Разрботка стратегии предприятия

р.% прибылисумма, т.р.% прибылиабс., т.р.индекс роставыручка от продаж (010).

2 151 007×1 057 427×10 935 802,03с/с реализованной продукции (020+030+040).

1 873 819×1 168 408×7 054 111,60Прибыль от продаж (050).

277 188 106,0411098197,591 662 072,50прочие доходы (060+090+080).

5 958 522,794458439,20 150 011,34прочие расходы (070+100).

7 539 228,844731541,60 280 771,59сальдо прочих доходов и расходов (4−5)-15 807−6,04−2731−2,40−130 765,79прибыль до налогообложения (убыток) (110).

261 381 100,0113712100,1 476 692,30отложенные налоговые активы (111).

194 327,431979917,41−3670,98отложенные налоговые обязательства (112) 62 252,38590,56 166 105,51текущий налог на прибыль с учетом налоговых санкций (120−121).

255 789,79−20−0,225 598−1278,90Чистая прибыль (130).

21 013 480,399387482,551 162 602,25Выручка от продажи продукции выросла на 103% по сравнению с предыдущим периодом, а прибыль от продаж на 150%.Также существенно выросла себестоимость продукции — на 60%.Сальдо прочих доходов и расходов в предыдущем году было отрицательное. В отчетном периоде прочие доходы не превышают прочие расходы и сальдо снова отрицательное, имеется тенденция к росту как доходов, так и расходов организации. Прочие доходы выросли за отчетный период на 34%, прочие расходы на 59%.Прибыль до налогообложения выросла в отчетном периоде на 130%.Также наблюдается рост задолженности по отложенным налоговым обязательствам. Чистая прибыль организации увеличилась на 125%. Организация в отчетном году получила 210 134 тыс. руб. чистой прибыли, т. е. на 116 260 тыс. руб. больше, чем в прошлом году. SWOT-анализ, в нем фигурируют сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности. Возможности:

Увеличение объемов строительства.

Развитие отраслей-потребителей продукции.

Увеличение доходов потребителей. Угрозы:

Увеличение стоимости сырья;

Наличие сильных соперников;

Изменение условий импорта. Сильные стороны ООО «Москабель»:Широкий ассортимент продукции;

Высокое качество продукции;

Налаженная сбытовая сеть;

Слабые стороны:

Высокая стоимость продукции;

Высокая загруженность мощностей. При проведении SWOT-анализа были разработаны возможные меры и способы решения различных проблем, с которыми организация может столкнуться в будущем. При этом учитывались сильные и слабые стороны данной организации, а также факторы внешней среды, которые оказывают непосредственное влияние на отрасль и предприятия этой сферы деятельности. Результат SWOT-анализа представлен в Приложении 2. Выбор общей корпоративной стратегии развития организации.

Для достижения миссии организации разработаны следующие цели:

увеличить количество клиентов, пользующихся продукцией и услугами предприятия;

повысить качество и уровень обслуживания клиентов организации, оперативное решение возникающих проблем, с учетом требований клиента;

повысить эффективность работы менеджеров, работающих с клиентами с учетом индивидуального подхода к каждому из них;соблюдать стандарты и регламенты в процессе производства кабельной продукции для обеспечения ее высокого качества;

использовать новые информационные продукты, помогающие улучшить качество обслуживания и повысить эффективность работы персонала организации;

создать условия для личностного и профессионального роста сотрудников, работающих с клиентами;

На основе соответствия миссии и целям организации, выберем наиболее подходящую стратегию для предприятия ООО «Москабель».ООО «Москабель» выбирает производство:

существующейпродукции;

новой продукции;

География сбыта и конкуренции:

реализация продукции на давно освоенных рынках;

реализация продукции на новых рынках;

Для разработки стратегических альтернатив используем способ построения матрицы корреляционного SWOT-анализа.

1. Стратегии WT слабости — угрозы. Цель — минимизации слабостей и угроз. 2. Стратегии WO слабости — возможности.

Цель — минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности. 3. Стратегии ST cилы — угрозы. Цель — максимально развить силы и минимизировать угрозы. 4. Стратегии SO cилы — возможности.

Цель — максимизировать одновременно как силы, так и возможности. Матрица корреляционного SWOT-анализа представлена в таблице 11. Таблица 11Матрица корреляционного SWOT-анализаSСильные стороныWСлабые стороныOВозможности.

Интенсивный рост.

Совместные предприятияTУгрозы.

ИнтеграцияДиверсификация.

Отказ от владения.

ЛиквидацияИсходя из SWOT-матрицы и соответствующих стратегий, которые разрабатываются исходя из пересечения возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон организации, разработаем рекомендации дляреализации каждой стратегии, которые представлены в таблице 12. Таблица 12Рекомендации по реализации стратегии.

Рекомендации по реализации стратегииWT слабости — угрозы.

Стратегия сокращения.

Анализ производственной деятельности организации, с т.з. затрат на изготовление кабельно-проводниковой продукции, выявление и производство наиболее прибыльных видов изделий, сокращение объема производства и продаж товаров с низкими показателями рентабельностиWO слабости — возможности.

Стратегия ограниченного роста.

Сохранение основных показателей деятельности организации на прежнем уровне, выявление и развитие отдельных перспективных направлений производстваSOсилы — возможности.

Стратегии интенсивного роста.

Осуществление мер интенсивного развития организации, путем увеличения количества реализуемой продукции на существующих рынках, так и захват новых рынков сбыта, реализация новых видов продукции, активное привлечение покупателей, рекламная компанияST силы — угрозы.

Стратегия диверсифицированного роста.

Поиск и разработка новых видов деятельности, которые могут быть реализованы организацией для получения дополнительной прибыли.

Предприятие ООО «Москабель» имеет много сильных сторон, которые могут помогут увеличить объем сбыта, — это большое количество дистрибьюторов и отлаженная сбытовая сеть, высокое качество кабельно-проводниковой продукции, а также широкий ассортимент способны привлечь к ней внимание покупателей и увеличить спрос на продукцию. Наличие у предприятия свободных инвестиционных средств способствует проведению политики, ориентированной на улучшение взаимодействия с существующими клиентами организации, повышение качества их обслуживания. Исходя из вышесказанного, оптимальной стратегией для предприятия ООО «Москабель» будет стратегия интенсивного роста. Существует 3 разновидности стратегии интенсивного роста:

Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке);Стратегия развития рынков (рыночная экспансия);Стратегия развития товара (товарная экспансия).Необходимо провести анализ альтернатив в рамках выбранной стратегии и выбрать в результате оценки стратегию, в наибольшей степени соответствующую стратегической ситуации на предприятии. Таблица 13Оценка стратегических альтернатив.

Критерии выбора.

Стратегия постоянных улучшений.

Стратегия развития рынков.

Стратегия развития товара.

Соответствие миссии и целям организации.

Привлечение новых покупателей для реализации «старых» товаров, совершенствование обслуживания клиента.

Увеличение рыночной доли предприятия на рынке кабельно-проводниковой продукции, рост объема продаж кабельно-проводниковой продукции предприятия.

Увеличение объема продаж кабельно-проводниковой продукции предприятия, совершенствование различных видов кабельно-проводниковой продукции.

Соответствие условиям внешней среды.

Удовлетворяет условиям внешней среды (увеличение объемов реализации кабельной продукции на существующем рынке и привлечение новых клиентов) Удовлетворяет условиям внешней среды (выход предприятия на новые рынки сбыта) Удовлетворяет условиям внешней среды (совершенствование и улучшение кабельных продуктов в соответствии с изменяющимися стандартами) Соответствие условиям внутренней среды.

Соответствует, при улучшении узнаваемости организации, ее продуктов и проведении рекламных мероприятий.

Соответствует, при развитии каналов сбыта, поиск и привлечение дистрибьюторов на новых рынках.

Соответствует, при изобретении инновационного продукта.

Использование конкурентных преимуществ организации.

Акцент на широкий ассортименткабельной продукции, высокий уровень качества, использование отлаженной сети сбыта.

Широкая сеть дистрибьюторов.

Исследовательская деятельность организации, соответствие продукции международным стандартам.

Устранение слабых сторон организацииулучшение качества обслуживания клиентоворганизация рекламной компании предприятияувеличение производственных мощностей.

Требуемые финансовые ресурсы.

Финансовые ресурсы на совершенствование процесса обслуживания клиентов.

Финансы для расширения сбытовой сети, привлечения новых дистрибьюторов, рекламной компании организации.

Финансовые ресурсы для разработки и освоения инновационных технологий производства кабельной продукции, модернизация оборудования и переквалификация кадров в соответствии с новым уровнем производства.

Эффект от реализации стратегии.

Рост объемов продаж за счет улучшения качества взаимодействия с клиентами.

Выход на новые географические рынки.

Выпуск инновационных видов продукции.

Степень рисканизкая (малые финансовые затраты и высокая вероятность положительного исхода).

средняя (средние финансовые затраты и высокая вероятность положительного исхода) Высокая (большие финансовые затраты, высокий риск неудачи) Проанализировав три стратегические альтернативы на их соответствие критериям выбора, можно сделать вывод, что наиболее подходящей стратегией для предприятия ООО «Москабель» является стратегия постоянных улучшений. ООО «Москабель» будет развиваться на существующем рынке с прежним продуктом, путем большей ориентации на клиента и совершенствования процесса взаимодействия с клиентом и его обслуживания.

Заключение

.

Целью данного проекта является разработка стратегии развития ООО «Москабель» Результаты анализа внешней среды организации свидетельствуют о наличие большого количества поставщиков и покупателей в кабельной отрасли;

внутренней среды- необходимость улучшения обслуживания клиентов, что приведет в итоге к повышению эффективности работы каждого сотрудника и в целом всего отдела, а, значит, способствует росту объемов сбыта продукции и увеличению доходов организации. Для обеспечения развития организации была предложена стратегиия ориентации на клиента, удовлетворения его потребностей и совершенствования процесса взаимодействия продавца и покупателя. Это помогает сохранить устойчивое положение предприятия на рынке кабельной продукции.

Список использованных источников

.

Ансофф И. Стратегическое управление — М.: Экономика, 2014 г. — электронная версия.

Дьяченко М. А. Внутрифирменное планирование. М., ЗАО Финстатинформ, 1999.

Журнал «Современные технологии производства и документооборота» № 6, 2016, «Белорусский консалтинговый центр «БКЦ"Интернет-ресурсы:

Калянов Г. В. Консалтинг в автоматизации бизнес-процессов. — М.: Горячая линия-Телеком, 2002. — 320 с. Конспект лекций «Промышленный маркетинг», Красноярск, 2014 г. Маслов A.H., Кожевников H.H. Разработка модели качества услуг по внедрению тиражируемых корпоративных информационных систем. // Сборник рефератов.

Меняев М. Ф. Системы управления организацией. — М.: Омега-Л, 2003. — 464 сУлучшение отношений с клиентами: Использование CRM технологий, Рональд С. Свифт, на сайте www.bmicro.ruЧеркашин П. А. Готовы ли Вы к войне за клиента?: ООО «ИНТУИТ.ру», 2004. — 384 с. Шуремов Е. Л. Информационные технологии управления взаимоотношениями с клиентами — М.: 1С-Паблишинг, 2005. — 98 с. Годовая бухгалтерская отчетность ООО «Москабель"www.CRMOnline.ruwww.terrasoft.ruwww/marketing.spb.ru.