Проект открытия спортивно-оздоровительного клуба «Reeформа»

1. Основные понятия и определения

1.1 Описание проекта

Инвестиционный проект — комплексный план мероприятий, включающий проектирование, строительство, приобретение технологий и оборудования, подготовку кадров и т. д., направленных на создание нового или модернизацию действующего производства товаров с целью получения экономической или социальной выгоды.

Наименование проекта: Открытие спортивно-оздоровительного клуба «Reeформа».

Суть проекта: Открытие первого и на данный момент единственного спортивно — оздоровительного клуба в посёлке Хомутово.

Цель проекта: Получение прибыли путём предоставления качественных услуг по оздоровлению и занятию спортом.

Привлекательность проекта: Фитнес-индустрия, несомненно, имеет очень хорошую перспективу роста в России, связанную с ростом доходов населения, растущим вниманием к культуре здоровья, ростом конкурентности отечественной экономики. Рынок имеет высокую инвестиционную привлекательность, в ближайшее время ожидается поглощение одних участников рынка другими, слияний клубов в крупные сети, развития франчайзинга. Такой бизнес считается очень выгодным: сроки окупаемости проекта не превышают 3−5 лет, а рентабельность стартует от 20%.

Описание предприятия: Клуб будет включать в себя:

1) тренажерный зал;

2) групповые программы: калланетика, стречинг, пилатес, йога, фитнес, стрип-пластика, восточные танцы, современные танцы;

3) массажный кабинет;

4) солярий;

5) фитнес-бар.

Местонахождение: Клуб будет располагаться в посёлке Хомутово на пересечении улиц Колхозная и Трактовая. Для размещения заведения будет арендоваться офис в административном здании.

1.2 Классификация проекта

инвестиционный финансовый проект коммерческий

· Тип проекта: экономический, т.к. основная цель — это получение прибыли;

· Класс проекта: монопроект — отдельный проект различного типа, вида и масштаба;

· Масштабы проекта: мелкий. По уровню головной организации: проект одного предприятия;

· Длительность проекта: краткосрочный (до трех лет);

· Сложность проекта: простой;

· Вид проекта: инвестиционный По своему содержанию проект, направлен на:

А. Внутренние инвестиции:

обновление оборудования, новые технологии;

разработку и освоение новой продукции;

увеличение производственных мощностей;

повышение квалификации кадров.

Б. Внешние инвестиции:

развитие смежных производств;

развитие социальной инфраструктуры;

развитие систем сбыта продукции.

1.3 Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта — промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.

Момент появления проекта (начало работы над идеей проекта и связанное с этим вложение денежных средств) — февраль 2012 г.

Момент ликвидации (завершение работ над его реализацией) — декабрь 2012 г.:

ввод проекта в действие;

начало работ по внесению в проект изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

Жизненный цикл проекта включает комплекс задач:

— экономических,

— организационно-управленческих,

— технических,

— технологических.

Жизненный цикл проекта делят на фазы, фазы на стадии, стадии на этапы. Каждый проект, независимо от сложности и объема работ является объектом управления в течение всего инвестиционного (жизненного) цикла.

Жизненный цикл инвестиционного проекта необходим для анализа проблем финансирования работ по проекту, принятия необходимых решений и подразделяется на стадии (фазы, этапы).

1.4 Фазы проекта

Жизненный цикл инвестиционного проекта принято делить на 2 стадии (фазы), каждая из которых имеет свои цели и задачи.

· прединвестиционной;

· инвестиционной.

Содержание фаз жизненного цикла проекта (по В. Шапиро)

Начальная (прединвестиционная) фаза предполагает проведение прединвестиционных исследовании и планирование проекта, разработку ПСД и подготовку к строительству, на инвестиционной стадии осуществляется проведение торгов и заключение контракта, непосредственное выполнение строительно-монтажных работ, а также завершение проекта.

На прединвестиционной стадии проекта изучаются возможности будущего объекта инвестирования. Предприятие (фирма — инвестор, организатор проекта) принимает предварительное решение об инвестициях и выбирает руководителя. Изучение различных вариантов осуществления проекта, его технике — экономическое обоснование и оценка эффективности могут выполняться как собственными силами предприятия, так и специализированными учреждениями, например, проектными институтами, консалтинговыми, инжиниринговыми фирмами.

1.5 Структуризация проекта

Структуризация проекта — это расчленение проекта на такие части, которые можно преобразовать в эквивалентные «хорошо определенные» задачи. Они решаются, а затем производится синтез проблемы, на новом, более высоком уровне его понимания.

Иерархическая, переменная структура, которая формируется применительно к условиям функционирования. К ней относятся строительные проекты.

1.6 Участники проекта

Участники проекта — группа людей, обеспечивающих реализацию проекта.

Заказчик — ООО «Полюс спорт» — главный участник, заинтересованный в осуществлении проекта и достижении поставленной цели.

Подрядчик — ООО «Солидитор»

Инвестор Менеджер проекта — осуществляет планирование, контроль и координацию деятельности участников проекта.

Группа (команда проекта)

2. Основы проектного анализа

Проектный анализ — система знаний о теории и практике инвестирования в реальные активы.

1. Технический анализ — определяет тех. обоснованность проекта

1.1. Анализ тех. проблем

1.1.1. Форма собственности — ООО «Полюс спорт»

1.1.2. Масштаб проекта — мелкий проект

1.1.3. Место положения — пос. Хомутово

1.1.4. Сроки реализации — предполагаемый уровень доходов за первый год эксплуатации для проекта предполагается равным ставке дисконта.

1.2. Оценка затрат. На данном этапе была произведена смета затрат. Количественные и ценовые изменения, которые могут произойти после составления основной сметы расходов, учитываются в дополнительной смете непредвиденных расходов. Точное количество и характер возможных изменений физических показателей не поддается предсказанию. Приемлемый диапазон таких изменений непредвиденных расходов будет составлять 5% (для стандартных, постоянно используемых в проектах номенклатур оборудования или видов работ).

1.3. Составление графика работ.

Метод критического пути — эффективный инструмент планирования расписания и управления сроками проекта.

В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи лежащие на критическом пути (критические задачи) имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.

2. Коммерческий анализ — «Имеется ли спрос на продукцию проекта/ услуги?». Прогноз спроса: Было проведено исследование, в ходе которого было выявлено, что 60% населения пос. Хомутово составляют семьи со средним и высоким достатком. В поселке нет ни одного фитнес клуба, и чтобы поддерживать своё тело в форме, людям приходится затрачивать 1−1,5 часа, чтоб добраться до города. Это очень неудобно. Также, в нынешнее время происходит отток городских жителей в деревню, и в посёлке жителей в возрасте от 18 до 30 лет примерно 35%, а это основные потребители спорт. услуг. Прогноз предложения: Планируются издержки на проведение рекламной компании данного проекта.

3. Финансовый анализ — «Является ли проект выгодным в финансовом отношении?».

Вывод: Проект является жизнеспособным и выгодным в финансовом отношении.

4. Экономический анализ — «Превышают ли положительные результаты проекта затраты на его осуществление и эксплуатацию, с каким риском он сопряжен?».

Разность между чистыми притоками и оттоками денежных средств представляет собой чистый доход проекта (ЧД) на данном отрезке срока жизни:

ЧД=ПО+АО-ИЗ-Н.

Показатель рентабельности инвестиций — отношение чистой текущей стоимости проекта к дисконтированной стоимости инвестиционных затрат.

Анализ чувствительности проекта заключается в изменении степени влияния отклонения от того или иного показателя от нормального или среднего значения на результирующие показатели проекта.

При проведении анализа чувствительности проекта, были получены следующие показатели:

внутренняя норма прибыли;

максимально возможная ставка кредитования -18,5% (Сбербанк) срок окупаемости — 14 месяцев период использования кредита — 35 месяцев сумма накопленных к концу срока жизни проекта свободных денежных средств

5. Организационный анализ - «Сможет ли отвечающая за проект организация осуществить его и руководить им?»

Рекомендации по развитию деятельности исполнителя проекта:

· Способы менеджмента: должны быть определены границы работы и конкретные методы решения задач управления, должно быть информационное и техническое обеспечение принятия управленческих решений.

· Организационная структура: должно быть четкое распределение ответственностей и полномочий между персоналом.

· Планирование: включает в себя планирование путей реализации целей проекта, распределение заданий между исполнителями, грамотное составление бюджета.

· Набор и обучение персонала: персонал должен подбираться грамотно, соответствовать необходимым требованиям, периодически повышать свою квалификацию.

· Финансовая деятельность: осуществляется менеджером по финансам. Он осуществляет контроль за эффективным распределением фин. ресурсов и выполнение обязательств перед банком.

· Материально — техническое обеспечение проекта: этот сектор ведёт отдел комплектации и снабжения. Отдел анализирует текущее состояние и прогнозирует изменение сырьевых рынков.

· Межорганизационная координация и взаимодействие: обеспечивается связь между различными областями и участниками проекта для обмена информацией или обеспечения ресурсами в установленные сроки. Координируются действия всех участников проекта с целью недопущения конфликтных ситуаций.

6. Экологический анализ - «Какое влияние оказывает проект на окружающую среду?». Задача эколог. анализа — установление потенциального ущерба окружающей среде проектом, и определение необходимых мер, смягчающих и предотвращающих возможные последствия. Что касается нашего проекта, влияние на окружающую среду оказывается минимальное.

7. Социальный анализ — «Приемлем ли проект в социальном отношении?»

Сегментация рынка

Вывод: проект востребован в социальном отношении

3. Оценка эффективности инвестиционного проекта

3.1 Показатели эффективности проекта

Ключевое значение для принятия решения о состоятельности инвестиционного проекта имеет оценка его коммерческой эффективности, которая включает в себя показатели:

1. Финансовая состоятельность проекта — анализируется платежеспособность проекта в ходе его реализации.

2. Эффективность проекта — оценивается способность проекта обеспечить достаточный темп прироста вложенных средств.

Существуют 4 метода оценки:

1. Метод определения чистой текущей стоимости. Результаты расчетов показывают, сколько средств нужно было бы вложить сейчас для получения запланированных доходов, если бы ставка доходов была равна ставке процента в банке.

2. Метод расчета рентабельности инвестиций. Коэффициент рентабельности показывает, какую экономическую выгоду принесет инвестиционный проект на каждый затраченный рубль. Проект принимается, если значение коэффициента рентабельности превышает 1.

3. Метод расчета внутренней нормы прибыли. Экономический смысл состоит в следующем: приемлемым является тот проект, уровень доходности которого не ниже стоимости используемого при этом капитала.

4. Метод расчета периода окупаемости. Период окупаемости инвестиций — время, которое требуется, чтобы инвестиция обеспечила достаточные поступления денег для возмещения инвестиционных расходов.

Основные показатели экономической эффективности проекта

Вывод: все вышеперечисленные показатели нашего проекта соответствуют нормам.

3.2 Анализ инвестиционной среды

Общую схему проведения анализа инвестиционного проекта и среды его реализации можно представить следующим образом:

Основные этапы анализа инвестиционной среды и инвестиционного проекта

Общеэкономический анализ:

· Темпы экономического роста: в Иркутской области наблюдается положительная динамика темпов роста на протяжении последних лет.

· Уровень социально-политической стабильности: полит. обстановка стабильная.

· Уровень правовой стабильности: никаких ограничений данной области бизнеса.

· Уровень инфляции: стабильный, в среднем 5%, следовательно на спросе наших услуг это не отразится.

· Стабильность национальной валюты: никаких угроз для стабильности рубля

· Состояние платежного баланса страны: небольшое увеличение относительно предыдущего года;

· Уровень процентной ставки за кредит: 17,5% при сроке кредитования от 6 до 24 месяцев, 18,5% при сроке кредитования от 25 до 42 месяцев (Сбербанк)

· Развитость рыночной инфраструктуры: инфраструктура рынка достаточно развита, что положительно сказывается на заинтересованности населения в предлагаемых услугах.

Отраслевой анализ:

Темпы и перспективы роста отрасли: фитнес-индустрия имеет хорошую перспективу роста в России, что связано с ростом доходов населения, внимания к культуре здоровья и здоровому образу жизни, а также с ростом конкурентности отечественной экономики. Объем рынка фитнес-услуг в России в 2007 году вырос на 28.6% (usd) (данные компании «Экспресс-Обзор»).

Уровень конкуренции: в Иркутской области достаточно хорошо развита фитнес индустрия, в городе Иркутске насчитывается 79 фитнес клубов.

Микроэкономический анализ включает анализ всех существенных сторон деятельности компании, которая является получателем инвестиций; представляется в виде бизнес-плана или ТЭО и отражает следующие моменты:

· История компании: ООО «Полюс спорт» является дочерней компанией ЗАО «Полюс». ЗАО «Полюс» уже успело зарекомендовать себя как стабильное развивающееся предприятие. Эта компания освоила уже много областей и теперь они решили завоевать область спортивных услуг. Поэтому и было принято решение создать компанию «Полюс спорт». Первый проект этой компании и есть создание спортивно — оздоровительного клуба в посёлке Хомутово.

· Финансовое состояние компании: достаточно стабильное.

· Состояние контрактов: уже найдены подрядные организации, заключены договора.

· Ассортимент, объемы выпуска и качество выпускаемой продукции: если проект в Хомутово пройдет успешно, компания не остановится на достигнутом. В планах создать успешую сеть фитнес клубов и открыть филиалы по всей Иркутской области.

· Состояние социальной сферы: проект ориентирован на все слои населения, на людей с различными доходами и интересами, гибкая система скидок.

Проверка исходных данных включает анализ и оценку следующих показателей:

объем инвестиций в проект (расходы по строительству, НИОКР и пр.);

нормы амортизации;

ставки процентов за кредит;

имеющиеся и прогнозные цены на выпускаемую продукцию (1500 руб. с дневного абонемента, 1800 руб. с вечернего — групповые программы; 1500 руб. — тренажерный зал)

Маркетинговый анализ:

· Оценка конкуренции: в Иркутске достаточно хорошо развита индустрия фитнесс-услуг, в Хомутово же нет ни одного фитнес клуба, а это очень весомый плюс.

· Определение стратегии: Не смотря на то, что конкурентов как таковых у нас нет, это не даёт нам право работать «спустя рукава». Наш клуб не должен уступать в чём либо иркутским спортивным заведениям. У нашего клуба должен быть собственный стиль оформления. Цены будут не выше средних, будет предусмотрена гибкая система скидок. На начальном этапе будет проводится усиленная рекламная компания: по дороге в Хомутово будут развешаны баннеры, телевизионная реклама, будут периодически проводится акции на специализированных сайтах, таких как Biglion.

Анализ организационно — правовой формы: инвестиционный проект реализуется на базе вновь создаваемого предприятия, в число учредителей которого входит потенциальный инвестор, вкладывая в уставной капитал оговоренную сумму.

Финансовый анализ: проводится с целью оценки будущих финансовых результатов деятельности предприятия при заданных прогнозных значениях основных параметров и соответствующих ограничениях. Процесс финансового моделирования состоит из следующих этапов:

концептуализация (устанавливаются цели создания модели, параметры вводимой и выводимой информации);

создание модели;

пробный запуск и проверка модели;

внесение изменений в модель (при необходимости по результатам проверки);

использование финансовой модели. При построении финансовой модели учитываются следующие элементы: методы ведения бухгалтерского учета, порядок начисления амортизации, расчеты налоговых платежей, график погашения долговых обязательств, стратегия формирования запасов и др.

4. Анализ рисков

Риск — потенциальная, численно измеримая возможность потери.

Риск проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта.

Понятием риска характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий.

4.1 Риски

При реализации данного проекта рисков мало, но они все же имеются.

1. Коммерческий риск, связанный с ненадежностью доходов, проблемами со сбытом. В данном случае он заключается в возможных несоответствиях прогнозируемой посещаемости занятий. Однако, этот риск невелик, так как окружающая среда и рынок сбыта были достаточно изучены, при этом для расчетов были взяты показатели не наилучшие, а наиболее вероятные. Чтобы вероятность этого риска не увеличивалась в дальнейшем, целесообразно будет проводить дополнительные исследования, чтобы в случае падения спроса организовать дополнительные мероприятия для его поддержания.

2. Производственный, непосредственно связанный с оказанием услуг (например, их низкое качество). Применительно к данным условиям этот риск заключается в возможности работы недостаточно квалифицированного персонала (инструкторов). В числе мероприятий по снижению этого риска, прежде всего тщательный подбор кадров и в случае необходимости — их обучение и переобучение.

3. Финансовый риск — наименее вероятная группа рисков, так как после получения кредита от инвестора, других средств для реализации проекта и работы организации не потребуется, а прибыль салона будет достаточной, чтобы вовремя вернуть взятый кредит.

4.2 Страхование рисков

5. Финансирование проекта

5.1 Методы финансирования проектов

Методы финансирования:

1. Акционерное — в форме денежных вкладов, оборудования, технологий;

2. Долговое:

· кредиты банков

· долговые обязательства юридических лиц

· частное размещение долговых обязательств

· «клубные» долгосрочные кредиты

3. Из государственных источников (субсидии);

4. Лизинговое подразумевает передачу участниками проекта прав собственности на весь проект или его части некоему инвестору, который сможет получить определённые преимущества от этих прав;

5. Проектное — комбинированный из вышеперечисленного.

В данном проекте предусмотрен долговой метод финансирования, а именно кредит банка.

5.2 Организация финансирования проекта

Организация финансирования по типу проектного позволяет еще на начальной стадии создания предприятия оценить возможности его учредителей, определить прибыль после ввода предприятия в эксплуатацию, распределить риски его создания и функционирования между всеми заинтересованными юридическими и физическими лицами.

В зависимости от того, какую долю риска принимает на себя кредитор, выделяют три формы проектного финансирования:

с полным регрессом на заемщика;

без какого-либо регресса на заемщика;

с ограниченным регрессом на заемщика.

Регресс — обратное требование о возмещении предоставленной суммы.

Наша организация использует форму — без какого-либо регресса на заемщика, т.к. наш проект оценивается как имеющий высокую прибыльность и дающий в результате реализации конкурентоспособную продукцию.

Участники проектного финансирования:

лидер организует участие необходимых сторон, ведет переговоры, обсуждает предложения, исследует рынок, берет на себя ответственность по планированию и организации полного финансового пакета, выбирает финансовых партнеров и т. д.

подрядчик — инженерно-строительная фирма, нанятая для проектирования и строительства проекта;

поставщик оборудования — выполняет контракты на поставку оборудования;

эксплуатирующая организация — управляет проектом после того, как он введен в эксплуатацию;

поставщики сырья, необходимого для производства;

покупатели (потребители) произведенной продукции;

независимый инженер — дает заключение с оценкой реальности сроков и стоимости строительства, возможности и условий эксплуатации проекта;

консультант по вопросам страхования — нанимается для анализа степени защищенности проекта с помощью страхового покрытия;

советник по юридическим вопросам подготавливает документы и рассматривает все согласования и контракты по проекту;

консультант по вопросам маркетинга (может быть нанят кредитором) оценивает надежность показателей проекта;

финансовый советник — оценивает финансовые возможности участников и проекта в целом;

кредиторы, которые предоставляют кредиты для финансирования проекта;

заемщик;

держатели первичных рисков — предоставляют гарантии на случай возникновения рисков. Гарантии могут быть также страховые полисы или контрактные гарантии;

держатели остаточных рисков — кредиторы, которые принимают на себя не идентифицированные (неопознанные) риски.

5.3 Контроль расходов на проект

Важнейшей задачей проект-менеджера (группа контроля за расходами) является контроль за финансовым состоянием проекта. В его задачи, как правило, входит:

точные оценки затрат;

распределение расходов во времени (контроль за т.н. потоком наличности — «cash flow»);

подтверждение затрат (анализ финансового состояния);

своевременность и точность отчетности по затратам;

использование финансовых рычагов управления;

выявление ошибочных затрат на проект;

своевременная и качественная отчетность о финансовом состоянии финансирования;

прогноз затрат.

Контроль чаще всего осуществляется через финансовые ревизии.

Процесс контроля за расходами призван:

побуждать менеджеров искать пути повышения эффективности своих действий;

заставлять их больше беспокоиться о воздействии своих решений на коллег и совместную деятельность;

ориентировать менеджеров на четкое мышление при воплощении своих планов в финансовые или количественные показатели.

Общепринятым инструментом управления расходами по проекту является специальный «План управления расходами» (т.н. «cost management plan»).

В этом плане определены:

ответственность группы контроля за все виды расходов;

эффективная система отображения расходов;

система контроля за расходами;

мониторинг данных.

6. Организационные формы управления проектами

6.1 Организационные формы управления проектами

В реализации инвестиционных проектов принимают участие следующие организации:

Банки и инвестиционные фонды (инвесторы) — являются кредиторами заказчика или. Они могут финансировать практическую реализацию рентабельных инвестиционных проектов.

Страховые организации — снижают риск и повышают надежность финансовых операций между заказчиком и банком или инвестиционным фондом.

Строительные и монтажные организации — Генподрядные общестроительные организации, отвечающие за выполнение всего комплекса строительно-монтажных работ по объекту.

Поставщики материально-технических ресурсов — организации, с которыми были заключены договоры на поставку спортивного оборудования и инвентаря.

Организационно-правовая форма нашего предприятия — Общество с ограниченной ответственностью — считается утвержденное одним или несколькими лицами общество, уставной капитал которого разделен на доли, в соответствии с учредительными документами. Участники данного общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков в пределах своих вкладов.

Минусы данной организационно правовой формы:

— ООО обязано соблюдать «Порядок ведения кассовых операций». Наличная выручка должна сдаваться в банк, хранить ее, даже в сейфе, нельзя. Отсюда вытекает следующий минус — невозможно распоряжаться этой наличной выручкой просто так, по своему усмотрению.

— Учредители ООО могут распределять дивиденды не чаще чем раз в квартал.

— В отличие от ИП, ООО обязано платить налог на имущество, используемое в предпринимательской деятельности.

Плюсы:

— учредители не отвечают по обязательствам ООО. В случае проблем, учредители ООО потеряют только вклад в уставной капитал общества.

— ООО может покрывать убытки прошлых лет прибылью текущего года, и таким образом уменьшать налог на прибыль.

6.2 Организационные структуры управления проектом

Формы участия организаций (предприятий) в осуществлении ИСП завися от величины и сложности последних. В теории и практике в организации менеджмента различают следующие виды структур управления:

линейная структура управления;

функциональная структура управления;

структура проектного управления;

матричная структура управления.

Нашему проекту наиболее подходит функциональная структура управления.

Функциональная структура управления — в ее основе лежит дифференциация управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется отдельным специалистом, группой, отделом. В функциональной структуре функции руководителя проекта состоят в координации работы функциональных служб над отдельными проблемами проекта. Координаторы могут подчиняться руководителям разных уровней и координировать работу, относящуюся к одному или нескольким проектам, работая вместе с линейным руководителем. Функциональная структура эффективна для стабильных специализированных фирм, выполняющих относительно простые проекты.

6.3 Функции руководителя проекта

В осуществлении инвестиционного проекта особая роль отводится его руководителю (менеджеру) — специалисту, работающему по контракту (договору, найму) и имеющему высокий профессиональный уровень подготовки и потенциал деятельности, реализуемый в системе управления (менеджмента).

В функции руководителя проектом входят следующие услуги:

участие в разработке концепции проекта и оказание консультативной помощи заказчику;

выбор проектировщиков и подрядчиков;

организация предпроектных работ и разработка заданий на проектирование;

подготовка документов для заключения контрактов;

оформление договоров на поставку комплектующих изделий и оборудования;

детальное планирование работ и составление календарных планов;

контроль за стоимостью, объемами, сроками и качеством выполнения работ ввода объекта в эксплуатацию;

руководитель проекта координирует деятельность всех участников в процессе реализации проекта от его замысла до завершения.

6.4 Методы управления проектами

Для каждого проекта ставится задача уменьшить потери ограниченных ресурсов, использовать выделенные ресурсы с максимальной эффективностью. Эта задача решается с помощью применения методов управления проектами.

Методы управления проектами позволяют:

определить цели проекта и провести его обоснование;

выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работ);

определить необходимый объем работ и источники финансирования;

подобрать исполнителей (через процедуры торгов и конкурсы);

подготовить и заключить контракты;

определить сроки выполнения проекта, график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

рассчитать смету и бюджет проекта;

определить и учесть риски;

обеспечить контроль выполнения проекта.

Влияние указанных факторов взаимосвязано с отдельными компонентами технико-экономического обоснования и оцениваются с финансовой и экономической точек зрения.

Существующие методы управления проектами:

техника сетевого планирования;

организация работ по проектам;

календарное планирование;

логистика;

разработка специализированных программ для ЭВМ;

стандартное планирование;

структурное планирование;

ресурсное планирование;

системное представление о фазе закрытия проекта;

планирование особо сложных проектов;

по фазная организация работ над проектной документацией;

имитационное моделирование на ЭВМ;

системное представление о проекте;

философия управления проектами;

6.5 Схема управления проектом

Для реализации данного проекта выбрана Схема «расширенного управления». Она предполагает ответственность руководителя (менеджера проекта) в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает координацию и управление ходом проекта по соглашению между ним и участниками проекта (кроме заказчика), в пределах фиксированной цены. В этой схеме менеджером может выступать подрядная организация или консалтинговая фирма, иногда инжиниринговая фирма. Риск за реализацию проекта в этом случае приходится на подрядчика.

7. Планирование, контроль и регулирование

7.1 Этапы планирования и виды планов

Управление деятельностью на основе проекта включает:

Планирование (разработка комплекса предстоящих работ, распределение ресурсов и назначение ответственных исполнителей);

Организация и мотивация выполнения плановых заданий;

Оперативное управление, направленное на координацию хода работ, устранение возникающих дестабилизирующих факторов;

Контроль (сравнивание различных показателей с фактическими, обоснование необходимости выработки корректирующих воздействий).

Основная цель планирования — интеграция всех участников проекта на выполнение комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта.

Хороший календарный план — основа для разработки бюджета проекта и системы управления. В дополнение к техническим аспектам производства робот необходимы и организационно технологические решения по выбору технологий, методов производства работ, организаций-участников и схемы их взаимодействия при реализации проекта.

На основе плана определяются:

· Потребность в трудовых и материально-технических ресурсах,

· Сроки поставки комплектующих и технологического оборудования.

· Степень участия субподрядчиков в проекте определяется также на стадии планирования.

Каждый проект имеет четыре фундаментальных уровня, с которых должен управляться:

Интеграционный;

Стратегический;

Тактический, который в свою очередь включает:

текущий;

оперативный;

Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план.

Интеграционный план:

· Определяет актуальность проекта для ведомства, предприятия, компании.

· Дается определение проекта, задачи проекта, предметная область, цели проекта, укрупненная структура, технология и организация работ, основные виды его реализации, минимальная продолжительности при ограничении по стоимости и ресурсам.

Стратегический план определяет:

целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркаса и т. д.), сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ;

кооперацию организаций-исполнителей;

потребность в требуемых материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам;

Этот план охватывает все фазы и оценивает реализуемость достижения целей проекта.

Тактический план определяет:

· Текущий план — уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают различные организации;

· Исполнители, осуществляется анализ реализуемости проекта;

· Оперативный план — детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки и комплексам работ.

Дерево работ:

На каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части.

Например, на стадии технического проектирования, основные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет известно больше деталей, эти части могут быть разделены на соответствующие разделы. Наконец, могут быть определены и отдельные группы («пакеты») работ. Эта процедура известна как составление дерева работ проекта.

Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственные программы на составляющие проекта.

По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования плановик может добавить новые уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакету работ. Это последние элементы подразделов, за которые ответственен подрядчик или соответствующий отдел организации — заказчика. Пакт работ не следует отделять от других работ проекта, но связи этого пакета с остальной частью проекта должны быть четкими — эти связи не следует усложнять на столько, чтобы затруднялась координация.

Пакет работ является также самостоятельной единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать отдельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта. Кроме того, дерево работ, служит и другой важной цели, а именно разработке структурной схемы для административного управления проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум функциям: планирования и административного управления. Поэтому одновременно с деревом работ необходимо развивать организационно-административное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами работ.

7.2 Показатели выполнения проекта

Количество затратных показателей должно быть сведено к минимуму, а основное внимание должно быть уделено показателям, характеризующим взаимодействие участников проекта.

Существуют несколько показателей:

· Показатели, характеризующие выполнение объемно — временных параметров проекта строительства;

· Показатели, характеризующие выполнение бюджета;

· Показатели, характеризующие расход материально — технических ресурсов.

8. Роль контроллинга в управлении инвестиционными проектами

Очень важным элементом в системе управления проектом является осуществление функции контроллинга и, как составляющей его функции осуществление контроля реализации инвестиционного проекта. Функция контроллинга в управлении инвестиционными проектами включает в себя систему мониторинга, оценку, контроль и анализ изменений в процессе реализации инвестиционных проектов с целью выработки управленческих решений, позволяющих наилучшим образом достичь поставленных целей. Для наиболее успешного осуществления функции контроллинга необходимо построить систему контроля еще на ранних стадиях реализации проекта. Основные принципы построения эффективной системы контроля включают наличие четких планов, ясной и однозначной системы отчетности, эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций, эффективной системы реагирования. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем, чтобы обеспечить основу для контроля. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размеры и серьезность последствий отклонений.

Задачи контроллинга:

анализ методики планирования инвестиционного проекта;

сбор текущей информации (мониторинг) и выявление изменений в ходе работ по проекту;

анализ изменений и оценка их влияний на ход проекта анализ причин отклонения от плана;

оценка будущей эффективности проекта с учетом изменившихся условий;

разработка рекомендаций для принятия управленческих решений.

8.1 Сбор текущей информации (мониторинг) и отслеживание фактического выполнения работ

При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов можно задействовать в ограниченном виде.

Два основных метода контроля фактического выполнения:

Метод простого контроля, который также называют методом «О-100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных задач (существуют только две степени завершенности задачи: 0% и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат.

Метод детального контроля:

Этот метод предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения задачи. Например, завершенность детальной задачи на 50% означает, что по оценкам исполнителей и руководства, цели достигнуты наполовину. Данный метод более сложен, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения.

Точное представление о состоянии выполняемых задач проекта метод детального контроля дает только в том случае, если оценки завершенности задач делаются корректно. В большинстве же случаев применение метода «О-100» в сочетании с достаточной степенью детализации дает приемлемые результаты. К числу основных элементов действия системы контроля, относятся анализ изменений, оценка их влияния на ход проекта и оценка будущей эффективности проекта, с учетом изменившихся условий.

8.2 Анализ причин отклонения от плана

После выполнения действий по выявлению изменений в ходе реализации проекта и анализу их воздействия на конечный результат необходимо осуществлять поиск мер по ликвидации негативных последствий выявленных изменений. Чем раньше корректирующие действия будут предприняты, тем лучше. При этом действия могут производиться в двух направлениях:

1. Оказание воздействий на причину возникновения вынужденных изменений с целью прекращения увеличения отклонений от планируемых параметров проекта. В результате таких воздействий могут возникнуть три варианта событий: либо — полная ликвидация отклонений, либо сокращение отклонений, либо предотвращение дальнейшего роста отклонений и фиксация их на том уровне, на котором они были выявлены.

2. Поиск мер и способов воздействия на сам проект с целью его адаптации к выявившимся изменениям. В результате такого воздействия может произойти изменение исходных параметров проекта, методов достижения целей проекта. Каждый из вариантов выхода из критической ситуации должен сопровождаться анализом эффективности проекта до тех пор, пока не будет найден оптимальный вариант, и тогда по нему принимаются решения.

На основе результатов вышеописанных действий принимаются решения по выходу из критической ситуации.

Основные возможные направления действий в случае отклонения проекта от плана:

Поиск альтернативного решения. В первую очередь, необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ.

Пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов и видов используемых ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта.

Пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости.

Пересмотр содержания работ. В этом случае предполагается, что объем работ по проекту может быть уменьшен и, соответственно, лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов проекта.

Прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное решение, однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов связано с преодолением проблем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта.

В результате первых четырех действий составляется новый откорректированный план реализации инвестиционного проекта, с параметрами которого будет сравниваться в дальнейшем собранная информация по проекту и весь процесс контроля повторяется снова, то есть можно сказать, что он беспрерывен и цикличен.

Деятельность по устранению последствий изменений будет успешной только при наличии отработанной системы реагирования и если процесс расчета аналитических показателей будет автоматизирован, а это возможно только при предварительно построенной и хорошо организованной системе контроля. Действия по сохранению доходности проекта становятся возможными только при наличии хорошо организованной системы контроля реализации инвестиционного проекта.

В нашем проекте возможны следующие причины отклонения от плана:

— задержка поставки строй. материалов;

— отсутствие рабочих кадров, согласных на работу в посёлке, но не проживающих там;

— отказ в аренде помещения администрацией здания.

Все перечисленные отклонения будут исключены с помощью поиска альтернативного решения.

Список используемой литературы

Инвестиционный проект: методы управления и анализ. Учебное пособие ИГЭА, 2001 г.

Управление проектами. Учебник. Москва. 1996 г. В. Д. Шапиро Методические пособия по разработке систем управления проектами. Книга 1. Москва МГСУ, 1994 г.