами, являющимися одним из главных факторов экономики и экологии. Лесопромышленный комплекс занимает одно из ведущих мест в хозяйственном комплексе Республики Коми, как по объемам товарной продукции, так и по удельному весу работающих, валютной выручке, формированию бюджетов всех уровней. Он во многом определяет общее состояние экономики республики. Лесные ресурсы, как составная часть экономического потенциала Республики Коми, являются базовой составляющей развития всех отраслей лесопромыщленного комплекса.

Состояние развития лесного комплекса и особенно лесопромышленный его подотрасли в настоящее время тяжелое. После стабильного развития, длившегося до 1990 года, наступил спад производства по известным причинам общеэкономического порядка. Ввод новых предприятий и поддержание на стабильном уровне старых, в условиях все более ухудшающихся ресурсов сырьевых баз требуют возрастающих капитальных вложений, которых оказалось крайне недостаточно.

Главная цель развития лесопромышленного комплекса Республики Коми и России в создании высокоэффективных лесозаготовительных и перерабатывающих производств, базирующихся на современных технологиях с учетом требований охраны окружающей среды и рационального лесопользования, способных обеспечить выпуск разнообразной и конкурентоспособной продукции для нужд республики, других регионов Российской Федерации и экспорта.

Согласно региональной Программе развития и реструктуризации лесопромышленного комплекса Республики Коми на 1997;2005 г. г., предусматривается рост спроса на пиломатериалы внутри России в 1,3−2,1 раза. Отмечается повышение спроса на пиломатериалы в большинстве регионов России, ближнем зарубежье, странах Европы.

Несмотря на ощутимый прирост, который наблюдается в отраслях лесного комплекса в последние 2 года, отрасль до сих пор находится в кризисной ситуации. Программа развития и реструктуризации лесопромышленного комплекса предусматривает разработку систем мероприятий, обеспечивающих выход отрасли из кризиса.

Наиболее важными стратегическими целями и задачами реформирования лесного комплекса являются загрузка неиспользуемых производственных мощностей, повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции; разработка форм и методов интеграции лесного комплекса в рыночное хозяйство с учетом правовых, социальных и экологических требований и ограничений; увеличение доли древесины, перерабатываемой на территории Республики Коми.

Решение данных стратегических целей возможно только в рамках пересмотра всей структуры управления, так как именно со структуры управления начинаются все изменения на предприятии, от неё зависят все итоговые показатели работы предприятия. причины неудовлетворительной деятельности предприятий в девяносто восьми случаях из ста лежат в области менеджмента.

Именно поэтому автор выбрала тему дипломного проекта «Проект исследования структуры управления организацией (на примере ООО „Лузалес“)».

Актуальность темы

заключается в том, что посредством исследования структуры управления, путем предложения мероприятий по его совершенствованию, возможен переход к устойчивому развитию, которое предполагает, что деятельность предприятия является экономически выгодной, учитывает интересы местного населения и соответствует всем экологическим требованиям. Это повысит эффективность производства, приведет к повышению конкурентоспособности предприятия на рынке.

Новизна решения проблемы заключается в том, что все проблемы предприятия решаются комплексно, системно, во взаимной увязке между собой. Применяются подходы к решению проблемы разных дисциплин. Система управления как единое целое, неудовлетворительное функционирование какого-либо элемента приводит к её развалу.

Цель работы заключается в разработке новых направлений по совершенствованию структуры управления в целях устойчивого развития предприятия.

Предметом исследования является структура управления как единое целое.

Объектом исследования является предприятие ООО «Лузалес», которое находится в Прилузском районе Республики Коми, в с. Обьячево. Основными видами деятельности являются лесозаготовка производство пиломатериалов.

Для реализации поставленной цели было намечено решение следующих задач: изучить современное состояние лесного комплекса, перспективы его дальнейшего развития; провести оценку экономического, финансового и социального состояния предприятия; применяемой технологии лесозаготовки; дать характеристику применяемой вычислительной техники; провести оценку экономической эффективности управления, рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Для решения поставленных задач были изучены следующие материалы: Устав предприятия, Региональная программа развития и реструктуризации лесопромышленного комплекса РК на 1997;2005 г. г., публикации в прессе, баланс, коллективный договор предприятия, статистические данные РК и предприятия, различная справочная литература.

1. Теоретические основы исследования организационной структуры управления предприятием

1.1 Понятие структуры управления

Когда говорят о структуре управления, обычно имеют в виду определенную схему взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Поэтому в ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий). Кроме того, в соответствии с разделением управленческих функций связи могут носить линейный и функциональный характер (в схемах первые обычно обозначаются сплошной линией, вторые — пунктирной). Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. Сложность организационной структуры определяется числом отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулирования для управления поведением людей.

Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. В качестве такого механизма, например, может рассматриваться подход к разделению задач по иерархии управления, дающий право любому менеджеру собирать необходимую для работы информацию, анализировать ее и составлять скоординированные планы действий. Другим способом координации является создание специальных комиссий и комитетов, рабочих групп и советов. Среди механизмов координации немалое значение принадлежит также различным правилам, графикам, нормам планам и т. п.

Эти параметру находятся в центре внимания руководителей, осуществляющих перестройку структуры управления организацией. Анализ действующей структуры обычно начинается с оценки сложившегося разделения целей, задач и функций, а также связей между звеньями (т.е. с определения ее сложности). Нередко при этом, обнаруживаются нечеткое распределение обязанностей и ответственности, наличие дублирования ряда функций и неравномерная загрузка управленческого персонала. Например, если организации стала мешать несогласованность и противоречивость принимаемых двумя отделамиматериально-технического снабжения и продаж готовой продукции — решений, то их слияние и создание. На этой основе центров прибыли может дать хороший результат. Главное; что при этом достигается, — это формирование общей ответственности за результаты, а следовательно, и формирование отношений сотрудничества между бывшими «соперниками». В крупных и средних организациях большое количество связей замыкается непосредственно на высшем руководителе и его первом заместителе. Анализ показывает, что одним из решений этой проблемы является децентрализация управления. Она может быть осуществлена как по горизонтали, так и по вертикали. В первом случае задача заключается в. перераспределении функций между руководителем и его заместителями; во втором — в передаче ряда несвойственных высшим руководителям функций на средний и низовой уровни управления. Опыт показывает, что и то и другое решение дает хорошие результаты, если между работниками управления разных уровней достигается баланс ответственности и полномочий. В то же время попытки децентрализации управления нередко не сопровождаются передачей полномочий для принятия оперативных решений руководителям среднего уровня. В организациях с высоким уровнем формализации изменения, как правило, протекают трудно, так как координационные механизмы представлены в виде постоянно действующих правил и норм, к которым привыкли и которые, до поры до времени обеспечивали непрерывность процесса управлении.

Связь структуры управления с целями, функциями и процессом управления людьми, и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, отслеживают тенденции в их развитии и стремятся оценить их эффективность.

1.2 Принципы построения структур управления

Структура организации — совокупность устойчивых связей элементов, обеспечивающих ее целостность и упорядоченность.

При построении или изменении структуры управления организацией рекомендуется учитывать ряд общих рекомендаций, которые обычно рассматриваются в литературе как принципы их формирования.

Прежде всего, структура управления должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной по отношению к структуре самой организации и меняться вместе с преобразованием организационных форм. Это означает, что с прохождением организацией разных стадий жизненного цикла (становления, роста, зрелости и завершения деятельности) в структуре управления необходимо проводить изменения.

Структура управления должна отражать функциональное разделение задач и объем полномочий работников управления; последние определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются в направлении более высоких уровней управления. Поэтому одним из важнейших принципов построения структуры управления является соблюдение масштаба управляемости, т. е. числа подчиненных руководителю звеньев.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами развития организации, но и условиями внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой. Этот принцип приобретает особенное значение при децентрализации управления, когда право принятия решений передается работникам, подготовка и культура которых должны соответствовать возлагаемым на них задачам.

1.3 Эволюция структур управления

Направления изменений структур управления во многих организациях сложились больше исторически, чём в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Но несмотря на это, можно выделить два основных подхода; получивших наибольшее распространение на практике. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления. При этом главное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. На этой основе в течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые известны как иерархические или бюрократические. Иерархия предполагает разноуровневое расположение звеньев управления по общности их функций.

Концепция бюрократической структуры управления была сформулирована социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

четкое разделение труда, следствием которого является необходимость, использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих одинаковый подход к выполнению менеджерами своих задач и обязанностей;

дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Второй подход к построению организационных структур управления возник во второй половине XX в. и характеризуется тем, что основное внимание уделяется связям организации с внешней средой и ее изменениями. Происходящий во всем мире переход к информационному обществу предъявляет новые требования ко всей системе отношений между организациями и соответствующему построению процессов и структур управления. В большинстве случаев предпочтение отдается более гибким формам построения отношений людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил название органического и его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.

При таком подходе отпадает необходимость в разделении труда по видам работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Поэтому при построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения: ориентация на проблемы; снижение до минимума иерархии; полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем; временное закрепление функций за бригадами; высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

Обеспечивая широту идей и подходов к решению проблем, новые принципы требуют пересмотра многих традиционных положений в области организации труда, его оплаты и оценки. В результате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем звеньях, растут квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений и инициатива, повышается ответственность работников. В конечном счете это приводит к росту их потенциала и отдачи, позволяет менеджерам работать как единой команде и более активно участвовать в процессе принятия решений.

Важнейшим фактором оценки любой организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. А оно зависит в первую очередь от возможностей, которые создаются для наиболее полного раскрытия потенциала людей. С этих позиций органическая структура выгодно отличается от бюрократической.

Теоретические разработки, относящиеся к структурам органического типа, нельзя считать удовлетворяющими потребности практики, которая нередко идет впереди теории, самостоятельно проверяя эффективность тех или иных новых подходов. В то же время многие руководители на словах готовы изменить бюрократическую структуру, но лишь немногие действительно сделали это. Имея общее представление о преимуществах групповой работы, большинство руководителей не знают, как создать бригаду, чтобы она реально повысила производительность и эффективность труда.

Один из важных вопросов — организация рабочих мест для членов управленческих бригад. Старое размещение в отдельных помещениях, разделенных стенами, не подходит. Некоторые компании перестроились, ликвидировали стены и перешли к так называемому открытому плану размещения, создав зоны для неформальных заседаний, снабдив их компьютерами и ликвидировав большую часть частных офисов. Исходили из того, что это будет способствовать бригадной работе и даже снизит разрыв между менеджерами и исполнителями. Но такая перестройка помещений обходится довольно дорого, поэтому надо еще доказать, что «овчинка стоит выделки». Ведь при таком размещении появляется шум, а творчество и управленческая работа нередко требуют тишины и уединения.

Несмотря на это перестройка управления осуществляется довольно активно и бюрократические структуры заменяются или дополняются предпринимательскими, органическими. На основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно выделить следующие главные тенденции:

* признание динамичности: неотъемлемой чертой современных структур управления;

планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организаций и изменением их внешней среды оценка организационной структуры не с позиций ее оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;

* отказ от применения единственной структуры управления организацией и стремление подучить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур.

Процесс реструктуризации управления осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами [4, с96].

1.4 Выбор структуры управления

Выбор вида структуры управления организацией связан прежде всего с определением:

формы разделения управленческих работ;

уровня централизации и децентрализации;

механизмов координации.,

В настоящее время организации используют четыре подхода к разделению работ по управлению: по функциям (например, маркетинг, производство, финансы И т. п:), по продукции (например, обувь_: кожаная одежда, кожгалантерея), по географии (например, регионы, республики, области, края, страна), по рынкам (например рынок индустриального сектора и рынок потребителей).

Функциональное разделение работ обеспечивает квалифицированный подход к проблемам и повышает эффективность их решения. Однако при этом снижается оперативность и возникают сложности с межфункциональной координацией. Остальные подходы обеспечивают сокращение времени принятия решений и большую ориентацию на потребности клиентов. В то же время, они в ряде случаев удорожают систему управления и приводят к некоторому снижению качества процесса и решения функциональных проблем. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла, организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности.

Уровень централизации и децентрализации определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления. Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию. Централизованное принятие решений в сложных организациях не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям клиентов. В то же время оно обеспечивает целостный подход к управлению организацией и четкую координацию принимаемых решений. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализации этих мер привлекается большее количество управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении проблем. В результате улучшается обслуживание клиентов, повышается гибкость, создаются новые важные межфункциональные связи, улучшается отношение к работе со стороны персонала, положительно оценивающего рост самостоятельности и возможности творческого подхода. Однако при этом заметно возрастает вероятность принятия несогласованных и даже противоречивых решений, что нередко ослабляет общие усилия организации. Руководители и менеджеры низовых подразделений нередко ориентированы на приоритетное достижение краткосрочных целей своих подразделений, что в целом ослабляет общие позиции организации.

Обязательным условием проведения децентрализации является четкое распределение полномочий, что предполагает разработку должностных инструкций. Делегирование полномочий позволяет руководителям сконцентрировать внимание на решении важнейших стратегических задач и одновременно стимулирует работников низовых уровней к проявлению большей инициативы, самостоятельности и ответственности за общие результаты работы организации.

В то же время, если организация считает необходимым сохранить определенный уровень централизации, характер задач, которые решают высшие руководители, меняется. Новые экономические условия, характеризуемые нестабильностью внешней среды, высоким уровнем конкуренции и скоростью научно-технических изменений, требуют, чтобы высшее руководство все в большей мере играло роль исследователя и архитектора организации. Его приоритеты должны находиться в области своевременного выявления всех важнейших тенденций и факторов, оказывающих решающее воздействие на предприятие, а также в организации своевременной подготовки людей к работе в новых условиях.

Механизмы координации — это способы объединения усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему. Координация, обеспечивающая^: кооперацию, в настоящее время чаще всего достигается путем описания задач и работ, составления планов, формирования бригад, назначения координаторов, создания проектных групп. По мере усиления потребностей в кооперации происходит изменение механизмов координации, встроенных в структуру управления. Это означает более частое использование специально сформированных бригад или проектных групп, решающих конкретные проблемы.

Для усиления взаимодействия между самостоятельными подразделениями организации используются такие приемы, как горизонтальная ротация работников (в том числе менеджеров) и формирование централизованной инфраструктуры, обслуживающей несколько координируемых частей. Это является хорошим стимулом для появления общих интересов.

При выборе структуры управления необходимо учитывать разнообразие видов деятельности организации и характер ее внешней среды.

Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работе одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

Характер внешней среды оценивается прежде всею с точки зрения ее состава и изменчивости. Более сложная и быстро меняющаяся внешняя среда требует большего объема информации, а следовательно, и мощности информационной службы. Децентрализация принятия решений может сократить эту потребность.

1.5 Виды структур управления

Линейно-функциональные структуры управления.

Самый распространенный вид иерархического типа. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

Работа служб по управлению производством оценивается показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, объема производства. Работа службы инноваций требует другой системы оценок. Среди них показатели обновления продукции, внедрения нововведений, затраты на исследования, использование стандартов. Между показателями этих и других служб могут быть противоречия, которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же время система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована прежде всего на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе.

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Такая структура управления больше всего подходит для небольших предприятий и для организаций, выпускающих однородную продукцию.

Функция управления производством представлена в составе двух подфункций — подразделений, выделенных по тому или иному признаку (например, по участию в технологическом процессе). Руководители этих подразделений имеют в своем подчинении аппараты управления, состоящие из квалифицированных специалистов по функциям. Между функциональными звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и конкретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растет и одновременно усиливаются роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится все более трудной. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников разных функциональных служб, применяющих свои формальные правила и процедуры. Передача информации замедляется, а следовательно, снижается скорость принятия управленческих решений. Руководители организаций и подразделений оказываются перегруженными, так как на них замыкается вся работа по согласованию функциональных интересов и по разрешению конфликтов. Все это является сигналами для пересмотра структуры управления.

Дивизиональные структуры управления.

Необходимость изменения вида структуры управления нередко связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и с усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, т. е. на продукции, рынках и потребителях. С этой целью и был разработан новый подход к формированию структур, получивший название «дивизионального» (от англ. Division — отделение).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (услугам) — продуктовая специализация; по рынкам, с ориентацией на потребителя — потребительская или рыночная специализация; по обслуживаемым географическим регионам — региональная или географическая специализация. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Для современной крупной компании характерна дивизиональная структура управления. Однако этому виду структуры свойственны не только достоинства, но и недостатки. Последние связаны с ростом иерархии из-за формирования промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы. В отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. Кроме того, как показывает опыт, излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений нередко приводит к снижению контролируемости и может угрожать целостности организации.

В новых условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

Проектные структуры управления.

Переход от бюрократических структур к органическим связан с активизацией проектных работ в организациях. Результатом стало разделение организации на ряд полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий такими характерными чертами, как: целостный характер деятельности; участие в работе нескольких специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделенных для достижения результата.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и за сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи и ресурсы между участниками команды, определить приоритеты и конструктивно решать возникающие проблемы. Структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетность и другими критериями.

Матричные структуры управления.

Матричные структуры помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура содержит элементы структур органического типа. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, — непосредственному руководителю базового подразделения, которая выделяет ресурсы и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой, — руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. В составе его команды находятся две группы исполнителей: постоянные члены; другие работники и специалисты, которые выделяются в его распоряжение руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

Существуют два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами, другой — без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур: постоянной и временной.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностью к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ.

В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Анализ практики приводит к выводу: они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий. Матричная структура управления рассматривается как способ организации так называемого процессного подхода к управлению. Для его реализации назначается руководитель (его называют владельцем или собственником процесса) и создается бригада, включающая специалистов из разных отделов организации и исполнителей. Руководитель процесса наделяется всеми необходимыми правами и несет полную ответственность за построение (проектирование) процесса, его количественные измерители и обучение работников, занятых в нем. Для координации работы менеджеров организации и менеджеров ключевых процессов рекомендуется формировать «матрицу прав по принятию решений» В ней определяются роли разных менеджеров, которые они играют в принятии каждого важного для организации решения, например, при изменении дизайна процесса, найме работников, определении бюджета и т. д. Матрица детализирует, кто из менеджеров принимает решение; кто осуществляет предварительное консультирование, на кого возлагается обязанность информировать о принятом решении. Практически такая матрица становится руководящим документом для управленческой команды и позволяет значительно повысить сотрудничество между менеджерами организации в целом и менеджерами ключевых процессов.

Бригадные структуры организации работ и управления.

Бригадная структура является одной из разновидностей органического типа структур. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во воем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в последние годы появилась объективная необходимость для ее наиболее полного использования. Среди важнейших факторов отметим три:

ускорение процессов обновления продукции и технологий, ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирование бригад, используя новые принципы:

автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности;

самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами;

* замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений. Это разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами;

* число членов бригады регулируется на базе опыта (в пределах не менее четырех и не более 20), и усилия координируются самими членами (путем ротации).

Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов.

Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы — взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей — предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.

Нередко при формировании бригад приходится осуществлять перекомпоновку оборудования с. целью его концентрации. Это сокращает время на транспортировку, снижает запасы, обеспечивает лучший контроль. Возникающие при этом потери от недоиспользования технических средств и оборудования компенсируются возможностями более полного использования человеческого потенциала.

Следствием группового взаимодействия являются расширение функций труда работников, освоение ими нескольких специальностей и более полное использование их потенциала. Сочетание групповой и персональной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле. Условия оплаты труда меняются таким образом, чтобы стимулировать экономически выгодное сотрудничество и рост интереса к прибыли и доходам не только бригады, но и организации в целом.

1.6 Структуры управления на разных стадиях роста организации

При рассмотрении целей мы установили различие в их постановке и содержании в зависимости от стадий жизненного цикла, на которой находятся организации. Рост организации и усложнение ее целей и связей с внешней средой вызывают необходимость проведения изменений в структуре самой организации и ее управляющей подсистемы

На стадии становления. Если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и наиболее важные функциональные звенья, например продажи и финансы.

На стадии роста; По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной структуре управления. В ней появляются новые подразделения и службы, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов.

На стадии зрелости. По мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции средние и крупные компании начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации чаще всего сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. В то же время высший руководитель снимаете себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделении и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации. По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную дивизиональную структуру, в которой решения по вопросам продукции и рынков делегируются на уровень соответствующих отделений. Высший уровень руководства сосредотачивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политики управления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей проводить эксперименты по формированию гибких органических структур и сокращению иерархии управления.

Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла и наоборот, срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах. В этом случае соответствующие изменения организационных структур происходят медленнее. Радикальная перестройка структур управления обычно связана с серьезными изменениями в системе управления в целом, в том числе в стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, в системах стимулов и т. д. Это требует времени и нередко — преодоления сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающего ее менять. Поэтому в стадиях роста выделяются периоды эволюционного и революционного развития. В последнее время все чаще подчеркивается, что стратегические изменения в организациях зависят от формирования и использования знаний менеджеров среднего уровня. Именно они принимают непосредственное участие в «создании знания» в корпорации. Но для этого недостаточно только их обучения или наличия черт гениальности.

1.7 Оценка структуры управления организацией

Любую перестройку надо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, сокращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребителей, ускорение технологического развития и т. п. Важным критерием оценки структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата.

Наряду с этим результаты перестройки могут быть оценены с помощью показателей, характеризующих работу самой системы управления. Обычно для этого используют такие параметры, как:

затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении (последние определяются по удельному весу управленческих затрат в общей величине);

производительность управленческого персонала;

удельный вес управленцев в общей численности работающих.

Оценка эффективности новой структуры может быть дана также на базе экспертных суждений о ее гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для этого используют данные, характеризующие изменения параметров структуры: уровни иерархии, сочетание централизации и децентрализации, управляемость, механизмы координации, распределение прав и ответственности и др. Полезность такого подхода подтверждается опытом перестройки организации управления на ряде отечественных и зарубежных предприятий.

Несомненно, что одной из важнейших оценок организационной структуры управления являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенном в управленческом персонале и реализуемом благодаря построению гибких взаимоотношений между сотрудниками внутри организации и в ее деловой среде. Мощным рычагом повышения мотивации и заинтересованного участия работающих являются изменения в организационной культуре, соответствующие главным характеристикам принятой структуры управления. Так, органические структуры требуют культуры, в которой приоритетной ценностью признаются люди организации, неформальная атмосфера, доверительность между рабом пиками разных уровней; в ней поощряется внутреннее предпринимательство, стимулируется проведение экспериментов, много усилий тратится на обучение и выращивание лидеров.

1.8 Пути совершенствования организационных структур

Организационная структура управления строится в соответствии с целями и стратегией развития организации, разработка и утверждение которых являются начальным этапом внесения изменений в организацию управления.