Совершенствование хозяйственной деятельности проектной организации «Комфортпроект»

Для компании поменьше подойдут Microsoft Project и OpenPlan Pro. Они обладают богатыми возможностями групповой работы: создание единого пула ресурсов, доступ к проектам через web-интерфейс, интеграция с почтовыми и учетными программами. В России также существуют системы, реализующие функции бюджетирования и управленческого учета по проектам и автоматизирующие документооборот (ТУ «Управление проектами» на базе «1С:Предприятие 8.0»). Минимальные требования, которым должна удовлетворять автоматизированная система управления проектами (включая адаптированный для этой цели MS Excel), следующие:

возможность выделения отдельных работ для более тщательного их планирования и выявления связей между ними;

возможность планирования минимально необходимых ресурсов для выполнения работ;

оптимизация полученного плана-графика проекта с учетом и без учета имеющихся ресурсных ограничений;

оценка рисков невыполнения плана проекта;

контроль выполнения разработанного плана-графика;

автоматизированное формирование отчетов на основе плана и фактического его выполнения.

Внедрение такой автоматизированной системы требует ее обязательной совместимости с уже работающими на предприятии системами. Хотя такая интеграция и повышает расходы организации, но при ее отсутствии снижается эффективность работы системы оперативного управления проектами из-за отсутствия возможности пользоваться имеющимися базами данных, формами документов и другими ресурсами в ходе выполнения проектов.

Таким образом, оперативное управление проектом предполагает решение всех текущих вопросов, связанных с ним, для обеспечения бесперебойной, ритмичной и взаимосогласованной работы всех участников проекта. Стратегическое управление проекта в свою очередь ведется как общий контроль за ходом проекта и принятие стратегических решений по проекту и снижению возникающих на пути его выполнения рисков.

Для внедрения проектно-функциональной системы управления на ООО «Комфортпроект» потребуется следующая управленческая структура:

Рис. 16. Новая организационная структура ООО «Комфортпроект»

Внедрение системы управленческого учета на предприятии потребует пересмотра всей системы учета на предприятии. Построение на предприятии системы учета в целях управления ее деятельностью (далее система управленческого учета, сокращенно — СУУ) аналогично постановке бухгалтерского (финансового) учета и реализуется похожими этапами, а эксплуатация внедренной СУУ регламентируется документами, по содержанию аналогичным документам, регламентирующими практику бухгалтерского учета. Однако, имеется значительное различие в статусе этих документов, определяемое различием пользователей бухгалтерской и управленческой отчетности. Бухгалтерский учет и отчетность регламентируются общепринятыми, внешними по отношению к компании стандартами (в России это, в первую очередь, ПБУ), а СУУ работает исключительно на основании внутрифирменных стандартов. Это отличие весьма существенно влияет на объем и требования, предъявляемые к учетным политикам бухгалтерского и управленческого учета.

Создание на предприятии системы управленческого учета практически невозможно без правильной классификации процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета, что позволит выработать правильную методологию учета затрат, определения результатов деятельности подразделения, да и наконец, просто определения системы управленческой отчетности подразделения. В общем виде схему генерации управленческого учета можно представлена на рис. 17. Из рисунка видно, что в основе управленческого учета лежат три источника:

Технология бизнеса в целом;

Учетная политика предприятия и правила бухучета;

Нормативная база конкретного вида бизнеса.

На их основе формируется собственно управленческий учет, который представляет собой систему организации, сбора и агрегирования данных с учетом конкретной управленческой задачи.

После завершения процесса формирования управленческого учета формируется «внешний интерфейс управленческого учета», состоящий из трех тесно взаимосвязанных систем (трех составных частей):

учета затрат (интерфейс с финансами) показателей деятельности (интерфейс с регулярным менеджментом)

Рис. 17 Система управленческого учета в ООО «Комфортпроект»

управленческих отчетов (интерфейс с системой принятия решений) При этом на предприятии большое место в управленческом учете занимает система учета затрат, т. е. формируются, прежде всего, данные об издержках производства. Исходя из выявленных выше проблем, основное внимание предприятие должно уделять затратам Управленческая отчетность в ООО «Комфортпроект» должна создаваться по приказу руководителя, ее составление является завершающим этапом учетного процесса, и включает обобщающие итоговые показатели деятельности по проектам, которые получают в конце отчетного периода путем соответствующей обработки данных текущего учета. Эти отчеты содержат количественные и реже качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Данные, содержащиеся в управленческой отчетности, являются коммерческой тайной, и лица, получающие доступ к информации внутренней бухгалтерской отчетности, обязаны ее хранить.

В общем виде, содержание и формы управленческой отчетности определяются объемом полномочий, передаваемых конкретным подразделением, которые отражают необходимую информацию. Цель составления управленческой отчетности обуславливает ее периодичность, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных варьируются в зависимости от особенностей, присущих конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета, содержанию полномочий и ответственности, которые делегированы конкретному менеджеру.

Отчетности, необходимые в ООО «Комфортпроект» можно охарактеризовать как:

по содержанию управленческой отчетности — комплексные отчеты (содержат информацию о выполнении планов за месяц) либо аналитические отчеты (составляются только по запросам руководства организации и раскрывают причины и следствия отдельных фактов хозяйственной жизни);

по уровням управления — сводные отчеты, которые предназначены для разработки общей стратегии компании и осуществления общего контроля деятельности организации;

по видам (формам) — табличный вид.

Так как руководитель не всегда имеет достаточно времени, чтобы изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области, то преимущество таких отчетов состоит в том, что наряду с суммарными величинами здесь указываются направления, по которым результаты отличаются от ожидаемых в ту или иную сторону. Таким образом, такая отчетность играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат. На ее основе как раз и принимаются управленческие решения, связанные с формированием туров по имеющимся и новым направлениям, оптимизацией затрат на их формирование и т. п.

При условии наличия высшего профильного образования у всех сотрудников компании, представляется возможным разработать такие формы управленческой отчетности, которые помогали бы руководству в принятии управленческих решений, и формирование которых было бы под силу отвечающим за них сотрудникам.

Глава 3. Экономическое обоснование проекта Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий

Для эффективного решения задач управленческого учета важное значение имеет регламентация правил формирования нормативно-справочной информации (НСИ). Ее основу составляют данные государственных стандартов на материально-технические ресурсы, готовую продукцию, выполненные работы, а также данные справочников норм, расценок и нормообразующие элементы — нормы и нормативы производственных запасов и их потребления на нужды производства.

Структура НСИ представляет собой поэтапную связь агрегированных исходных данных и норм, группируемых по видам используемых материальных ресурсов, по видам используемых готовой продукции, выполняемых работ, а также по статьям затрат.

Для обеспечения обновления НСИ в учетных задачах в указанных подсистемах должно быть обеспечено согласование с требованиями действующих государственных стандартов на материально-технические ресурсы, на подготовку производства, пооперационные нормы времени и расценки за единицу выполненных работ, которые агрегируются по операциям, деталям, узлам, изделиям, продуктам. При этом к качеству норм как фактору, обеспечивающему возможность эффективного снижения затрат и вложения финансовых ресурсов в производственные запасы, предъявляются достаточно жесткие требования.

Нормы и нормативы потребления материалов и их разнообразных запасов направлены на то, чтобы за определенный период времени сократить удельное потребление природных, сырьевых и материальных ресурсов в натуральном, стоимостном и количественно-стоимостном выражении, уменьшить запасы до оптимального уровня при обеспечении непрерывности хода производства. Нормой затрат (потребления) материалов являются планируемые показатели деятельности предприятий, включая расход на их упаковку, подготовку производства. Они разрабатываются самими предприятиями с учетом специфики их технико-экономических условий, а работа с нормами и нормативами является частью управленческой деятельности по уменьшению расхода этих фондов.

Формирование норм и нормативных запасов должно гарантировать более высокую оборачиваемость оборотных средств, оптимизацию цикла поставки, транспортного и складского оборотов на основе рациональных (оптимальных) связей между поставщиками и потребителями, а также обеспечивать надежную базу долгосрочных прогнозов технического развития предприятия.

Финансовый и оперативный учет на предприятии ведется в специализированных программах, таких как 1С Бухгалтерия. Однако эти программы имеют сложный и насыщенный интерфейс, рассчитанный на подготовленного специалиста. Директору получать данные из таких программ неудобно, поэтому возникает необходимость параллельно с официальным учетом формировать информационную базу для управленческого учета, предоставляющую руководителю полную и достоверную информацию о финансовых результатах предприятия в виде простых и понятных отчетов.

Любой проект по автоматизации учета требует серьезных финансовых вложений. При этом зачастую стоимость самого программного продукта составляет лишь малую часть затрат, тогда как львиную долю средств — до 90−95% - поглощает сам процесс внедрения (оплата труда консультантов, адаптация программа к специфике бизнеса, переобучение сотрудников.). Предлагается наряду с имеющимися программами поставить в ООО «Комфортпроект» пакет «1С Управляющий».

1С Управляющий изначально создавался с таким расчетом, чтобы не возникала необходимость «раздувать» бюджет IT-подразделения. Более-менее опытный системный администратор за несколько часов справляется с установкой программы и настройкой сетевых подключения, после чего руководитель со своего рабочего места задает параметры доступа пользователей к информационной базе. Сама процедура настройки прав пользователей упрощена до предела: нужно лишь вызвать соответствующую форму и проставить «галочки» напротив нужных позиций.

В программе реализована общепринятая методика управленческого учета, которая подходит для компаний любых отраслей. Как показывает практика, подавляющее большинство предприятий использует типовую конфигурацию, не заказывая дорогостоящие доработки функционала. Управленческий учет ведется параллельно официальному учету. Соответственно, возникает необходимость отражать хозяйственные операции в нескольких информационных базах, что заметно увеличивает трудозатраты на ведение учета. Этого можно избежать, если не вносить данные в 1С Управляющий вручную, а импортировать из других программ.

В 1С Управляющем реализован удобный механизм импорта данных из типовых конфигураций 1С Бухгалтерия. Внешняя обработка для выгрузки данных в 1С Управляющий реализована в виде Помощника, который позволяет даже не очень квалифицированному пользователю за несколько шагов правильно выполнить настройку параметров импорта.

В 1С Управляющем реализован удобный механизм учета заказов от покупателей и заказов поставщикам. При получении заказа пользователь программы заполняет специальную форму, в которой указываются сроки исполнения и сроки оплаты. Контролировать соблюдения сроков помогают электронные напоминания, которые автоматически направляются ответственному лицу.

1C Управляющий позволяет вести учет доходов, расходов и прибыли по видам бизнеса. В качестве видов бизнеса можно выбрать отдельные проекты или направления деятельности. Например, если в ООО «Комфортпроект» вести учет финансовых показателей в разрезе проектныхгрупп («Жилое строительство», «Проекты предприятий» и т. д.), то директор сможет выявлять прибыльные и убыточные направления деятельности.

1С Управляющий позволяет осуществлять календарное планирование доходов и расходов по видам бизнеса и подразделениям. По завершении отчетного периода директор компании может проконтролировать выполнение планов при помощи инструментов план-фактного анализа. При определении финансовых результатов наибольшую сложность представляет распределение общих расходов (то есть тех, которые относятся к нескольким видам бизнеса).

В отличие от «1С: Бухгалтерии» или «1С: Управление торговлей», «1С:Управляющий» создан специально для ведения управленческого финансового учета, формируя и предоставляя данные именно для управленческих решений, а не обычной финансовой работы. Программа защищена от несанкционированного доступа ключом защиты и разграничением доступа, так как создавалась именно для ведения внутреннего учета. Информация вводится вручную или импортируется из стандартных баз 1С. При этом ручной ввод информации происходит достаточно быстро. Например, среднее время ввода накладной на 10 позиций составляет 3 минуты. Импорт данных осуществляется в XML-формате, причем данные выгружаются в виде документов. Можно импортировать данные из стандартных конфигураций 1С.

" 1С: Предприятие 8. Управляющий. Базовая версия" стоит 8500 руб., «1С:Управляющий 8. Стандарт» — 21 500 руб., «1С: Предприятие 8.

Управляющий. Стандарт. Поставка для розничного распространения" - 25 500 руб., «1С:Управляющий 8. Стандарт. Многопользовательская лицензия на 5 рабочих мест» — 30 500 руб. Для ООО «Комфортпроект» рекомендуется внедрить вариант «Стандарт», как оптимальный по затратам и возможностям.

Таким образом, совершенствуя и автоматизируя информационную базу управленческого учета, можно снизить затраты и повысить эффективность принятия управленческих решений.

Дополнительные затраты на введение должности заместителя директора по стратегическим вопросам будут составлять его годовую зарплату в размере 360 000 руб., при увеличении штата специалистов в 2 раза планируемое увеличение годового ФОТ составит 2256 тыс. руб. При этом более чем вдвое увеличится выручка предприятия за счет большего объема работ.

Разработка плана маркетинговых мероприятий — это разработка конкретного плана маркетинговый действий предприятия на целевом рынке, охватывающего использование всех составляющих комплекса маркетинга (продукт, цена, распределение, стимулирование), в соответствии с принятыми стратегическими решениями. Грамотное, профессиональное выполнение аналитической функции маркетинга в рамках мониторинга внешней среды и проведения маркетинговых исследований выводит предприятие в такие стратегические зоны хозяйствования в условиях конкурентного рынка, где достижение поставленных целей становится возможным с минимальной степенью риска и с большей определенностью, то есть обеспечивает преуспевающую позицию.

Для эффективности системы планирования маркетинга необходимо соблюдение строгой последовательности действий: «мониторинг > наличие симптома несоответствия комплекса маркетинга требованиям рынка > маркетинговые исследования > выявление базовых причин изменений > мероприятия по совершенствованию мониторинга».

Ориентировочный бюджет на проведение маркетинговых мероприятий, составленный по данному методу, представлен в таблице 13. По имеющимся данным общая сумма, выделяемая на маркетинговые затраты в ООО «Комфортпроект», составляет ориентировочно 584 тыс. руб. На три года это весьма маленькая сумма. Основную часть затрат составляют договорные суммы (затраты на проведение исследований и т. п.), зависящие от внешних исполнителей — 390 тыс.

руб. или 66,8%, и затраты на доплату персоналу за выполнение дополнительных функций (аналитиков-маркетологов и т. п.) — 117,2 тыс. руб. или 20%. При этом со временем задачи внешних аналитиков будут уменьшаться, так как их возьмет на себя заместитель директора по стратегическому управлению. При имеющихся оборотах компании, данные затраты окупятся очень быстро, и принесут большую пользу.

Таблица 13

Бюджет основных маркетинговых мероприятий ООО «Комфортпроект»

на 2011;2013 гг. (тыс. руб.)

Мероприятия Укрупненные статьи бюджета Годы ВСЕГО 2011 2012 2013

Ежеквартальный мониторинг рынка с представлением отчета материальные затраты доплата работникам прочее ИТОГО 0,5*4=2

3*4=12

15 1*4=4

4*4=16

21 1,2*4=4,8

4,5*4=18

24,8 10,8

46,0

4,0

60,8 Внедрение новых форм управленческой отчетности материальные затраты доплата работникам прочее ИТОГО ;

2,4*4=9,6

3,0

12,6 ;

3*4=12

3,0

15 ;

3,6*4=14,4

3,0

17,4 ;

36,0

9,0

45,0 Проведение мероприятий по стимулированию сбыта и продвижению товара материальные затраты доплата работникам прочее ИТОГО ;

1,5*4=6

12,0

18,0 ;

2,1*4=8,4

15,0

23,4 ;

2,7*4=19,8

18,0

37,8 ;

35,2

45,0

80,2 Организация заказа маркетинговых исследований сторонними агентствами Суммы договоров (ориентировочно, суммарно) 125,0 130,0 135,0 390,0 Итого по бюджету 170,6 189,4 215,0 584,0

Определив затраты, необходимые для проведения мероприятий, которые составили 21,5+ 2256+584 =2861,5 тыс. руб., рассчитаем эффективность, ожидаемую после проведения мероприятий (табл. 14). Планируемое увеличение выручки составляет 80%.

.

Таблица 14

Расчет эффективности предложенных мероприятий ООО «Комфортпроект»

Наименование показателя Ед. изм. До проведения мероприятий Мероприятия После проведения мероприятий Изменение, % Выручка (без НДС) Тыс. руб. 10 974,0 8779,2 19 753,2 180,0 Себестоимость Тыс. руб. 10 198,0 2861,5 13 059,5 128,1 Валовая прибыль Тыс. руб. 776,0 1381,2 2157,2 278,0 Рентабельность производства услуг % 7,6 48,3 16,5 217,1 Валовая рентабельность реализованной продукции % 7,1 15,7 10,9 154,4

ЭФФЕКТИВНОСТЬ = Общая прибыль / Сумму доп.

затрат Эффективность мероприятий = 2157,2 / 2861,5 = 0,75

Подсчитаем, за какое количество времени окупятся предложенные нами мероприятия.

Tок = Суммарные затраты / Общая прибыль = 1,33 г.

Следовательно, затраты на совершенствование деятельности очень быстро окупятся, и ожидаемый от предложенных мероприятий эффект не заставит себя долго ждать: срок их окупаемости составит менее 1,5 лет.

Таким образом, разработанные мероприятия помогут повысить эффективность деятельности ООО «Комфортпроект».

3.

2. Планирование процесса реализации мероприятий по совершенствованию хозяйственной деятельности ООО «Комфортпроект»

Программа действий (оперативно-календарный план), иногда называемая просто программой, — детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые решения, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана и т. д. Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь целей маркетингового плана.

Полный график внедрения мероприятий представлен в табл. 15

Таблица 15

График реализации проекта мероприятий

Период (год, кв.)

Этапы реализации проекта 2011 год 2012 год 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1полугодие 2 полугодие Введение должности зам. Директора по СУ, поиск соискателя Дополнительный поиск и прием специалистов Разработка маркетинговой стратегии Внедрение маркетинговой стратегии Разработка системы управленческого учета Установка соответствующего ПО Ведение управленческого учета Согласно данному графику основная нагрузка по внедрению мероприятий приходится на 1 квартал планируемого года, затем, по мере решения проблем постановки отдельных мероприятий на предприятии в виде системы, остается только обычная работа по ведению маркетинговой и управленческой деятельности.

Программа внедрения маркетинговых мероприятий ООО «Комфортпроект» представлена в табл. 16.

Таблица 16

План мероприятий ООО «Комфортпроект» на рынке на 2011;2013 гг.

Стадии планируемых действий руководителей среднего звена Ответствен-ный за исполнение Сроки исполнения Мероприятия Определение задач и мер для достижения поставленных целей обеспечение стабильного положения на целевых рынках формирование плана маркетинга;

проведение маркетинговых исследований наращивание объемов реализации и увеличение доли на рынке Директор Зам. Директора по СУ

1 полугодие 2011 г.

Ежекварталь-но

Сезонно

2 полугодие 2013 г.

Ежеквартальный мониторинг рынка с представлением отчета Внедрение новой системы отчетности Проведение мероприятий по стимулированию сбыта и продвижению Оценка затрат времени на разработку, освоение и внедрение мероприятий Администра-ция 1 полугодие 2011 г.

Представление и обработка необходимых данных Определение необходимых ресурсов и резервов для каждой операции Администра-ция 1 полугодие 2011 г.

Составление и утверждение смет для проводимых акций ассортиментной и ценовой политики, а также плана продвижения Коррекция планов действий Администра-ция Ежекварталь-но

Проверка соответствия достигнутых показателей разработанным в планах Исходя изданной программы, на постановку маркетинговой системы предприятия потребуется около полугода, затем необходим ежеквартальный контроль и анализ полученных результатов с целью определения необходимости возможных корректировок.

Таким образом, ООО «Комфорт проект», проведя запланированные мероприятия по изменению организационной структуры, маркетинговой политики и стратегии деятельности, получит в течение 2 лет большой эффект, в виде улучшения соотношения затрат и выручки, и повышения рентабельности деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Хозяйственная деятельность любого — самого небольшого — предприятия — это сложный многоуровневый процесс, охватывающий множество направлений, и требующий решения еще большего количества вопросов. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

В данной работе было проведено исследование деятельности конкретного предприятия с целью выявления проблемных зон и разрбаотки предложений по их совершенствованию.

Проведенный в первой главе работы анализ хозяйственной деятельности предприятия показал, что ООО «Комфортпроект» работает на рынке проектных услуг г. Санкт-Петербург сравнительно недавно, тем не менее, фирма имеет достаточную известность и по ряду параметров превосходит отдельных конкурентов, имеющих больший опыт работы на рынке. Ассортимент предоставляемых фирмой услуг достаточно стандартен для предприятий данной сферы, и не может служить особенным преимуществом предприятия Проведенный анализ финансовых показателей деятельности ООО «Комфортпроект» выявил превышение роста затрат над ростом выручки, что снижает размер прибыли и рентабельность деятельности предприятия. Анализ баланса показал, что предприятие не имеет достаточного количества собственных средств и занимает достаточно неустойчивое финансовое положение.

Анализ составляющих внешней среды выявил возможности (рост рынка заказов) и угрозы (усиление конкуренции), которые воздействуют на предприятие, а также его сильные (качество услуг) и слабые стороны (маркетинг, персонал). Поэтому при разработке проекта совершенствования деятельности предприятия следует особое внимание уделить планированию именно данных направлений.

Анализ структуры и эффективности управления показал, что наблюдает снижение доли расходов на управление, что при условии неустойчивого положения предприятия можно охарактеризовать скорее как негативную тенденцию.

Анализ рыночного потенциала предприятия показал, что имеется еще достаточные перспективы для дальнейшего развития и приближения к позиции лидера рыночного сегмента, выявленного в ходе конкурентного анализа.

Таким образом, основное внимание при разработке проекта совершенствования деятельности ООО «Комфортпроект» было уделено следующим направлениям: развитию стратегического управления на предприятии с целью максимального использования предоставляющихся возможностей, рационализации расходов для итогового повышения рентабельности деятельности, разработки маркетингового плана для расширения сферы деятельности предприятия.

Вторая и третья главы содержат основные мероприятия, призванные улучшить деятельность ООО «Комфортпроект» по данным направлениям предложено введение новой должности — заместителя директора по стратегическому управлению, а также расширение штатного состава организации и перестройки ее организационной структуры с линейной на проектную, что более отвечает сфере деятельности анализируемого предприятия.

Для рационализации расходов и обеспечения стратегического управления необходимой информацией предлагается введение системы управленческого учета с установкой 1С: Управляющий, что повысит результативность учета затрат и принимаемых руководством решений по дальнейшей деятельности.

Разработка плана маркетинга на начальном этапе предполагает проведение исследований рынка с целью выявления новых потребителей или возможных сегментов, на которых будут востребованы услуги предприятия. В дальнейшем планируется расширение маркетинговой деятельности за счет проведения рекламных кампаний и мероприятий по продвижению фирмы на рынке.

Эффективность предложенных мероприятий достаточно велика, и позволит окупить первоначальные вложения уже через 1,3 года.

Практическая значимость работы заключается в возможности применения полученных результатов на любом предприятии сходной сферы деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Алексеев В. А. Инновационный менеджмент. Учебно-методический комплекс. — М.: Изд-во МИЭМП, 2010

Алексеев Н. А. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) / Проблемы теории и практики управления. 2006. № 6.

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. — Источник ;

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 034/

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2006

Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. Источник

http://www.cfin.ru

Берр Х. Проектный менеджмент в рыночной экономике. Режим доступа ;

http://www.iteam.ru/publications/project/section₄₀/article_2473/

Бобровский С. Стратегическое управление проектами. Режим доступа ;

http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=6&sid=36&id=344

Богданова Т.А., Градов А. П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой — СПб.: Специальная литература, 2006. — 511 с.

Буймов А.С., Вайсман Е. Д. Оценка конкурентоспособности инновационного продукта // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — № 1.

Бычков В. Антикризисная стратегия предприятия: инновационный подход Режим доступа ;

http://www.crisis-strategy.ru/content/view/152/171/

Бычков В. Новая антикризисная стратегия.

http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1 100 749/

Введение

в проектный менеджмент. Режим доступа ;

http://www.cfin.ru/itm/project/pmintro.shtml

Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2006

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008

Гpибoв B., Гpyзинoв B. Понятие инноваций. — Режим доступа ;

http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0052/

Гончарук В. А. Стратегии изменений. — Источник ;

http://www.goncharuk.ru

Грант Р. М. Современный стратегический анализ. — СПб: Питер, 2008. — С.

560.

Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 4е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007

Дубинин Е. Финансовое управление по проектам. Режим доступа ;

http://www.iteam.ru/publications/finances/section₃₀/article_2884/

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. — М. Финпресс, 2008

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Магистр, 2008. — 526 с.

Инновационный потенциал и стратегия предприятия. Режим доступа ;

http://uprkrizis.ru/innovacionnyj-potencial-i-strategiya-predpriyatiya/

Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении. Режим доступа ;

http://www.strategplann.ru/kljuchevye-faktory-au/innovatsionnyj-potentsial-predprijatij-ego-rol-v-antikrizisnom-upravlenii.html

Каневский Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансы: стратегия и тактика. — 2007. — № 3

Карпова Т. П. Учет производства как начальный этап управленческого учета // Бухгалтерский учет. — 2007. — N20

Козлов А. В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. Режим доступа ;

http://www.devbusiness.ru/development/strategy/strtgy_akzlv.htm

Колесников С. Н. Иерархия систем управленческого учета (электронный ресурс). — Источник ;

http://www.bizeducation.ru/library/fin/man_acc/kolesnikov.htm

Малахова Н.Н., Ушаков Д. С. Инновации в туризме и сервисе. — М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2008.-224с. («Туризм и сервис»);

Мамедов О. Ю. Современная экономика. Учебное пособие. — Ростов-на-Дону ,"Феникс", 2006.

Маршанд, Доналд А. Мастерство: Менеджмент. — Источник ;

http://www.my-market.ru/market__149.html

Маюнова Н. В. Основы управления проектами: Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010

Медведко К. А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика, перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — N6.

Медынский В. Г. Инновационный менеджмент / Медынский В. Г. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 295 с.

Менеджмент управления проектами: основы проектного менеджмента. Режим доступа ;

http://www.prostoy.ru/24.html

Механизмы управления инновационной деятельностью в экономических системах. Режим доступа ;

http://projects.innovbusiness.ru/content/document_r_E9C8F74E-FF1C-4349−8528−1A6E332FC4D4.html

Нестеров В. Важнов А. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений // Экономика и жизнь. — 2007. — № 5

Новиков В. С. Инновации в туризме: учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений/ В. С. Новиков. — М.: Издательский центр «Академия», 2007. — 208 с.;

Нойбауэр Х. Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях. Режим доступа ;

http://www.cfin.ru/management/strategy/smallbiz_inno.shtml

Определения стратегического менеджмента. — Источник

http://www.jur-portal.ru/work.pl?act=law_read&subact=870 501&id=48 479

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Петухов Д. В. Стратегический менеджмент. Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр ДТ МИЭМП, 2010.

Попов Р. А. Антикризисное управление: Уч. для вузов. — М.: ИНФРА — М, 2006

Ресурсы компании [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.quans.ru/products/analiz/company-resurs/

Роберт Хит. Антикризисное управление для руководителей и менеджеров, Лори, 2006.

Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007

Степанов, Р. В Управление инвестированием создания и развития инновационно-маркетинговой службы торгового предприятия/ Р. В. Степанов // Транспортное дело России. — 2009. — № 3. — С. 25−30

Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.

Сурин А.В., Молчанова О. П. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: ИНФА-М, 2008. — 368 с.

Титов В. И. Экономика предприятия 2008

Режим доступа ;

http://biglibrary.ru/category40/book138/

Толпегина О. А. Показатели прибыли: экономическая сущность и их содержание // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 20

Управление проектами Treelogy.Manager. Режим доступа ;

http://www.treelogy.ru/cd/62

Управление проектами. Режим доступа ;

http://www.cti-technologies.ru/iskupr/proj/

Учет и анализ ассортимента: бухгалтерский и финансовоэкономический подходы (электронный ресурс)/ 12.

04.2008. — Режим доступа ;

http://www.retail.ru/articles/18 726

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2008. 448 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — № 4. — С. 3−21

Хан, Д. Планирование и контроль: концепция управления маркетингом/ Д. Хан. // Маркетинг в России и за рубежом, 2007. — № 1. — с. 37−39.

Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент / Хотяшева О. М. — СПб.: Питер, 2008.

Цель всякого предприятия — максимизация прибыли (электронный ресурс). — Режим доступа ;

http://directcosting.ru/index.php?file=cel_max

Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2009. — № 3 (20). — С.34 — 39

Шевцова, О. Н. Структуризация внешней среды организации/ О. Н. Шевцова // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2009. — № 3 (20). — С.34 — 39

Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4. — С. 21−29

ПРИЛОЖЕНИЯ Код 301 017 254 698

Код 301 017 254 698

Приложение 1

Форма по ОКУД

Общество с ограниченной ответственностью «Комфортпроект» по ОКПО

Наименование организации Номер документа Дата составления ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

На период _____ с «___» ____________ 20___ г.

УТВЕРЖДЕНО Приказом организации от «__» ____________ 20___ г. № __

Штат в количестве 6 единиц Структурное подразделение Должность

(специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации Количество штатных единиц Тарифная ставка (оклад) и пр., руб. Надбавки, руб. Всего, руб.

(гр. 5 + гр. 6 + гр. 7 + гр. 8) Примечание наименование код 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Административный отдел 001 Генеральный директор 1 13 000 100 40 31 200

Инженерный отдел 002 Инженер-конструктор I категории 1 12 000 100 40 28 800

Инженерный отдел 002 Инженер ОВ 1 11 000 100 40 26 400

Инженерный отдел 002 Инженер ВК 1 14 000 100 40 33 600

Инженерный отдел 002 Инженер по обследованию 1 10 000 80 40 22 000

Архитектурный отдел 003 Архитектор 1 8000 60 40 15 17 200 6 159 200

Руководитель кадровой службы

_______________ __________________ _______________________________

должность личная подпись расшифровка подписи Главный бухгалтер __________________ _______________________________

личная подпись расшифровка подписи

Приложение 2

ООО «Комфортпроект»

(наименование организации, предприятия) УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

(наименование должностного лица, утверждающего положение) (Ф.И.О.)

_________________________

(подпись)

«___» _______ ___ г.

М.П.

Должностная инструкция АРХИТЕКТОРА ООО «Комфортпроект»

(наименование предприятия, организации)

«____"_____________ г. № ________

I. Общие положения

1. Архитектор относится к категории специалистов.

2. На должность:

— архитектора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или среднее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 2 лет;

— архитектора III категории — лицо, имеющее высшее профессиональное образование и опыт работы в проектных организациях;

— архитектора II категории — лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы на архитектурных должностях, замещаемых специалистами с высшим профессиональным образованием, не менее 2 лет;

— архитектора I категории — лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы в должности архитектора II категории не менее 2 лет.

3. Назначение на должность архитектора и освобождение от нее производится приказом директора организации.

4. Архитектор должен знать:

4.

1. Методы проектирования и проведения технико-экономических расчетов.

4.

2. Технические, художественные, экономические, экологические, социальные и другие требования, предъявляемые к проектируемым объектам.

4.

3. Специфику региональных и местных природных, экономических, экологических, социальных и других условий реализации градостроительных и архитектурных решений.

4.

4. Виды и свойства строительных материалов и конструкций.

4.

5. Требования охраны окружающей среды.

4.

6. Передовой отечественный и зарубежный опыт проектирования и строительства.

4.

7. Постановления, распоряжения, приказы вышестоящих и других органов, методические, нормативные и руководящие материалы по проектированию, строительству и эксплуатации объектов.

4.

8. Стандарты, технические условия и другие требования к разработке и оформлению проектно-сметной документации.

4.

9. Технологию строительства.

4.

10. Технические средства проектирования и строительства.

4.

11. Основы экономики, организации труда, производства и управления.

4.

12. Законодательство о труде.

4.

13. Правила и нормы охраны труда.

5. Архитектор непосредственно подчиняется .

II. Должностные обязанности Архитектор:

1. На основе новейших достижений отечественного и зарубежного градостроительства, архитектурной науки, практики с использованием средств автоматизации проектирования разрабатывает градостроительные решения и архитектурно-строительную часть проектов.

2. Принимает участие в подготовке технических заданий на разработку градостроительных и архитектурных решений.

3. Увязывает принятые решения с проектными разработками других разделов (частей) проекта.

4. Обеспечивает соответствие разрабатываемых градостроительных и архитектурных решений действующим нормативам, требованиям охраны окружающей среды и экологическим стандартам.

5. Осуществляет авторский надзор за строительством проектируемых объектов.

6. Участвует в анализе и обобщении опыта разработки и реализации в строительстве архитектурно-градостроительных решений.

7. Подготавливает отзывы на рационализаторские предложения и изобретения, проекты нормативных материалов по проектированию и строительству, касающиеся архитектурных решений.

8. Принимает участие в работе семинаров и конференций.

III. Права Архитектор имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности.

2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3. В пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

4. Запрашивать лично или по поручению руководства организации от подразделений организации и иных специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

5. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет — то с разрешения руководителя организации).

6. Требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

IV. Ответственность Архитектор несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Руководитель структурного подразделения _________________________

(подпись)

" «_____________ 20____ г.

СОГЛАСОВАНО:

_____________________________

(подпись)

" «________________ 20___г.

С настоящей должностной инструкцией ознакомлен:

_________________________

(подпись)

" «_____________ 20___ г.

Приложение 5

Основные стратегии развития бизнеса Лидерство в минимизации издержек. Цель стратегии — добиться минимальных издержек производства и реализации продукции. Для этого необходимо хорошо организованное производство и снабжение, технология производства и распределения продукции. Маркетинг может быть не очень развит.

Специализация в производстве продукции. Цель — лучше удовлетворять потребности данного сегмента рынка, чем конкуренты. Для этого организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг (марка, дизайн, качество продукции).

Фиксирование определенного рынка и концентрация усилий фирмы на этом рыночном сегменте (дифференциация). Цель — придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают товар от предложения конкурентов. Для этого фирма должна строить свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Стратегии дифференциации требует значительных инвестиций в рекламу и развитие маркетинга.

Приложение 6

Эталонные стратегии

1 группа. Ограниченный рост — для фирм в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития здесь устанавливаются от достигнутого и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действий.

2. группа Стратегии роста — характерны в динамичных отраслях с изменяющейся технологией. Здесь различают 3 типа стратегий:

2.1 — Стратегии концентрированного роста. стратегии, связанные с изменением только продукта или рынка, т. е. фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, либо фирма улучшает свои возможность на данном рынке или ищет новый. Главные инструменты здесь — товарная политика и анализ сегментации. Сюда входят:

Стратегия усиления позиций на рынке — требует активных действий по продвижению товара, привлечению новых покупателей, улучшение своих позиций на рынке с данным продуктом.

Стратегия развития рынка — заключается в поисках новых рынков для производимого продукта. Направления: новые сегменты, новые каналы сбыта, территориальная экспансия.

Стратегия развития продукта — рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке. Направления: добавление характеристик (универсализация товара), расширение гаммы выпускаемого товара (новые модели с различным уровнем качества), обновление однородной группы товаров (новое поколение товара), улучшение качества, расширение гаммы товаров (выпуск дополнительных товаров), рационализация гаммы товаров (с помощью гаммы товаров снизить издержки производства и сбыта).

2.

2. Стратегии интегрированного роста: стратегии связанные с расширением компании путем добавления новых структур через приобретение собственности или расширения изнутри.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения контроля над поставщиками. Этим уменьшается зависимость от запросов поставщиков, поставки становятся доходами. Данная стратегия используется для стабилизации или защиты стратегически важного источника снабжения.

Стратегия вертикальной интеграции «вперед» выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля за системами распределения и продажи.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов на базе имеющегося бизнеса, чем достигается эффект взаимного усиления и расширяется потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост на существующем рынке за счет новой продукции с применением новых технологий производства. Так как данная стратегия ориентирована на уже имеющегося покупателя, то обычно налаживается выпуск сопутствующих товаров.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма производит продукты по новым технологиям и реализует их на новых рынках.

3 группа — Стратегии целенаправленного сокращения — реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в повышении эффективности — происходит обновление бизнеса.

3.

1.Стратегия ликвидации — осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес.

3.

2. Стратегия «сбора урожая» — ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Она рассчитана на постепенное сокращение бизнеса до нуля при получении максимального совокупного дохода (сокращение издержек производства и распродажа товаров.)

3.

3. Стратегия сокращения — заключается в том, что фирма продает или ликвидирует одно из своих подразделений для изменения ведения бизнеса (плохое сочетание производств, получение средств для развития более перспективных товаров)

3.

4. Стратегия сокращения расходов — уменьшение издержек: снижение производственных затрат, повышение производительности, закрытие убыточных мощностей.

4 группа — Комбинированные стратегии — любое сочетание стратегий. Данной стратегии обычно придерживаются крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008

Мамедов О. Ю. Современная экономика. Учебное пособие. — Ростов-на-Дону ,"Феникс", 2006.

Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2006.

Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4. — С. 21−29

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. — Источник ;

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 034/

Карпова Т. П. Учет производства как начальный этап управленческого учета // Бухгалтерский учет. — 2007. — N20

Дойль П., Менеджмент-маркетинг и стратегии. — М.:ПрЕсс, 2004 г. — с. 214−216

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. — М. Финпресс, 2008

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008

Бобровский С. Стратегическое управление проектами. Режим доступа ;

http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=6&sid=36&id=344

Дубинин Е. Финансовое управление по проектам. — Режим доступа

http://www.iteam.ru/publications/finances/section₃₀/article_2884/

Управление проектами. Режим доступа ;

http://www.cti-technologies.ru/iskupr/proj/

Управление проектами Treelogy.Manager. Режим доступа ;

http://www.treelogy.ru/cd/62/

Каневский Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансы: стратегия и тактика. — 2007. — № 3

Колесников С. Н. Иерархия систем управленческого учета (электронный ресурс). — Источник ;

http://www.bizeducation.ru/library/fin/man_acc/kolesnikov.htm

Бухгалтер

(«приходящий»)

Генеральный директор

Инженер-конструктор I категории

Инженер ОВ

Инженер ВК

Архитектор

Инженер по обследованию

Разработать и внедрить эффективную маркетинговую стратегию

Кадры: создание эффективной системы развития и стимулирования персонала

Финансы: выйти на уровень рентабельности в 20%

Производство: достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг

Маркетинг-менеджмент: расширение доли рынка

Стратегическая цель — достижение лидерства на рынке проектных услуг города

Повышение конкурентоспособности предприятия

Разработка новых средств продвижения и обслуживания

Доля постоянных клиентов выше 40%

Снижение текучести кадров

Доля крупных клиентов выше 30%

Расширение ассортимента услуг

Обеспечить рентабельность активов от 10%

Рост выручки ежегодно на 15−30%

Сокращение доли затрат на закупку до 70%

Прием специалистов для ведения проектов

Развитие нематериальных стимулов персонала

— вести стратегического плпнирование деятельности;

— разработать план маркетинговых мероприятий

— постоянный поиск новых каналов сбыта;

— вести практику бенчмаркинга основных конкурентов;

— провести рекламную кампанию

— разработать систему бонусов и скидок, специальных предложений при условии повторного обращения;

— вести работу предпочтительно с крупными фирмами, определить размер «крупной» покупки;

— ввести дополнительные сервисные услуги.

— обеспечить повышение рентабельности активов за увеличения счет скорости оборота;

— увеличение интенсивности продаж при снижении себестоимости;

— за внедрение управленческого учета;

— заключение долгосрочных договоров для более выгодных условий

— организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе;

— профилактика конфликтных ситуаций;

— постоянная корректировка должностных инструкций в связи с изменениями условий труда.

Учетная политика

Директор учредитель

Технология бизнес-процессов

Нормативы деятельности

Зам. Директора по СУ

Руководители проектов

Управленческий учет

Бухгалтер -аналитик УУ

Специалисты проектных групп:

Инженер Технолог

Архитектор

Система учета затрат

Система показателей деятельности

Система управленческих отчетов