Развитие конфликта на предприятии ООО «НМЗ»

ООО «Невский Металлургический Завод» (ООО «НМЗ») — юридически самостоятельное предприятие.

Предприятие зарегистрировано в 2007 году на базе металлургического производства «Невского Завода».

В декабре 2008 года руководство ООО «НМЗ» приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, в связи с финансовым кризисом планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту завод перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае, является сокращение штата более чем на 100 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на заводе вступили в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов.

Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям, как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о заводе через неправильное толкование информации.

Анализируя ситуацию, в рабочем коллективе возможны последствия:

• · «напряженность» внутри коллектива;
• · уменьшение работоспособности сотрудников;
• · распространение различных слухов;
• · атмосфера недоверия к руководству завода;
• · тенденция к уходу хороших сотрудников.

Общественное мнение:

• · недоверие со стороны клиентов;
• · действия со стороны конкурентов.

Отсутствие информации у работников о сокращении привели к слухам.

Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно, и люди реагируют на них не как на достойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это — симптом стрессов и конфликта в организации.

Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформирована следующим образом: предотвращения возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде металлургического завода.

Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

По мнению специалистов, именно осознание этих факторов должно являться основополагающим в действиях руководства по достижению поставленной цели.

Кроме того, существует ряд общих принципов, направленных на решение подобных проблем:

• · назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;
• · создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;
• · пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;
• · выявление внутри коллектива «неформальных лидеров» и активная работа с ними.

Цель руководства значительно улучшить работу завода при объективно существующих неблагоприятных условиях.

Действия руководства металлургического завода:

• 1. Обратиться к сотрудникам завода с «посланием», которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:
  • — краткий отчет о результатах работы завода за прошедший год;
  • — описание современной ситуации на металлургическом рынке;
  • — краткое и доступное изложение программы оптимизации;
  • — точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;
  • — описание перспектив и планов завода на текущий год.
• 2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т. п.).
• 3. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена завода.
• 4. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, который будет уволен.

Предложения для управления кадров:

• 1. Организация письменного обращения директора завода с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.
• 2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места.
• 3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимися подбором кадров.
• 4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.
• 5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:

• · конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата на заводе;
• · налаженная с помощью специалистов система коммуникаций дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу;
• · соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;
• · руководство завода осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях.

В данном случае мы применили как способ преодоления конфликта — общение, обсуждая проблемы и взаимные претензии. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.