Выявление проблем и состояния управления персоналом на предприятии в ООО «Фаст Фэшн»

В ООО «Фаст Фэшн» как и в любой другой организации применяются 5 функций менеджмента. Как известно это планирование, организация, мотивация, контроль и координация. На данной организации, учтены все эти функции на высоком уровне, но и как в любой другой организации существуют проблемы.

Планирование также включает и прогнозирование, это самая важная функция менеджмента, ей нужно уделять особое внимание, как будет спланирована деятельность, так и будет работать организация. По данной организации никаких проблем по планированию выявлено не было. Изначально опираясь на опыт итальянской компании, ООО «Фаст Фэшн» планировала свою работу тщательно и эффективно. Поняв по показателям деятельности в Москве, организация начала открывать филиалы в других городах России, не сомневаясь что крах компания не понесет. Так оно и было в действительности. В планах компании открыть как можно больше своих филиалов по всей РФ, а также не только в торговых центрах, но и в отдельных зданиях на главных улицах городов. Также отслеживается выполнение поставленных планов по продаже одежды и аксессуаров, изменяется количественный объем продаж. Компания для каждого магазина выставляет свой ежемесячный объем продаж, соответствовавший норме продаж на данной местности. Рассмотрению подвергается и стимулирование сотрудников, этому также уделяется особое внимание, так как компании нужны постоянные сотрудники, и уменьшить текучесть кадров. Компании приходится неоднократно пересматривать условия мотивации сотрудников, увеличивая премиальный фонд по оплате труда, в магазинах крайне необходимо иметь опытных по данной сфере деятельности сотрудников.

Задачей функции организации является формирование организационной структуры, а также обеспечение необходимыми для ее работыперсоналом, денежными средствами, материалами, оборудованием, зданиями, т.д. Организационная структура была установлена итальянской компанией Zolla, по условиям договора, так что изменению она не подлежит. При наблюдении был выявлен тот факт что организационная структура магазина отлично подходит для данного вида деятельности. В снабжении магазинов необходимого оборудования, также проблем выявлено не было. Каждый магазин по мере необходимости снабжается оборудованием, также компания выделяет денежные средства на приобретение необходимых принадлежностей для сотрудников: вентиляторы, инвентарь, мебельный гарнитур.

Мотивация — это процесс активизации сотрудников, которых необходимо побудить для реализации поставленных целей, планов, при помощи морального и экономического стимулирования. TOPменеджеры предприятия, находящиеся в головном офисе, создают наиболее подходящую и эффективную систему стимулирования работников, которая влияет на эффективность и качество труда сотрудников и всего коллектива в целом, по принципу: оплата должна соответствовать труду.

В данной организации существует повременно-премиальная оплата труда, то есть существует определенный оклад и премиальный фонд; которые с каждым годом увеличиваются. К системе стимулирования работников относят следующие требования:

• 1) конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;
• 2) четкое изложение трудовых обязанностей работника;
• 3) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;
• 4) зависимость размера премии от качества и сложности работы;
• 5) учитывать в оплате труда уровень значимости тех или иных работ для организации.

Премиальный фонд ООО «Фаст Фэшн» составляет 15 000р., из расчета 10 000р. на продавцов основной смены и 5000р. на продавцов выходного дня и продавцов-почасовщиков. Половина премиального фонда (7500р.) направлена на оценку показателей, другая половина оценивает участие в работе магазина (визуальная оценка управляющего и администратора). За основу взята балльная система. За месячные показатели: индивидуальные продажи, коэффициент обслуживания, вещь/чек начисляются баллы, в зависимости от итогового места в месяц. Продавцов в магазине 15 человек, соответственно 15-максимальное количество баллов, 1- минимальное.

Графа «продажи» учитывает количество баллов за индивидуальные продажи. Оцениваются все продавцы, 15 баллов самые высокий объем продаж, 1 балл самый низкий. Баллы начисляются на любую сумму индивидуальных продаж.

Графа «к/о» учитывает личный коэф. обслуживания каждого продавца. 15 баллов максимальный коэф. обсл., 1-минимальный. Причем показатель ниже среднего (средний показатель конверсии выводится в форме 2.1) не оценивается. Стоит отметить, что месячный индивидуальный показатель конверсии, к примеру, 10,55% оценивается выше баллом, нежели показатель 10,5%. Это приведет к конкуренции за каждого покупателя, что в итоге выльется в более высокий балл.

Графа «в/ч» учитывает индивидуальный показатель вещь/чек. 15 баллов максимальный коэф. обслуживания, 1-минимальный. Причем показатель ниже среднего (средний показатель конверсии выводится в форме 2.1) не оценивается. Стоит отметить, что месячный индивидуальный показатель в/ч, к примеру, 1,55% оценивается выше баллом, нежели показатель 1,5%. Это еще раз будет являться мотивацией для продавца в увеличении позиций в чеке, т.к. учитывается каждая проданная вещь. И возможно разница в одну вещь приведет к большему количеству баллов.

Графа «сумма баллов» учитывает сумму баллов по 3 вышеприведенным показателям. Каждый балл эквивалентен денежной сумме, из расчета 7500р.(половина премиального фонда)/ на сумму баллов.

В графе «Сумма премии» учитывается премия за показатели 7500р./на общую сумму баллов всех продавцов* на сумму баллов конкретного продавца.

Вторая половина премиального фонда направлена на оценку участия в работе магазина каждого продавца (визуального оценка управляющего и администратора). За основу также взята балльная система, оценивающаяся по пятибалльной шкале. Каждый балл характеризуется: «активные" — индивидуальные продажи у отдельных продавцов (при одинаковой норме смен) больше чем у других в два, а то и три раза. Соответственно данный факт должен быть отмечен; «выходы не в смену" — зачастую при нехватке персонала, появляется необходимость вызова в доп. смены, а также при переоценках и приеме товара. Инициатива таких продавцов должна быть отмечена; «четкое выполнение должностных обязанностей" — Д.О. можно выполнять как удовлетворительно, хорошо и отлично. Последние должны быть отмечены; «четкое выполнение делегируемых поручений" — сотрудники, грамотно выполняющие такие поручения, также должны быть отмечены; «работа на складе магазина" — зачастую сотрудник, работающий на складе (прием товара и т. д.), заведомо теряет в индивидуальных продажах. Оценивая эту работу, такому сотруднику предоставляется возможность делать работу качественно, не переживая об индивидуальных продажах. При этом вырабатывается часовая норма работы (норма/час при приеме товара), так как качественно и быстро выполняя работу на складе, у продавца остается время для работы с посетителями. Оценивать по данному показателю не обязательно всех продавцов, только тех, кто действительно заслужил.

В итоге при распределении премиального фонда наряду с математическим расчетом учитывается визуальное мнение. Распределение премиального фонда подобным образом является наиболее объективным.

Также для стимулирования сотрудников установлена скидка 25% на новую коллекцию и 15% на товары с имеющейся скидкой. Данный вид стимулирования применяется в большинстве компаний с аналогичным видом деятельности, их скидка может колебаться от 10% до 50%. Каждому сотруднику для работы в зале предоставляется фирменная спецодежда на сезон из новой коллекции. Данный набор состоит из пуловера, футболки, джинсов, обувь не предоставляется. После прошедшего сезона спецодежду сотрудники оставляют в свое личное пользование.

Также компания предоставляет социальные льготы для своих сотрудников, к таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист, ежемесячная компенсация женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет, и др. Эти льготы носят обязательный характер.

Стимулирование работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы. «Эффективность труда» и «качество труда» являются ключевыми факторами в повышении прибыли организации в долгосрочном периоде. На стимулирование сотрудников влияет проводимая компанией социальная политика. Социальные льготы являются формой участия работников в экономическом успехе предприятия.

Перерывы для отдыха и питания предоставлять сотрудникам продолжительностью 1 час. Он поделены на 3 части:15мин., 30мин., 15мин., это позволяет каждому работнику равномерно распределить свой отдых и нагрузку, так как рабочий день составляет 12часов (исключение, продавцыпочасовщики, их рабочий день может составлять от 3−5 часов).

Единственной проблемой выявленной на организации является доп. смены в ночное время для проведения плановой инвентаризации, которые не оплачиваются; данные условия прописаны в трудовом договоре. Плановая инвентаризация проводится два раза в год после сезонов Sale. Внеплановаятолько в том случае, если увольняется директор магазина или старший продавец и кассир одновременно. Но данные ночные часы компания оплачивает как за дневную доп. смену. Также к числу проблем можно отнести и возмещение денежного ущерба компании за недостающий товар в данном магазине после проведенной инвентаризации. До не давнего времени сотрудники обязаны были выплачивать полную сумму пропавших вещей, эта сумма могла колебаться в пределах от 50 000р. и выше. Распределение на каждого сотрудника выплаты производиться при помощи коэффициентами, установленными головным офисом. Из-за таких огромных недостач работникам приходилось выплачивать несколько месяцев выявленную сумму. После двух таких крупных денежных выплат произошло массовое увольнение работников, произошла смена кадров всей смены, что плохо повлияло на месячный объем продаж и атмосферу в коллективе. Оставшиеся сотрудники были вынуждены выходить в доп. смены, работая 3/1дней, вместо своих 2/2 рабочих дней. Произошли разногласия сотрудников с начальством, отказывались выходить в доп. смены из-за явной усталости. После этого случая, компания пересмотрела условия выплат по инвентаризации, и со следующего сезона обязалась выплачивать 50% от общей стоимости недостающих вещей по итогам проведенной инвентаризации. Что положительно повлияло на мнение сотрудников, а также на всю их работу. Таким образом, были решены вышеуказанные проблемы.

Контроль — это процесс, который обеспечивает достижение целей организации, а также это критически важная и сложная функция управления. На функцию контроля также уделяется особое внимание. Компания ООО «Фаст Фэшн» имеет централизованный тип управления, поэтому все контролирующие силы находятся в головном офисе в г. Москве. Но основной контроль за деятельностью магазина осуществляют управляющий и администратор, а над ними директор филиала. В данную функцию можно отнести и сам контроль сотрудников за наличием товара, находящимся в торговом зале. Зачастую в магазинах сети Zolla производятся кражи одежды и аксессуаров данного бренда, что приводит к огромной недостаче, а в последствие и к огромной выплате. Это вызывает недовольство не только со стороны сотрудников, а также начальства магазина и головного офиса, для разрешения этой ситуации применяются различные методы, но не все они эффективны. Предлагалось увеличить контроль старшего продавца над своими подчиненными, для того чтобы они были наиболее бдительны в торговом зале. Также приняли решение о том, что необходимо дежурить каждый час у центрального входа в магазин, чтобы предотвратить последующие кражи.