Оценка системы управления человеческими ресурсами.
Основные проблемы
Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так… Читать ещё >
Оценка системы управления человеческими ресурсами. Основные проблемы (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
В результате анализа управления человеческими ресурсами в организации мы выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.
Таблица 5. Недостатки системы управления человеческими ресурсами в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики.
Область. | Характеристика недостатка. |
1. Структура системы. | Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления человеческими ресурсами; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим. |
2. Подбор персонала. | Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими. |
3. Система обучения и развития персонала. | Деятельность по созданию резерва «на выдвижение» не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников. |
4. Мотивация труда. | Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, — умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег. |
Таким образом, в системе управления человеческими ресурсами существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.
Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами.
Таблица 6. Анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики.
Наименование принципа. | Содержание принципа. | |
Соответствие функций управления человеческими ресурсами целями деятельности. | Выполняется. Функции управления человеческими ресурсами изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности. | |
Первичности функций управления человеческими ресурсами. | Не выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления человеческими ресурсами. | |
Оптимальности соотношения интра — и инфрафункций управления человеческими ресурсами. | Не выполняется. Интрафункции значительно превышают инфрафункции. | |
Оптимального соотношения управленческих ориентаций. | Не выполняется. Отдел государственной службы и кадровой работы недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность). | |
Потенциальных имитаций. | Выполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельности. | |
Экономичности. | Выполняется. Система управления человеческими ресурсами не требует значительных затрат. | |
Прогрессивности. | Не выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления. | |
Перспективности. | Не выполняется. Так как эффективной системы управления человеческими ресурсами, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует. | |
Комплексности. | Выполняется. Существующая система управления человеческими ресурсами имеют достаточную комплексность. | |
Оперативности. | Выполняется. Принятие решений по управлению человеческими ресурсами в организации в большинстве своем своевременно, оперативно. | |
Оптимальности. | Не выполняется. | |
Простоты. | Выполняется. | |
Научности. | Выполняется. | |
Иерархичности. | Не выполняется. | Принципы не выполняются, т.к. сама система управления человеческими ресурсами как структурное подразделение отсутствует. |
Автономности. | Не выполняется. | |
Многоаспектности. | Не выполняется. | |
Согласованности. | Не выполняется. | |
Устойчивости. | Не выполняется. | |
Прозрачности. | Выполняется. Несмотря на то, что система управления человеческими ресурсами имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазах. | |
Комфортности. | Не выполняется. Существующая система управления человеческими ресурсами не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений. |
Таким образом, система управления человеческими ресурсами в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления человеческими ресурсами, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления человеческими ресурсами и ее оптимальности. В Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики она также неавтономна, не имеет собственной структуры, а значит, неустойчива.
В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления человеческими ресурсами — это так называемый «человеческий фактор». Руководство Аппарата Жогорку Кенеша Кыргызской Республики использует «технический» подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.
Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления человеческими ресурсами.
В результате анализа управления человеческими ресурсами в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики и оценке действующей системы управления человеческими ресурсами, можно выделить следующие направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами Аппарата Жогорку Кенеша Кыргызской Республики (рис. 2.).
Рисунок 2. — Направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики.
Применение современных информационных технологий, несомненно, является необходимым условием создания эффективной системы управления человеческими ресурсами.
Любое научно-обоснованное и объективное решение при построении и реализации кадровой политики не может приниматься без полной, достоверной и актуальной на соответствующий момент времени информации.
Специфика деятельности по управлению человеческими ресурсами в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики, обусловленная значительной штатной численностью в целом, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.
Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов на различных уровнях требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.
Исследования и наблюдения, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков».
Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.
Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению человеческими ресурсами должно придаваться первостепенное значение.
Соответственно, для перестройки, информатизации потребуется подбор новых работников — специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.
Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления человеческими ресурсами, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.
Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то реализуемых эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации государственных служащих, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Государственный служащий, например, молодой референт, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении должностной карьерой.
Таким образом, главный смысл управления должностной карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием — важнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти.
Управление карьерой персонала государственной службы — многогранный процесс, однако есть наиболее существенные его элементы, которые необходимо всегда иметь в виду. Их содержание и некоторые методические рекомендации представлены с третьей главе данной работы.