Основные характеристики общего уровня управления банком, необходимые для эффективного стратегического планирования

стратегический планирование коммерческий банк Процесс разработки и внедрения стратегии зависит от разделения стратегических полномочий и ответственности между менеджерами разного уровня управления банком. Если каждому менеджеру разрешить оптимизировать стратегию по тем направлениям, за которые он отвечает, то глобальный баланс стратегических задач будет искажен в пользу сферы ответственности этого менеджера. В начале развития стратегического планирования большинство достижений банков связывалось с реализацией принципа единства полномочий и ответственности. В соответствии с этим принципом деятельность банка признавалась оптимальной в том случае, если менеджерам предоставлялись все полномочия по принятию и исполнению решений в курируемой ими области деятельности. Они же полностью отвечали за результаты этой деятельности.

В результате всех ответственных менеджеров стали приглашать к участию в формулировании корпоративной стратегии банка. Предполагалось, что стратегическая координация должна возникать за счет неформального взаимодействия, основанного на взаимной доброй воле и разделяемой всеми общей ответственности за глобальный успех банка. Однако человеческий фактор сам по себе является одним из наименее стабильных слагаемых эффективности, а потому потенциально опасным фактором стратегического риска.

Принцип единства полномочий и ответственности породил доморощенных «звезд», т. е. управляющих, от которых стали зависеть все системы и бизнес-процессы банка. В случае если стратегические изменения носили эволюционный характер, предполагающий развитие лояльности менеджеров, конфликт интересов мог быть погашен за счет развития корпоративной культуры и подготовки менеджеров. Однако когда стратегические изменения предполагали решительные и быстрые действия, неформальное взаимодействие переставало работать, и процесс формулирования стратегии становился трудным и политически несбалансированным, а потому тормозил развитие банка. Как следствие развился другой, более продвинутый подход к формализации принятия стратегических решений — принцип распределенных полномочий и ответственности, который основывался на «треугольнике ролей». Такой «треугольник», подразумевает участие в процессе стратегического планирования не менее трех менеджеров банка (или групп менеджеров).

Первый менеджер отвечает за выполнение порученных ему стратегических заданий, отвечает за вовлечение других менеджеров в процесс подготовки стратегических решений, принимает окончательное управленческое решение в случае разночтений другими участниками «треугольника» ролей.

Второй менеджер участвует в процессе выработки решений и обязан выражать свое несогласие третьему менеджеру «треугольника», если окончательное стратегическое решение для него неприемлемо.

Третий менеджер также участвует в процессе выработки решений и имеет право отвергать решения первого менеджера «треугольника». Например, менеджер отвечает за розничное направление бизнеса банка. В связи с тем, что решения по розничной стратегии будут касаться вопросов развития инфраструктуры и филиальной сети банка, «розничный» менеджер должен вовлечь соответствующих менеджеров в формулирование стратегии. Если не будет достигнуто единое мнение, то «розничный» менеджер получает право принимать окончательное решение и право передавать его на утверждение высшим руководством банка.

Менеджер, отвечающий за развитие инфраструктуры, и менеджер, отвечающий за развитие филиальной сети, отвечают за то, чтобы довести свое несогласие по развитию стратегии (если такое имело место быть) до высшего руководства.

Высшее руководство, которое в случае разработки стратегий по направлениям деятельности банка представляет председатель правления банка, имеет право отвергнуть или изменить решение, принятое менеджером, ответственным на розничное направление деятельности банка. Председатель правления также отвечает за пересмотр сферы ответственности менеджеров в случае их несоответствия занимаемой должности.

Как видно из вышеизложенного, принцип распределенных полномочий и ответственности поощряет согласование и консультации, а также создает условия для устранения неизбежных конфликтов и разногласий. Согласно принципу распределенных полномочий и ответственности, ведущие менеджеры банка неизбежно будут играть неравнозначные роли в подготовке и принятии решений в зависимости от уровня и типа разрабатываемых стратегий. Каждый из ответственных менеджеров меняется ролями при разработке различных стратегий. Серьезным недостатком данного принципа распределенных полномочий и ответственности является отсутствие контроля и баланса интересов, что ведет к увеличению просчетов корпоративного руководства, особенно крупных банков.

Возможным решением такой проблемы управления стратегическим планированием является переход к принципу общего руководства. Данный принцип предполагает работу по интеграции, координации и руководству различными видами функциональной деятельности банка для достижения стратегических целей.

Поначалу общее руководство банком и, соответственно, основная задача управления стратегическим планированием являлись исключительной прерогативой председателя правления банка. Однако по мере роста банковского бизнеса председатель правления должен делить свои полномочия и обязанности с другими менеджерами. Функции общего руководства делегируются заместителям председателя правления, т. е. верхней части управленческой пирамиды, которая видит перед собой необходимую перспективу и обладает необходимыми полномочиями.

Такое распределение управленческих функций было положено в основу принципа максимальной децентрализации, который означает, что высшее руководство банка должно свести к минимуму свое вмешательство в оперативную деятельность и принимать решения лишь в тех случаях, когда наступает рассогласованность или конфликт между функциями.

Пока ключом к успеху являлось превалирование банка в строго ограниченной рыночной нише, такие конфликты возникали редко, так как функция регулярного сбыта была доминирующей. Если банк решался выйти на новые рынки банковских продуктов и услуг, маркетинг начинал играть одну из важнейших ролей, что приводило к конфликтам между функцией текущего управления и функцией выхода на новые рынки (маркетинга) банковских продуктов и услуг. Каждая из этих функций пыталась направить общую деятельность банка в таком направлении, которое оптимизировало бы ее собственные цели (для маркетинга — максимизация продаж, для текущего управления — минимальные расходы).

В силу этого высшее руководство все чаще должно было выступать арбитром в этих конфликтах и согласовывать противоположные тенденции. Нагрузка на высшее руководство постепенно росла, что в результате образовалась новая концепция управления — дивизиональная, которая привела к созданию дополнительного уровня общего руководства — начальников самостоятельных структурных подразделений.

По мере того как возрастало значение функции макроэкономических исследований и стратегических разработок, объем общего руководства еще более возрастал, поскольку приходилось находить компромиссные решения для согласования деятельности маркетинга, операционного управления и стратегических разработок. Применяемое ранее дивизиональное управление стало перерастать в координацию деятельности функциональных служб. Такая координация зависит от личности председателя правления и его способностей. Компетентным председателем правления может считаться руководитель, имеющий представление о деятельности каждой функции банка.

Однако для того чтобы быть эффективным руководителем — стратегом, недостаточно знать работу всех функций банка. Более того, чем глубже руководитель узнает специфические функции банка, тем вернее это приводит к стратегической близорукости. Руководителю стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т. е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции, настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду банка, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.

Считается, что руководитель, являющийся экспертом во всех видах деятельности, хорошо знает именно функциональные службы своего банка, своей отрасли, в то время как руководитель общего профиля представляется человеком, который разбирается в стратегии любой организации в любой отрасли.