Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия

[Введите текст].

В период прохождения преддипломной практики мне нужно собрать и изучить информацию о предприятии ООО «МС», а так же нужно дать характеристику организации, провести анализ, как внешней среды организации, так и внутренней среды организации.

Задачами моей преддипломной практики являются:

— изучение состава и характеристика конкурентов;

— изучение сильных и слабых сторон предприятия;

— критерии оценки конкурентоспособности;

— возможности повышения конкурентоспособности предприятия;

— экологическое состояние организации и безопасности труда.

На мой взгляд, тема моего проекта «Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия» очень актуальна в наше время, так как конкуренция является особо важным фактором рыночной экономики. Поэтому мне необходимо выявить рыночную позицию конкурентов, оценить применяемую ими стратегию, их способы продвижения товаров, влияние внешней среды на конкурентов, собрать сведения о проводимых ими разработках, составить прогноз их поведения и наметить пути противодействия. Все это должно носить характер непрерывного мониторинга. Изучить сильные и слабые стороны конкурентов и сравнить их показатели со своими показателями позволит выработать стратегию конкурентной борьбы.

Для России осмысление, разработка и реализация новых подходов в области конкурентоспособности — чрезмерно важная проблема. Традиционные для экономики России конкурентные преимущества могут раскрыться в инновационной сфере, организации производства, в области профессионализма менеджеров и управленческого персонала в целом. Вместе с тем при выборе конкурентных преимуществ анализируются все характеристики, определяющие качество управления в их совокупности, подтверждая, что качество управления остается основой оценки управленческой деятельностью. Только качественны управленческие результаты могут стать эффективными и обеспечить успех наряду с преимуществами в области технологии или качества продукции.

1. ХАРАКТИРИСТИКА ООО «МС».

ООО «МС» зарегистрировано Администрацией Амурской области г. Благовещенска 26.01.2010 года.

Высшим органом управления общества является директор.

Уставный капитал общества составляет 20 000 (двадцать тысяч) рублей. Вкладом Участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности. Для государственной регистрации каждый из участников обязан внести не менее 50% своей доли в уставный капитал. Участник обязан полностью внести свою долю не позднее года после регистрации общества. Директор может в случае необходимости увеличить или уменьшить уставный капитал.

Общество прекращается (ликвидируется):

— по решению директора;

— по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.

Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке предусмотренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов.

Допускается выделение из общества подразделений и образование нового юридического лица со своим балансом и капиталом. Общество продолжает существовать с соответствующими изменениями в активах и пассивах.

Добровольная ликвидация Общества производится назначенной директором ликвидационной комиссией, принудительная — в установленном действующим законодательством порядке. При ликвидации общество обязано предоставить все данные по личному составу в архив местной администрации.

Общество создавалось в целях:

— участие в ускоренном формировании товарного рынка;

— удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, товарах и услугах.

Виды деятельности:

— продажа радиаторов алюминиевых и биметаллических,.

— продажа комплектующих для производства оконных конструкций, балконов и лоджий из ПВХ и алюминия,.

— продажа оконной фурнитуры ROTO,.

— продажа подоконной доски, откосов, наличников.

Отдельные виды деятельности могут осуществляться предприятием только на основании специального разрешения (лицензии) в случаях и порядке предусмотренном законодательством.

На данный момент численность ООО «МС» составляет 10 человек.

Основная масса прибыли организации представляет собой прибыль от продажи комплектующих для производства окон ПВХ. Она определяется как разность между закупочной стоимостью без налога на добавленную стоимость и затратами на их реализацию. Прибыль от реализации товара — основных фондов, нематериальных активов, производственных запасов — определяется как разница между ценой реализации без налога на добавленную стоимость (и других вычетов предусмотренных законодательством) и закупочной стоимостью товара за вычетом затратной части.

В процессе расчета валовой прибыли учитываются также доходы и расходы организации от внереализационных операций.

В соответствии с действующим законодательством прибыль организации подлежит налогообложению. База для налогообложения — валовая (балансовая) прибыль.

Прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения, называется чистой прибылью. Эта прибыль направляется на капитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала; на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального характера; а также на выплату дивидендов и доходов.

Каждая организация в результате своей деятельности за свою работу получает денежный эквивалент, который называется выручкой. Выручка, как финансовый показатель, характеризует завершение цикла по реализации, возврат авансированного на реализацию капитала организации в денежную форму и начало нового витка в обороте средств.

Выручка организации включает в себя денежные средства от:

— реализация товаров и услуг другим предприятиям;

— реализация товаров и услуг населению;

— продажа на сторону основных фондов, нематериальных активов и другого имущества;

— доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.

К доходам и расходам от внереализационных операций относятся денежные суммы полученных и уплаченных штрафов, пени, неустоек и других экономических санкций; процентов, полученных на сумму средств, числящихся на счетах организации; курсовых разниц по валютным счетам и операциям с иностранной валютой; доходов (дивидендов, процентов) по акциям, облигациям и другим ценным бумагам, принадлежащим организации, а также доходов от долевого участия в деятельности других организаций; прочие доходы, расходы и потери.

Выручка от реализации товаров (услуг), имущества организации определяется за вычетом налога на добавленную стоимость, уплаченного застройщиком или покупателем.

Сведения о численности и заработной плате представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Сведения о численности и заработной плате работников.

Из таблицы видно, что, несмотря на то, что за последние годы на предприятии заработная плата повышалась, в среднем в 1,5 раза, численность персонала за последние годы увеличилась — численность всего персонала увеличилась на 10%.

Структура оборотных средств в отраслях торговли зависит от специализации, принятой стратегии торговли, длительности цикла реализации, организации торговли и его материального снабжения и целого ряда факторов. В ООО «МС» структура оборотных средств представлена следующим образом: большая их часть вложена в запасы товарно-материальных ценностей, а меньшая — в дебиторскую задолженность и денежные средства, т. е. оборотные средства в большей степени участвуют в сфере торговли и в меньшей — в сфере обращения. Оборотные средства делятся на собственные и заёмные. Источниками формирования собственных оборотных средств являются: уставный фонд, прибыль от основной деятельности, бюджетные средства. ООО «МС» является прибыльным предприятием, о чем свидетельствуют данные таблицы 2.

Таблица 2 — Результаты деятельности ООО «МС» за 2011;2013 годы.

На величину прибыли влияют многие факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним относятся такие, как: изменение оптовых цен на продукцию; потребляемое сырье и материалы и др. Внутренние факторы отражают трудовые усилия работников и эффективность выбранной торговой стратегии. Валовая прибыль на предприятии за период с 2011 по 2013 годы имеет некоторые колебания. Так, в 2011 году она составила 117 740 руб., в 2012 году — 171 240 руб., а в 2013 — 265 860 руб. В 2013 году предприятие имеет прибыль выше уровня предшествующего года. Влияние на ее величину оказали факторы субъективного и объективного характера. Об эффективности предприятия дает возможность судить уровень его рентабельности, который отражен в таблице 3.

Таблица 3 — Рентабельность работ на ООО «МС».

Уровень рентабельности зависит от объема реализованного товара и себестоимости их выполнения, рационального использования основных и оборотных средств предприятия. Анализируемый показатель рентабельности позволяет сделать вывод, что к 2013 году он увеличился в два раза и составил 4,9%. Тогда, как в 2011 и 2012 годах он составил 1,9% и 2,3% соответственно.

На уровень рентабельности в значительной степени оказывает влияние размер коммерческой себестоимости, которая за последние три года имеет тенденцию роста. Так, в 2011 году она составила 7 314 800 тыс. руб., в 2012 году -9 427 870 тыс. руб., а в 2013 году — 10 516 400 тыс. руб. В этой связи можно сделать вывод о постоянном, значительном росте себестоимости.

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1 Цель и миссия ООО «МС».

Формирование цели является одной из главных задач высшего руководства организации. То как руководство видит свою организацию в будущем — это представление о политической, социальной, экономической ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Цель относится только к будущему, и теряет свою силу при достижении желаемого состояния предприятия. После этого руководство предприятия должно сформулировать новое видение.

Цель организации — это образное представление смысла деятельности и будущего организации. Цель организации отвечает на следующие вопросы: что представляет собой организация, какой организация должна стать.

На ООО «МС» существует следующая цель:

— Всегда занимать ведущие позиции среди производителей пластикового профиля.

— За счет расширения и совершенствования бизнеса быть процветающей и прибыльной компанией.

— Быть ответственным, прогрессивным и абсолютно надежным партнером.

Миссия нашей организации состоит в следующем:

— Постоянное совершенствование нашей продукции, увеличение ассортимента, улучшение качества, направлены на комфорт и здоровье конечных потребителей, желающих иметь лучшие окна по доступной цене.

— Профессионализм и компетентность в работе является основой прогрессивных взаимоотношений с партнерами.

— Мы всегда ищем оптимальные пути партнерских отношений, основываясь на внимании к интересам сторон, открытости для новых идей и новых подходов к сотрудничеству.

— Мы стремимся сдерживать данные обещания и оправдывать ожидания.

— Мы стремимся создать такие условия для работников предприятия, при которых наиболее полно раскрывается их творческий потенциал.

2.2 Анализ внешней среды организации ООО «МС» — PEST-анализ.

К компонентам внешней среды, которые оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые организация не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на организацию напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Этот анализ рассматривает влияние на деятельность предприятия политико-правовых, экономических, социо-культурных и технологических факторов. Данный вид анализа представлен в таблице.

Таблица 4 — Факторы внешней среды.

Следующим этапом проведения анализа является анализ влияния вышеперечисленных факторов на деятельность ООО «МС».

предприятие среда миссия конкурент Таблица 5 — Анализ влияния вышеперечисленных факторов на деятельность ООО «МС» .

На основе проведенного анализа можно сделать соответствующие выводы. Реализация комплектующих для изготовления изделий из ПВХ является важной отраслью для производства изделий из ПВХ. Характерные черты, присущие торговле комплектующими, зависят от своеобразия товара и особенностей процесса реализации. Они проистекают из того, что товар неподвижен, велик по размерам.

Это приводит к многообразию условий реализации товара.

Все эти особенности реализации товара приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы.

Возникает специфика планирования, особая система определения цены продукции, появляются специфические формы заработной платы и премирования.

3. ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ ООО «МС» .

3.1 Анализ отрасли.

Целесообразно составить «портрет» отрасли по характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в таблице приведены данные по стратегической возможности отдельных экономических характеристик.

Таблица 6 — Стратегическая возможность экономических характеристик.

На основе данной таблицы можно сделать следующий вывод, что в соответствии с размером рынка данной фирмы появление новых и сильных конкурентов маловероятно, ООО «МС» смотрится выигрышней за счет более низких цен на свою продукцию при высоком качестве своего товара. Жизненный цикл товара достаточно долог для оптимального развития фирмы. Данная отрасль является коммерчески прибыльной, но за счет непростого выхода на рынок новых компаний угроза появления новых конкурентов для ООО «МС» невысока.

3.2 Анализ конкурентных сил, действующих на ООО «МС».

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил.

Он аргументировал эту модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

а) Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) вероятность появления новых конкурентов низкая, из-за высоких барьеров входа в отрасль:

— Лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);- Абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки обеспечивают существующим компаниям преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

— Экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Оно связано со снижением издержек при большом закупе товара, скидками при больших закупках товара.

б) Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли кампаний. Конкуренция в отрасли очень высокая, это складывается из-за:

высокого количества конкурентов представленных в отрасли, медленного роста рынка услуг, сильной ценовой борьбы, стремление основных конкурентов увеличить свою долю рынка.

в) Третьей Портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.

Рыночная власть покупателей ниже средней, это связано с тем, что ООО «МС» выполняет почти всю номенклатурную позицию товаров, которая уже существует в отрасли. Все остальные организации в совокупности не предоставляют 100% номенклатурную позицию.

г) Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а следовательно и прибыль. Альтернативно — слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Власть поставщиков высокая, это сказывается из-за того, что на ООО «МС» не существует альтернативных поставщиков, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы предприятия.

д) Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих услуг. Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

У товара, реализуемого ООО «МС» существуют товары заменители на рынке.

Анализ влияния на отрасль 5 сил Портера можно представить в графическом виде.

Рисунок 1 — ООО «МС» может отразить угрозы со стороны конкурентов.

3.3 Анализ конкурентов.

В данной отрасли работает большое количество предприятий, но действительную конкуренцию ООО «МС» составляют только 3 предприятия. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 7 определены основные положения и стратегии конкурентов.

Таблица 7 — Анализ конкурентов.

Из таблицы видно, что предприятия имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.

Наиболее сильными конкурентами в отрасли являются следующие предприятия: ООО «ТБМ»; ООО «Европром».

ИП Круглов С.А.

На ООО «МС» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.

3.4 Ключевые факторы успеха (КФУ).

Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый — идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.

Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Их идентификация — один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ключевые факторы успеха отрасли:

1) финансовые ресурсы; 2) инновации; 3) качество товара;

В процессе стратегического анализа по выделенным ключевым факторам успеха отрасли разрабатываем мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.

Произведем оценку конкурентных преимуществ фирм, расчет будет произведен по рейтинговой оценке конкурентоспособности предприятий и представлен в виде таблицы и двух графиков в приложении, А и приложении Б.

Таблица 8 — Оценка показателей конкурентоспособности фирм с учетом весовых коэффициентов.

Из расчетов видно что каждая фирма в определенной области хороша и имеет некоторые преимущества за счет которых она и может конкурировать с остальными.

Преимущества ООО «МС» :

1) качество управления;

2) качество товаров и услуг;

3) финансовое состояние.

Преимущества ООО" ТБМ" :

1) играет ставка на долгосрочные капиталовложения;

2) качество товаров и услуг.

Преимущества ИП Круглов С. А.:

1) качество управления;

2) устойчивое финансовое состояние.

Любой фирме довольно таки трудно преуспеть во всех областях сразу, для этого требуется много времени и затрат, но даже в случае успеха такое состояние фирмы продлится недолго.

3.5 Позиционирование предприятия и сегментация рынка.

Технология позиционирования предприятия происходит следующим образом. Проводится сбор информации путем замеров рынка. Отделом продаж, специалистами маркетологами и сервисной службой заполняются специальные формы и анкеты, для получения первичной информации. На основании анализа этих документов выявляются те критерии, которыми обладают товары — конкуренты и фирмы конкуренты.

Анализируется работа предприятия. Накладывается работа конкурентов. И определяется местоположение предприятия по отношению к рынку. Графически изображается все данные.

После позиционирования предприятия определяем цели и задачи по отношению к сегменту.

Следующий шаг это определение сегментов рынка и сопоставление их с требованиями рынка.

Цель сегментации рынка — разработка эффективной стратегии поведения предприятия по отношению к конкретному сегменту рынка. Происходит это путем глубокого изучения и понимания потребностей целевого рынка.

Продуктом сегментации рынка, соответственно сегмента, является всесторонние знания о нем и стратегия маркетингового воздействия.

Процесс сегментирования рынка проводим в два этапа:

— Выявление сегментов;

— Выбор и ранжирование сегментов.

Выявление сегментов базируется на тех взаимоотношениях, которые строятся между участниками рынка и факторов, которые влияют на деятельность этой группы На базе опроса определяется вид деятельности, который является основным потребителем данного продукта.

По отношению к отрасли:

Определяются отрасли по критерию «рост показателей реализации продукции».

Этот критерий определяется на базе статистических данных.

Выбирается отрасль по критериям «наибольший рост показателей реализации товара» и «перспективность».

Первый критерий определяется путем сравнения данных, а второй опирается на структуру экономики, особенности развития государства и мировых тенденций. После определения сегментов им присваивается название. Например: «Предприятия, реализующие комплектующие для изготовление изделий ПВХ».

Выбор сегментов для обслуживания, производится путем определения ряда критериев и их определенной комбинацией.

Типовыми критериями привлекательности являются:

— объем рынка;

— темпы роста рынка;

— емкость рынка;

— доходность и прибыльность рынка.

Для расчета комплексной оценки привлекательности сегментов используют механизм, схожий с вычислением конкурентоспособности. Однако есть ряд отличий. Поскольку привлекательность сегмента не зависит от стабильности положения на нем предприятия, то она не оценивается для конкурентов. Кроме того, все сегменты оцениваются по единой системе критериев. Таким образом, обеспечивается наибольшая непредвзятость по отношению к ним.

3.6 Система сбыта ООО" МС" .

В деятельности коммерческой организации основными вопросами являются снабжение, распределение и сбыт (реализация) товара. При наличии жесткой конкуренции главная задача системы управления сбытом обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться через призму рыночного спроса и предложения. Под сбытом понимают комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Сбытовую политику фирмы целесообразно ориентировать на:

1) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

3) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

4) создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности.

Как такового отдела сбыта ООО «МС» не имеет. В подчинении у директора предприятия служат 3 менеджера в обязанности которых входит сбыт товара. Каждый менеджер отвечает за сбыт своей продукции.

Так же в обязанности одного из менеджеров входит сбыт товара в филиале ООО «МС» в городе Свободный, а так же поставка товара на склад данного филиала и контроля за его деятельностью. С проверенными партнерами у компании существует система отсрочек платежа на установленный срок, а так же есть и система скидок. За отгрузку товара на фирме отвечает кладовщик, а так же за недостачи либо порчу товара по его вине. При необходимости у ООО «МС» есть наемные водители для доставки товара, не входящие в штат фирмы.

3.7 Анализ ООО «МС» на основе матрицы БКГ.

Проведем портфельный анализ организации на основе матрицы БКГ, которая сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка. Рисунок 2 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли организации от всех видов деятельности.

Рисунок 2 — Матрица БКГ «рост/доля» хозяйственного портфеля компании Матрица БКГ «рост/доля» показывает, что только продукцию, А можно отнести в квадрант с высокими темпами роста и устойчивой долей рынка.

3.8 SWOT-анализ.

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 9 — Анализ сильных и слабых сторон организации.

Самая опасная угроза — возрастающее конкурентное давление — должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания. Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

3.9 Оценка параметров организации.

В заключении обозначим основные параметры организации в виде таблицы.

Таблица 10 — Оценка параметров организации.

На основании данных таблицы можно сделать вывод: ООО «МС» присущ механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия механистического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Механистические структуры управления показали свою эффективность, особенно в организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении проектов. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

На основе проведенного анализа можно сделать соответствующие выводы. Реализация комплектующих для изготовления изделий из ПВХ является важной отраслью для производства изделий из ПВХ. Характерные черты, присущие торговле комплектующими, зависят от своеобразия товара и особенностей процесса реализации. Они проистекают из того, что товар неподвижен, велик по размерам.

Это приводит к многообразию условий реализации товара.

Все эти особенности реализации товара приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования, особая система определения цены продукции, появляются специфические формы заработной платы и премирования.

За последние годы на предприятии заработная плата повышалась, в среднем в 1,5 раза, численность персонала за последние годы увеличилась — численность всего персонала увеличилась на 10%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.

1. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Новости», 2012. — 256 с.

2. Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 320 с.

3. Гармашов В. С. Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы. — СПб., 2011. — 32 с.

4. Горбашко Е. А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 207 с.

5. Гаджинский А. М. Основы логистики/Учебное пособие — М: ИВЦ «Маркетинг», 2012.

6. Залманкова М. Е. Закупочная и распределительная логистика/Учебное пособие. — Саратов: СПИ, 2011.

7. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент как система повышения конкурентоспособности // Управление персоналом. — 2012. — № 1. — С. 24 — 27.

8. Фролов Е. А. Выявление резервов повышения конкурентоспособности на основе повышенной деловой активности предприятия /Материалы 2 всероссийской научной конференции «Проблемы совершенствования в современных условиях» Часть 2. — Пенза: Приволжский Дом Знаний, 2011.

ПРИЛОЖЕНИЕ.

Рисунок 3.

Рисунок 4.