Имидж — неотъемлемая часть маркетинговой политики

Основы стратегического управления

Наверно до начала 20 в. понятие «стратегия» применялось только к военному делу и политике. Бизнес в основном концентрировался на оперативном г/правлении. Здесь нас интересуют следующие особенности: — оперативное управление занято прежде всего внутренними проблемами (качество, объемы, согласованность действий и пр.), а также отношениями с поставщиками, покупателями, партнерами и т. д.; - все ресурсы управления в основном известны, задача состоит в лучшем их использовании. Серьезная управленческая работа с будущим началась с усиления одной важной исторической тенденции: по мере развития экономики и общества темпы изменений в них увеличиваются, интервалы между изменениями сокращаются. В бизнес — среде нарастает неопределенность, все чаще приходится модифицировать или заменять продукцию, услуги, пересматривать внешние связи. Наличное состояние становится недолговечным, а будущее — все менее ясным.

Предприниматели вынуждены заниматься долгосрочным планированием, вносить в будущее больше определенности: заключать договоры на более длительные сроки (несколько лет), подкреплять их надежность репутацией, санкциями, ресурсами, расчетами. Что характерно для долгосрочного планирования? Интерес к высшим целям организации возникает как следствие определенного уровня зрелости организации, ее способности вырабатывать свое управленческое отношение к будущему. С этой зрелостью связан спрос на консультационные услуги по решению возникающих задач. До недавнего времени отношение к работе над стратегией фирмы было отстраненным, в деловых кругах она воспринималась как нечто академическое, полезное лишь для теоретиков. Что же заставило предпринимателей, руководителей государственных учреждений радикально изменить отношение к этой работе, начать заниматься стратегией вплотную и помногу?

Рассмотрим последовательность этапов развития управленческого отношения к будущему, причины их сменяемости и современное его состояние, и тогда ответ на поставленный вопрос будет ясен. Договоримся, что каждый следующий не отменяет предыдущий, а включает его в себя.

• — Первый строится на продлении в будущее уже существующих тенденций.
• — Оперирует главным образом приростными показателями (того же — но больше). — «Дальше — лучше», т. е. исходит из сугубо позитивного, оптимистичного варианта развития событий.
• — Результат есть реализованная цель: «на выходе» получили именно то, что заложили «на входе».
• — Доверие к прогнозам, точным методам и моделям воспроизводства и оценки хозяйственных тенденций, технологического прогресса. Прочность этих установок подвергалась постоянным испытаниям все той же нарастающей неопределенностью самой экономической реальности: действующие тенденции перекрывались новыми, прогнозы не сбывались, цели не достигались. Столь линейный подход слишком часто стал давать сбои, чтобы оставаться в действии. Стратегическая революция не заставила себя ждать.

Следующая стадия, названная «стратегическое планирование», предложила в чем-то противоположный подход. — Начинать работу над стратегией не из исходного состояния, а из образа желаемого будущего (VISION). VISION не есть проект. Даже более того — выяснилось, что чем точнее определено желаемое состояние, тем менее оно реализуемо, тем больше оно входит в противоречие с реальностью. Это сильный контраст с предыдущим культом математической точности планов и прогнозов.

• — Движение к VISION строится на основе ряда специальных политик (финансовая, имущественная, кадровая, техническая, региональная и все другие, в которых появляется необходимость). Самое трудное — согласовать эти политики между собой, ибо дают о себе знать подразделенческие интересы. Кроме того, движение к образу желаемого будущего стадируется. Однако стадии определяются не столько календарным временем (годы, месяцы), сколько социальным, единицей которого считается интервал между двумя событиями.
• — Стратегическое планирование предполагает переменчивость существующих тенденций, возможность их пересечения с новыми, пока неизвестными. Стратегия должна быть им открыта, идти навстречу непредвиденному, оставлять место для него. — Впервые признается неизбежность кризисов. Что такое кризис? Это закономерная стадия развития организации, которая характеризуется исчерпанием предыдущего ресурса и необходимостью введения в работу новых ресурсов. Иначе говоря, это не обязательно чья-то ошибка, и не всегда надо искать виновных. Кризис объективен. А вот субъективная составляющая его должна состоять в готовности к нему, еще до его наступления запасать ресурсы как бы впрок. Но и эта парадигма оказалась недолговечной.

Ей на смену пришла концепция стратегического управления. Что нового она привнесла? — Пришлось признать, что не из любого исходного состояния организации достижимо ее желаемое будущее. А значит, существующее состояние оценивается со стороны VISION, сегодня рассматривается из послезавтра. И тогда мы обнаруживаем несоответствие, неготовность нынешней организации к его осуществлению, откуда и возникает центральный вопрос.

Методы консультирования работы над стратегией стратегического управления: что и как надо изменить в организации, чтобы она стала способной реализовать свой VISION? Именно этим вопросом и отличается стратегическое управление от стратегического планирования. Итак, мы напрямую связываем стратегический успех со способностью организации производить изменения внутри себя. Рост не равен развитию — еще один постулат стратегического управления, вытекающий из первого. Рост понимается как увеличение массы однородных элементов, развитие — изменение элементного состава той же системы и способов их соединения. Скажем, если мы приняли больше работников, произвели больше продукции, создали еще 4 филиала — то это будет только рост. Развитие начнется, например, с превращения группы руководителей в управленческую команду, с перехода на новый вид продукции, с изменения методов руководства филиальной сетью и т. д. А это и есть нововведения. Инновационный потенциал организации рассматривается как главный стратегический ресурс. Способность быстрее других освоить необходимые новшества стала условием конкурентоспособности. Новшества уже ищутся не только в технологии или продукте, как было раньше. Инновационная гонка вовлекла в себя способы организации труда, получения новых идей, мотивации сотрудников и т. п. Интеллектуальные и организационные ресурсы ценятся не ниже финансовых и технологических. Эта мысль была известна и в стратегическом планировании, но лишь здесь инноватика превратилась в управленческий стержень бизнеса.

Управлять — значит обновлять! От реактивности — к проактивности. Таков еще один стратегический тезис. Не следовать за спросом, а формулировать его; не реагировать на изменения рынка, а упреждать их. Речь идет об опережающей инновационной. Но как быть с опережением в условиях столь возрастающей неопределенности? Отчасти задача решается разработкой сценарных методов. Сценарий отказывается от прогноза, он рассматривает варианты по принципу «что будет, если…». Стратегии становятся многовариантными.

Итак, на современном уровне работа над стратегией фирмы решительно уходит от примата количественных методов к примату качественных. Качественный подход, помимо сказанного, включает утверждения:

• — расчеты не обязательно надежнее интуиции;
• — экспертные суждения приобретают ведущий статус;
• — организационная культура становится новым ресурсом управления;
• — работа над стратегией никогда не может быть закончена;
• — важно не столько наличие на фирме стратегии, сколько ведение работы над ней;

Наконец, обновление методологии стратегической работы доходит до новых взглядов на «святая святых» современной науки — системный подход, признание границ системности. Что это означает практически? Многим руководителям очень трудно признать и принять невозможность работы над будущим своих организаций т. н. качественными методами, образно, интуитивно, через экспертные мнения. Привычка считать надежными только измерения, расчеты наталкивается на бессмысленность таковых применительно к дальнему будущему. Не надо крайностей: есть немало возможностей для формул и расчетов в работе над стратегией. Но преобладают в ней качественные методы. Итак, главное отличие и достижение стратегического управления в сравнении со стратегическим планированием состоит в акценте на инноватику, на необходимость непрерывных изменений в самой организации по мере ее движения к желаемому будущему. Способность организации к своевременным и полноценным нововведениям становится условием достижения этой цели. И более того, готовность к изменениям есть важный фактор выживания фирмы. А эта способность, в свою очередь, предопределена типом организационной культуры, ее отношением к направлениям, темпам и методам осуществления изменений. Именно организационная культура как социальная среда организации (а системой она быть не может) делает невозможными, погребает в себе многие ценные начинания. Поэтому изменения организации — это в той или иной мере всегда есть развитие ее культуры.

Один из способов сделать стратегию понятной — перевести ее в оперативные термины. Если корпоративная миссия нацелена на создание конкурентных преимуществ и модернизацию продукции, то суть перемен становится значительно яснее. Это относится и к осуществлению перемен в организационной структуре и инвестиционной политике при приобретении и продаже предприятий, к изменению в структуре издержек и капиталовложений, а также к сдвигам в философии менеджмента и пересмотру рынков сбыта и целевых установок.

Деловая стратегия неразделима с такими понятиями, как реклама, PR, репутация, общественное мнение, рекомендации клиентов компании. Общественное мнение — это совокупность представлений, оценок и суждений здравого смысла, разделяемых большинством населения либо его частью. Социологи шутят: «общественное мнение легче измерить, чем дать егоопределение».

В большинстве справочников и словарей общественное мнение дается как состояние массового знания, заключающее в себе скрытое или явное отношение различных социальных общностей к проблемам, событиям, актам действительности.

Все усилия, направленные на формирование общественного мнения, образовывают определенные (чаще всего положительные) оценки, суждения, представления об организации, настроения, то есть, создают и поддерживают организационный имидж.

Таким образом, одним из методов, позволяющим влиять на общественное мнение — это имидж.

Имидж находится в ряду таких понятий, как рейтинг, репутация, известность, популярность, престиж, авторитет и др. и можно смело утверждать, что категория имидж на сегодняшний день является фундаментальным понятием во многих отношениях. В настоящее время она интерпретируется настолько широко, что некоторые формы его употребления даже специалистами в области имиджелогии нередко противоречат друг другу и в связи с этим возникает необходимость более подробно проанализировать этот термин.