Проблемы управления кредитными рисками в коммерческом банке и пути их решения

Существенным моментом управления кредитными рисками является вопрос о разделении рисков или их опосредовании. Разделение рисков означает распределение бремени мобилизации источников финансирования между несколькими инвесторами, включая и самого заемщика. Формой разделения рисков инвестиционного кредитования выступает и привлечение гарантий по кредиту, которые, как правило, охватывают примерно от 50% до 2/3 стоимости проекта и 75 — 80% стоимости кредита.

Системы контроля за кредитными операциями должны включать процедуры обнаружения сигналов возможной неуплаты и меры реагирования на данную опасность уже в процессе исполнения кредитной сделки. В большинстве случаев служба контроля делает выводы на основе периодических встреч и переговоров с клиентом, а также на основе регулярного анализа финансовой информации. Не менее важны и процессы, происходящие в окружающей клиента хозяйственной среде, в той отрасли, где складывается основной объем хозяйственной деятельности заемщика. Банк должен оценивать способность клиента подготовиться к возможным изменениям и принять предупредительные меры. Изменение стиля управления, текучесть кадрового состава, рискованное внедрение на новые рынки — все это часто является показателем возможных проблем в будущем.

При массовом кредитовании физических лиц нет возможности проведения тщательного анализа и проверки каждого заемщика, поэтому растет вероятность появления проблем в связи с мошенничеством при получении кредитов, с личными событиями заемщика (болезнь, потеря дохода и т. д.). Естественно, банку не избежать такого рода потерь, однако службе контроля необходимо их минимизировать.

При правильном осуществлении, оценка процесса представляет собой подтвержденное исследованиями обоснованное указание на состояние и результативность направленного осуществления управления рисками.

До недавнего времени управление рисками не имело особого значения для банков. Процентные ставки фиксировались монетарными властями, структура финансовых инструментов часто устанавливалась заранее, финансовые рынки отличались малой глубиной и степенью активности, банкам не разрешалось вести операции в иностранной валюте, планирование было очень поверхностным и относительным, т.к. банки обладали ограниченной автономностью, а национальные стандарты учета не требовали той степени раскрытия информации, которая позволила бы оценить прибыльность или достаточность капитала [9].

Сейчас на многих рынках положение меняется, в некоторых случаях довольно резко, что потребовало срочного усиления управления финансами и рисками банков, функционирующих на этих рынках. Необходимо укрепить несколько областей: финансовую информацию нужно сделать более доступной, нужно развивать финансовую политику, финансовые навыки, в особенности в управлении активами и обязательствами, обязательствами и портфелями, необходимо создать процесс управления активами и обязательствами, улучшить организационную структуру, четко распределить обязанности по финансовому управлению и повысить эффективность контроля.

Управление финансами в значительной степени фокусируется на управлении риском. Хотя функция управления финансами не отвечает исключительно за управление всеми банковскими рисками, она играет центральную роль в определении объема, отслеживания и планирования эффективного управления риском.

Активы, связанные с рисками, как они характеризуются в банковском регулировании, обычно не включают денежные средства и ближайшие заменители денег, такие как банковские векселя, высоконадежные ценные бумаги и золото. Активы, связанные с риском обычно составляют большую часть всех активов.

Приобретение таких активов и управление ими является основой управленческого процесса в банке, потому что именно эти активы и обеспечивают основную долю доходов банка. Стратегические планы в отношении этих активов должны оценивать существующие и потенциальные рынки, стратегию и качество портфеля [14].

В российской практике существует ряд факторов, осложняющих процесс управления рисками. Например, отсутствие исторического опыта рыночных отношений, необходимого для разработки стратегии. В результате — ограниченность методов, которые можно использовать для расчета и прогнозирования уровня риска. В условиях развитого рынка существует статистика за несколько десятков лет, используя которую можно определить, например, максимально возможные прогнозируемые потери при заданном уровне надежности. В России даже имеющаяся скудная статистика порой не соответствует действительности и, скорее вводит в заблуждение, чем позволяет получить какие-либо полезные результаты анализа.

Высокая вероятность изменения на финансовом рынке России обуславливает необходимость эффективной системы управления рисками. Такая система должна иметь организационную, аналитическую, операционную и компьютерную поддержку.

Организационная структура управления рисками предопределяет уровень ответственности и административную соподчиненность подразделений в выполнении функций по управлению рисками. Как правило, вопросам управления рисками занимается специальный отдел. Организационная структура должна обеспечивать адекватный надзор за стратегией и операциями, эффективное разделение обязанностей среди сотрудников, вовлеченных в торговые операции и их администрирование, соответствующие отчеты о принятых рисках, стратегиях и результатах.

Разработанные и задокументированные политика, процедуры и руководства по управлению рисками служат целям эффективного обмена информацией в банке. Документы должны устанавливать четкие границы ответственности, содержать описание функций подразделений и системы взаимодействия между ними, процедуры контроля рисков.

Основой минимизации негативного влияния на положение банков принимаемых ими рисков должна служить интенсивная работа по повышению качества внутрибанковского управления рисками в сочетании с расширением инструментов воздействия на банки со стороны Банка России. Центральным банков в тесном взаимодействии с международными организациями (Базельский комитет по банковскому надзору, Международный валютный фонд, Всемирный банк и Европейский банк реконструкции и развития) проводится работа по повышению эффективности банковского надзора, приближению его к международным требованиям и стандартам. Хотелось бы отметить, что принятие всеми странами принципов, изложенных в рекомендациях Базельского комитета, будет способствовать укреплению стабильности национальных банковских систем, развитию конкурентных условий на международных финансовых рынках [16].

Формирование эффективной организационной структуры кредитного учреждения в целях снижения кредитного риска можно рассмотреть на традиционной схеме организации работы многих коммерческих банков по обслуживанию клиентов — потенциальных кредитополучателей.

Кредитный процесс — это процесс организации кредитной деятельности банка, состоящий из совокупности последовательных этапов: от рассмотрения кредитной заявки до погашения ссудной задолженности кредитополучателем.

Можно выделить следующие стадии кредитного процесса:

• 1. рассмотрение заявки на получение кредита и интервью с потенциальным заёмщиком;
• 2. оценка кредитоспособности заявителя;
• 3. изучение достаточности, приемлемости и ликвидности материальных и нематериальных ценностей в качестве обеспечения кредита;
• 4. структурирование кредита и заключение кредитного договора;
• 5. предоставление кредита;
• 6. обслуживание кредита;
• 7. погашение кредита.

Традиционная схема организации работы многих коммерческих банков по обслуживанию клиентов — потенциальных кредитополучателей — долгое время строилась как «многократная» модель сотрудничества клиента с различными кредитными подразделениями в банке (рис. 2.2).

В качестве альтернативы С. Н. Кабушкиным предлагается применять механизм «уполномоченного менеджера по кредитам» или, другими словами, схему одноконтактного обслуживания клиента банка (рис. 3,4).

Рис. 3. Схема многократного обслуживания клиентов банка

Рис. 4. Схема однократного обслуживания клиента банка

С целью сокращения операционных расходов и кредитных рисков автором предлагается следующая подчинённость кредитных подразделений при одноконтактном обслуживании клиента банка.

В структуру кредитного подразделения, помимо уполномоченного менеджера по кредитам, входит менеджер по кредитам — сотрудник банка, имеющий право принимать решение по различным аспектам кредитования, в том числе и о вынесении вопроса выдачи кредита на рассмотрение кредитного комитета.

Каждое кредитное подразделение должно быть подотчётно более высокому уровню управления и выполнять определённые функции (приложение 1).

В такой ситуации структура управления банковским кредитным риском будет сформирована таким образом, чтобы в последующем имелась возможность эффективно выполнять общую кредитную стратегию, выбранную руководством банка для реализации поставленных целей. С одной стороны, речь идёт о рациональном использовании имеющихся в наличии кредитных ресурсов, с другой — организационная структура должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на изменения как внутренней, так и внешней среды.

Основная проблема Российской Федерации представляет структурные диспропорции народного хозяйства, вытекающие из советского прошлого. Поэтому имеют место и неплатежи, и низкая эффективность деятельности субъектов бизнеса. Эта проблема не может быть решена только на уровне организаций, необходима поддержка государства, посредствам не только сокращения размера процентных ставок, но и в адекватной налоговой политике, когда налоговая система реализует не только фискальную, но и регулирующую функцию, стимулирующую в том числе развитие «белого» бизнеса. Сегодня нужна и официальная, обоснованная структурная экономическая политика, представляющая собой комплекс мер, направленных на быстрое развитие главнейших отраслей экономики, диверсифицированную поддержку всех экономических субъектов вместо нулевых деклараций и т. д., приводящих на деле к воровству, мошенничеству, перераспределению ресурсов в бесперспективные отрасли.