Мотивация персонала как фактор стратегического управления

Живя в современном мире и оглядываясь назад, мы можем видеть процесс эволюции системы мотивации, который начал переходить из метода «кнута и пряника» в качественно новое направление. Мотивация помогает достичь самых высоких результатов. Используется в качестве инструмента понимания человека. Помогает и вдохновляет людей направлять свое поведение и отдавать работе свои лучшие способности.

Каждому руководителю, занятому практической деятельностью, должно быть известно, что не существует простой и единой теории, которая помогла бы разобраться с мотивацией. Не существует универсального, «наилучшего способа» мотивировать людей на нужные действия и поступки. Не существует готового рецепта на все случаи жизни. Всегда признается важность реальных обстоятельств или непредвиденных случайностей в конкретной ситуации. Необходимо руководствоваться тем, что одна и та же цель может быть достигнута различными способами или мотивациями. Мотивация — это «сердцевина управления человеком, процесс воздействия на человека, с помощью которого руководитель побуждает сотрудников работать для достижения организационных целей; тем самым удовлетворяя их личные интересы, желания и потребности» О. В. Кондратьев, С. В. Снежинская, Ю. Е. Мелихов. Мотивация персонала. Нет мотива — нет работы. — М.:Альфа-Пресс, 2005. 216с., С. 11.

Классическое определение мотивации в менеджменте — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — 702 с., С. 360. Наряду с планированием, организацией, контролем, мотивация — одна из основных функций управления. Именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективной деятельности. Таким образом, в процессе деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. — 224 с., С. 14.

Мотивация персонала отражает как проблемы, так и достижения каждого театра. В истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а скорее вопреки ей — на основе эффективно работающих моральных и материальных стимулов.

В основе теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Мотивация представляет собой стратегическое направление деятельности любой организации, поскольку это долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Управление персоналом организации: Учебник: Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 512 с. С. 367.

Для побуждения людей к эффективной деятельности традиционным способом является вознаграждение, которое в нашем контексте мотивации имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми часто ассоциируется это слово. Вознаграждение — это все то, что человек считает ценным для себя. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — 702 с., С. 365.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение можно определить как стимулирование труда. Стимулирование ориентировано на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Можно выделить три основных типа мотивации работников:

работники, ориентированные преимущественно на содержательность и творческое начало труда;

работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Основная масса работников (не менее 80%) в настоящее время, по исследованиям специалистов, относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. В социокультурной сфере эти выводы не столь однозначны.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации руководители использовали различные приемы для достижения своих целей. Подчас эти приемы были весьма эффективны. Они ведь работали в течение многих сотен лет, а современные теории созданы только в последние полвека. Образуется дилемма: руководители, не имеющие специальной психологической подготовки по работе с кадрами, используют лишь эти простые и прагматичные методы, укоренившиеся в сознании и культуре. Но игнорирование теорий мотивации приводит к неэффективному руководству, многочисленным ошибкам, разочарованию в работе.

Одним из широко распространенных и применяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать на людей, является «политика кнута и пряника». Во многих исторических и литературных источниках, например, в Библии, мифах и легендах Древнего мира, средневековых преданиях о рыцарях Круглого стола, русских народных сказах есть масса примеров, как короли, вожди (руководители) предлагают в награду герою за выполнение миссии полцарства или обещают смертную казнь за невыполнение задачи: «Не то мой меч — твоя голова с плеч» .

Научное подтверждение этой мотивационной концепции имело место в трудах английского экономиста Адама Смита. В своей книге «Исследование о природе и причинах богатства народов», изданной в 1775 г. А. Смит утверждает, что для хорошего труда нужен лишь хороший «пряник». Глазов М. М., Фирова И. П., Истомина О. Н. Управление персоналом: Анализ и диагностика персонал-менеджмента. — СПб.: Андреевский издательский дом, 2007. — 251 с., С. 12.

Исторически первым направлением, безусловно, может считаться тот раздел научного менеджмента, который предложен во всемирно известных методиках Ф. Тейлора. Ведущая заслуга Тейлора состоит в привнесении научного метода, до этого используемого в естественных науках, в исследовании труда и управления. Реже отмечается другой его вклад — разработка метода рационального вознаграждения работающих за результат труда.

Тейлор выделил как минимум три причины низкой производительности труда:

• · классовую солидарность — рабочие уверены, что, повышая производительность, они снижают тарифы и сокращают число рабочих мест;
• · природную склонность человека работать медленно;
• · низкий уровень профессионального обучения и отсутствие точного инструктажа о наиболее эффективных методах работы.

Важнейшей целью рациональной организации труда, с точки зрения Ф. Тейлора, должна быть максимизация прибыли работодателя в сочетании с повышением благосостояния его работников. Необходимо было создать такие условия, при которых работник был бы заинтересован трудиться быстрее и качественнее.

Тейлор сформулировал основные принципы научной организации труда:

• · Изучение и классификация всех действий и операций, выполняемых сотрудниками. Поиск самых эффективных стратегий.
• · Тщательный отбор рабочих, их обучение лучшими наставниками, увольнение всех несправляющихся.
• · Материальное поощрение скорости и точности работы.
• · Сотрудничество рабочих и администрации. Каждый выполняет те функции, которые у него лучше получаются.

Тейлор ввел понятие «урок» как формы оплаты труда, которая должна прийти на смену другим формам оплаты труда (поденной, сдельной, премиальной). Урок представляет собой строго определенное ежедневное задание, норму выработки (по аналогии со школьными уроками).

Концепцию Ф. Тейлора развивали его последователи. Г. Ганнт разработал систему оперативного управления и календарного планирования, а также систему заработной платы с элементами повременной и сдельной оплаты труда.

Супруги Фрэнк и Лилиан Гилбрет впервые начали заниматься вопросами управления кадрами, их научным подбором, расстановкой и подготовкой.

Последним достижением тейлоризма стала «философия практики» Генри Форда. Форд указывал, что одна из целей промышленности — это не только снабжать потребителей, но и создавать их. На своих заводах он ввел самую высокую оплату труда, установил 8-часовой рабочий день, открыл школы со стипендиями, создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников. Жестким требованием организации производства было введение машинного труда для тяжелых работ, оперативное внедрение научно-технических новшеств. Обязательные параметры производственной среды — это чистота, гигиена, уют, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполнения различных операций (монотонных или требующих творческого подхода).

Постепенно благодаря эффективности, с которой организации применяли рекомендации науки управления, жизнь трудящихся стала улучшаться. Но чем больше она улучшалась, тем отчетливее становилось ясным, что простой «пряник» не всегда заставляет людей трудиться усерднее. Поэтому специалисты в области менеджмента стали искать новые решения проблемы мотивации психологическими методами.

Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах их теоретического изучения.

В 30−50 гг. прошлого столетия на Западе получила распространение неоклассическая школа, возникшая поначалу эмпирически вследствие того, что классическая школа в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основной элемент эффективности организаций.

Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений. Новая теория выдвинула требование «человек — главный объект внимания». Создатели школы использовали достижения психологии и социологии, наук о человеческом поведении в управлении.

Возникновение школы человеческих отношений связано с именем немецкого психолога Г. Мюнстерберга, который считается основателем психотехники (отбор кадров, тестирование способностей, совместимость людей в процессе труда и т. д.).

Ярким представителем данной школы была Мэри Паркер Фоллетт, изучавшая социально-психологические отношения в небольших группах. Она выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая может быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон.

Особая заслуга в обосновании постулатов школы человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мэйо. Эксперименты Э. Мэйо в Хотторне обнаружили значительное влияние на труд других факторов — психологических.

С началом опытов на заводе «Вестерн электрик» было напряженное положение, отмечалась высокая текучесть высококвалифицированных кадров. Руководители фирмы искали способы повышения производительности труда, опираясь на теорию Тейлора. Например, устроили хорошее освещение рабочих мест, но в течение трех лет не было установлено прямой связи между улучшений условий труда и повышением выработки. Начало экспериментов Мэйо заключалось в том, что, помимо изменения освещения, он стал менять и время перерывов для отдыха, время работы, методы оплаты труда. Однако это не дало результатов, несмотря на то, что по теории Тейлора производительность труда должна была увеличиться. Тогда была собрана группа работниц (шесть сборщиц реле), которым выделили отдельную комнату, оснащенную приборами для измерения производительности, температуры, влажности. Работницы должны были работать в умеренном темпе, не стараясь обгонять друг друга. Через два с половиной года эксперимента было обнаружено, что производительность труда каждой работницы возросла на 40%! Факт необъяснимый в рамках прежних концепций. Но Элтон Мэйо, соединявший в себе таланты управленца и психолога, понял, что решающее значение в этом имели особые отношения, которые сложились между людьми. Работницы невольно организовали неформальную сплоченную группу, для которой характерны были взаимопомощь и поддержка.

Эксперименты показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду путем развития межличностных отношений. Мэйо призывал активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе. Таким образом, Хотторнские эксперименты выявили мотивацию к труду в межличностных отношениях. Мескон М. Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. ;

702 с., С. 45.

Обратившись к ситуации сегодняшнего дня, мы можем видеть, что основным методом мотивации даже на западных предприятиях является денежное вознаграждение. Известно, что только удовлетворив потребности низшего уровня (по Маслоу), можно обратить внимание на удовлетворение потребностей более высоких уровней (в самоуважении, самореализации, знаниях, красоте и др.), поэтому, чтобы удержать работника и мотивировать его на качественное выполнение работы, надо стараться обеспечить адекватный его работе доход. Кроме системы оплаты труда большое значение приобретают единовременные поощрения в форме ценных подарков, которые вручаются публично и введение гибких графиков работы.

Также большое значение в западных компаниях уделяется продвижению талантливых специалистов.

Если обратить взгляд на Восток, то можно увидеть совсем другой подход к мотивации и управлению персоналом. Японский подход кардинально отличается от подхода к мотивации и управлению в Европе и США. Это связано с особенностями менталитета, традициями и психическими различиями.

Японские работники отличаются большой преданностью компании, в которой работают. Они сознательно подходят к любым обязанностям и даже в случае недомогания идут на работу. В Японии считается, что если работник использовал свой отпуск полностью, то это говорит о недостатке преданности с его стороны.

Если в Европе основным способом мотивации являются деньги и материальные вознаграждения, то в Японии все методы мотивации — это прежде всего психологические приемы. Там придается большое значение коллективу, и ответственность перед коллективом движет японцем как основной мотив.

Большое значение в японских компаниях придается процессу подбора персонала. Будущих специалистов воспитывают еще со студенческих лет. Тогда идет выявление основных способностей, и человека помещают в среду, в которой он сможет их развить.

Мотивирование персонала в Японии неотделимо от коллектива, ориентировано на согласованность, внутренние качества личности, гармонию внутри организации.

В Америке дело обстоит несколько иначе, чем в Японии и даже в Европе. В США работники получают вознаграждение, определяемое количеством затраченного времени. Это, кстати, характерно и для российских организаций.

Однако есть и мотивирующие стороны в оплате туда — это системы премирования, а также система «Участия в прибылях». Отношения между начальником и подчиненным строятся на системе аттестаций и собеседований, по результатам которых работник получает (или не получает) контракт на следующий год.

Успех американской кадровой политики определен не только правильной ее организацией, но и менталитетом самого народа.

Американцы придерживаются следующих правил работы:

• 1. Любое дело должно окупаться;
• 2. Нужно выбирать самые эффективные средства для достижения цели;
• 3. Необходимо находить и использовать ресурсы для достижения цели.

Хорошей иллюстрацией к этому примеру могут быть слова С. Лэнгли: «Коммерческое инвестирование в деятельность театра, как ставки на скачках, подразумевает повышенную степень риска» С.Лэнгли. Идея для театра. Менеджер для идеи //Арт — менеджер. — 2003 № 1(4), С. 21.

В настоящее время в России достаточно тяжелая по сравнению с Японией или Америкой экономическая ситуация, и она определяет основную потребность в материальном вознаграждении, однако если через время ситуация нормализуется, то появится необходимость в удовлетворении духовных потребностей, тем более, что менталитет россиян говорит о том, что духовность преобладает над физиологическими нуждами. Россия находится между Западом и Востоком, и необходимо учитывать, что менталитет российского народа формировался на пересечении двух противоположных и противоречивых влияний. Поэтому система мотивации в России довольно сложная и такая же противоречивая. Нужно отметить некоторые особенности русского характера, чтобы понять, в каком направлении нужно развивать систему мотивации в настоящее время: это, например, нежелание работать; склонность к коллективизму; необязательность; мечтательность; несоответствие планов на будущее возможностям и имеющимся ресурсам; склонность давать пустые обещания и откладывать дела на завтра; склонность к творчеству и т. д. Росси не следует слепо перенимать какой-либо стиль управления и мотвации, но полезно было бы изучить иностранный опыт, чтобы ускорить процесс создания собственного стиля. Следует, возможно, обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько их методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые методы, например, опыт движения кадров внутри предприятия, принципы равенства и доверия, забота о сотрудниках и направления кадровой политики «для людей», а не напротив, сохранение атмосферы семейственности. Все это служило бы хорошим стимулом и мотивацией к хорошей работе.

Однако может быть, мягкий японский подход к управлению был бы слишком расхолаживающим для России, которая всегда нуждалась не только в прянике, но и в кнуте одновременно. Поэтому нельзя формировать кадровую политику только на основании разумного вознаграждения, иначе в нашей стране это приведет к пренебрежению должностными обязанностями, потому что у нас не так сильно развито чувство ответственности и долга, как у японцев.

Политика кнута может быть частично позаимствована из американского опыта, потому что американский подход более жесткий и даже жестокий. Тут следует обратить внимание на составление контрактов, оценку профессионализма и зависимость доходов от уровня компетенции.

Можно предположить, что России следовало бы объединить эти два стиля управления персоналом, переняв самое рациональное, эффективное, разумное применительно к менталитету российского народа. Конечно, этот стиль управления тоже не будет идеальным, но возможно, он будет наиболее эффективен в исключительных и неповторимых российских условиях.

У российских театров должны быть свои методы мотивации, которые бы строились с использованием всего мирового опыта управления персоналом и позволяли бы полностью раскрыть потенциал и таланты русских работников театральной сферы. Наш потенциал ничуть не меньше чем зарубежный, просто сейчас основная задача, с точки зрения автора, состоит в том, чтобы отыскать методы раскрытия этого потенциала. Этот вопрос становится наиболее насущным в наши дни, потому что пора уже быстрыми шагами идти вперед.