Проект реструктуризации бизнеса рекламной кампании

Введение

Глава 1. Экономические и правовые предпосылки реорганизации юридических лиц

1.1 Общеэкономическая ситуация и необходимость реорганизации предприятий

1.2 Правовые аспекты реорганизации юридических лиц

Глава 2. Анализ и оценка финансово-хозяйственной деятельности рекламного агентства «Голливуд»

2.1 Общая характеристика предприятия и его производственно экономической деятельности

2.2 Выявление причин неплатежеспособности и оценка возможных вариантов финансового оздоровления предприятия

Глава 3. Обоснование проекта реорганизации предприятия

3.1 Разработка проекта реорганизации

3.2 Подготовка мероприятий по реализации проекта

3.3 Регулирование трудовых отношений

3.4 Экономическая оценка проекта Заключение Список используемой литературы

Приложения Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Приложение 6

Приложение 7

Приложение 8

На определенных этапах развития каждая компания сталкивается с финансовыми, производственно-технологическими и многими другими проблемами. Вне зависимости от того, как эти проблемы проявляются, существует закономерность: чем больше времени у руководства уходит на то, чтобы признать, проанализировать и выбрать пути их решения, тем меньше остается таких путей и тем ближе компания подходит к кризисному состоянию.

Для многих российских предприятий возможности для решения имеющихся проблем уже значительно ограничены. Так, в течение 2004 г. увеличивались потери убыточно работающих организаций. В январе-ноябре 2004 г. (по сравнению с аналогичным периодом 2003 г.) убытки возросли на 31,2%, в том числе в промышленности — на 52,7%, в строительстве — на 56,3%. Больше всего потерь — в черной металлургии и электроэнергетике.

По опубликованным данным за 2000 — 2004 гг., от 15 до 40% всех российских предприятий являлись несостоятельными и вполне соответствовали формальным критериям банкротства. Состояние большинства из них требует проведения интенсивных мер по финансово-экономическому оздоровлению или антикризисного управления. Способность компании зарабатывать деньги, а также стоимость бизнеса напрямую зависят от того, какие проблемы существуют у предприятия и как оно намерено их решать. Следовательно, в интересах владельцев вести постоянный анализ состояния бизнеса и выявлять на ранних стадиях проблемные области и решать проблемы путем преобразований в финансовой и хозяйственной деятельности, изменений в организационно-юридической структуре компании, направленных на повышение эффективности бизнеса и увеличение акционерной стоимости компании. Такие преобразования и составляют основу реструктуризации бизнеса. Как же можно установить, упредить и преодолеть существующие или потенциальные опасности в бизнесе?

Судя по практике, многие предприятия не только опаздывают в установлении причин своих проблем, но и не рассматривают эти проблемы взаимосвязано. Как следствие, работа по их преодолению не носит комплексного характера, затраты увеличиваются и сохраняется высокая вероятность возникновения аналогичных или же новых проблем в будущем.

Например, снижение объемов продаж может быть следствием одновременно нескольких причин:

1. неконкурентное ценообразование;

2. изменения в рыночном спросе;

3. низкое качество продукции;

4. утрата технологического преимущества в производстве;

5. недостатки в стратегии / системе сбыта;

6. моральное устаревание продукции.

Часто для выправления негативной динамики продаж необходимо проведение одновременной реструктуризации по всем или по большинству из указанных выше направлений. Кроме того, такая динамика продаж, вероятно, приведет к снижению уровня доходности бизнеса и, как результат, ликвидности бизнеса компании.

Целью написания дипломной работы является разработка предложений по реструктуризации бизнеса компании с выделением из его состава нового юридического лица.

Задачи дипломной работы следующие:

1. Рассмотрение экономических и правовых предпосылок реорганизации юридических лиц.

2. Анализ и оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3. Обоснование проекта реорганизации предприятия.

Глава 1. Экономические и правовые предпосылки реорганизации юридических лиц

1.1 Общеэкономическая ситуация и необходимость реорганизации предприятий Практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменения со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Такое изменение называют реструктуризацией. От того, насколько умело компания проведет этот процесс, зависит ее коммерческий успех. Таким образом, реструктуризация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (компаний, организаций).

Основной задачей реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой — развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией. Рассмотрим основные принципы реструктуризации.

Суть реструктуризации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Конкурентное преимущество необходимо развивать как во внешнем окружении компании (на рынке), так и внутри нее. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: анализ отрасли, компаний-аналогов, макроэкономических факторов, SWOT-анализ, опросы потребителей и т. д. Одним из основных принципов реструктуризации внутренней среды компании является обеспечение прозрачности бизнеса. При этом нужно исходить из принципа максимального упрощения существующих процессов и исключения тех функций, которые можно приобретать на стороне без ущерба для дела.

Процесс реструктуризации проходит несколько этапов:

Этап 1. Диагностика бизнеса

На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент и сформулировать предположения о причинах ее возникновения. Так, низкий оборот может быть следствием плохой организации процессов маркетинга и продаж или подбора кадров, а высокие издержки — результатом неэффективной работы капиталоемких подразделений.

Чтобы правильно диагностировать проблемы бизнеса, нужно провести следующие мероприятия:

1. распределить прибыль по продуктам и оценить для каждого из них рентабельность и потенциальный объем рынка. Даже если только один вид бизнеса компании окажется убыточным, его ликвидация позволит повысить стоимость компании на сумму потерь от него;

2. сравнить финансовые показатели компании с отраслевыми аналогами. В качестве таких показателей рассматриваются, как правило, оборот на одного сотрудника, оборот на менеджера по продажам, доля себестоимости в цене продукции.

3. обсудить с ключевыми менеджерами методы их работы и направления ее улучшения.

Необходимо установить четкие сроки диагностики и отдавать себе отчет в том, что чересчур детализированный подход может затянуть этот этап на год или два.

Этап 2. Кадровые изменения

В ходе диагностики выявляются основные задачи компании. В соответствии с ними определяется кадровая политика предприятия.

На этом этапе нужно понять, кто из сотрудников компании является наиболее слабым или же ненастроенным на проведение изменений. С такими работниками, скорее всего, придется расстаться. Параллельно производятся поиск новых сотрудников и обучение оставшихся специалистов в соответствии с теми направлениями, которые планируется развивать. Очень важным на данном этапе является подбор лояльных к переменам ключевых топ-менеджеров, особенно финансистов.

Этап 3. Финансовая реорганизация

Диагностика компании дает лишь общую информацию о доходности продуктовых направлений и внутренних проблемах, позволяет принимать решения, которые «лежат на поверхности». Для более детальной проработки решений по реструктуризации необходима прозрачность финансовых потоков предприятия. Основными проблемами растущих компаний являются неполнота финансовой информации, отсутствие инструментов для ее полного и своевременного сбора. Поэтому после утверждения кадрового состава необходимо создать единую систему управленческой отчетности.

Этап 4. Оптимизация структуры бизнеса

Оптимизация структуры компании включает юридическую реорганизацию и устранение непрофильных активов. Предварительные выводы относительно оптимального набора продуктов и услуг компании делаются еще на этапе диагностики, поэтому выделять непрофильные виды деятельности, такие как обслуживающие хозяйства, можно в начале проекта. Окончательные выводы о наборе функций, которые должны быть сосредоточены внутри компании, делаются после подробного анализа финансовых показателей каждой из них и оценки альтернативных вариантов развития.

Этап 5. Маркетинговый прорыв

На последнем этапе основной упор делается на маркетинг и продажи в основном бизнесе. Непрофильные активы к этому моменту должны быть проданы или находиться в стадии предпродажной подготовки. Все силы компании необходимо бросить на поиск эффективных каналов сбыта продукции, выстраивание стратегии продвижения, а также на определение новых ниш, которые компания могла бы занять на рынке. http://www.yandex.ru/yandpage

Современная ситуация в российской экономике характеризуется крайним динамизмом. Постоянно и трудно предсказуемо изменяются правила, по которым ведется бизнес, политическая нестабильность вносит существенную «лепту» во всеобщую сумятицу, хозяйствующие субъекты и конечные потребители изменяют стратегии своего поведение чрезвычайно быстро, резко и постоянно, усиливается конкуренция со стороны мощных западных производителей, российский рынок сужается. На все эти изменения предприятие должно реагировать немедленно и адекватно. В противном случае последствия непринятия нужных решений или принятия несоответствующих решений дадут о себе знать в очень скором времени. В такой ситуации мало оптимизировать одну или несколько сторон деятельности компании. В живом организме хозяйственного предприятия действует системный принцип — все связано со всем. И сегодня это проявляется как нельзя ярко. Преуспевают только те организации, которые быстро и правильно изменяют всю свою производственную систему. Реструктуризация на таких предприятиях затрагивает буквально все аспекты деятельности: и маркетинг, и финансы, и кадры, и организационную структуру, и бизнес-процессы, и производственные мощности, и информационные технологии и многое, многое другое. Естественно, приоритеты существуют и в основном диктуются внешними условиями — рынком. Но при этом изменения в одной функциональной подсистеме сопровождаются соответствующим изменением в других.

Таким образом, только комплексная, системная реструктуризация предприятия может дать ощутимый положительный результат. Односторонние, частные решения в самом лучшем случае могут на краткое время скрасить симптомы, но при этом никоим образом не устранят сами болезненные явления и лишь создадут опасные иллюзии у руководства компании.

Из чего же состоит такая системная реструктуризация? Укрупнено можно выделить пять составляющих, которые сами по себе, взятые в отдельности, не могут считаться серьезными средствами оптимизации деятельности предприятия, но, тем не менее, несут на себе отпечаток системности.

Прежде всего, это комплексная диагностика: нельзя лечить больного, не зная, чем он болен. И, продолжая аналогию, чаще всего не удается обойтись одним, скажем, анализом крови — приходится применять и другие методы, лишь в совокупности, дающие достоверную клиническую картину. Вот почему различают ситуационный, организационно-управленческий, финансово-экономический, производственно-хозяйственный анализ, а также анализ кадрового потенциала. Современная практика страдает именно отсутствием системного подхода к диагностике. Проводятся исследования отдельных сторон деятельности, как правило, различными людьми, представителями различных дисциплин. В результате на стол руководителю попадает масса бессвязного материала, вскрывающего чаще всего самые банальные проблемы вторичного характера, и без того известные всех работникам предприятия. А настоящие проблемы, обычно не лежащие на поверхности, оказываются между направлениями исследований, так как носят комплексный, междисциплинарный характер, как и большинство жизненных проблем. Односторонние исследования представляют собой лишь «проекции на отдельные оси» и упускают из вида другие существующие измерения современных многомерных проблем. Только комплексная диагностика, проводимая одной командой, состоящих из специалистов различного профиля, позволяет выйти на глубинные проблемы предприятий. Только такая диагностика дает не только частные результаты, но и позволяет увидеть проблемы в их взаимосвязи и взаимозависимости. И только целостная картина происходящего на фирме может служить материалом для выработки адекватных управленческих решений по реорганизации бизнеса в целом.

Во-вторых, это развитие организационно-хозяйственной структуры и функций на основе так называемого организационного проекта. В результате реализации этого этапа формируется т.н. корпоративный центр нового типа и система бизнес-единиц (центров ответственности), ответственных за прибыль или за уровень затрат. Оргструктура является тем скелетом, который обусловливает практически всю деятельность предприятия. До последнего момента значение организационно-хозяйственным структурам уделялось слабое, серьезным образом недооценивалась их значимость. И поэтому предприятия складывались стихийным образом, без какого-либо руководящего принципа. Естественно, в современных условиях упор на один единственный организационный принцип (функциональный, проектно-матричный или сетевой) даже в рамках одной организационной единицы не может оправдать себя. Современные оптимальные организационные структуры в силу сложности условий существования носят характер гибридности, сочетания нескольких принципов, но тем не менее такая гибридность чисто поверхностно может выглядеть хаотической. Без оптимальных организационной структуры и распределения функций предприятие будет своего рода «инвалидом», что скажется на всех без исключения направлениях и результатах его деятельности.

В-третьих, это набор современных подходов к управлению, как-то: управление проектами, различные методологии управления качеством (TQM, «точно — в — срок» и множество других), реинжиниринг бизнес-процессов, АВС-методология, управление знаниями, методы управления персоналом, создание корпоративной культуры и управление неформальной структурой предприятия. Главное при выборе современных методов — необходимость соответствия выявленным в ходе диагностики болезням предприятия и требованиям внешней среды. И не менее важный аспект — специализированная подготовка и обучение персонала современным подходам к управлению.

В-четвертых, в процессе реструктуризации потребуется специальное информационное обеспечение, включающие информационные средства, системы и технологии. Управление любой системой, в том числе и коммерческим предприятием, является, по сути, процессом информационным. Информационная система является своего рода «нервной системой» любой организации и пронизывает все клетки этого организма. Поэтому важно создать такую информационную систему, которая позволяла бы оптимизировать коммуникации между отдельными подразделениями компании и с внешней средой.

В-пятых, реструктуризация требует определенной организации проведения, включающей разработку бизнес-планов, плана развития, структуризации финансирования проекта, формирования рабочих групп, анализа рисков, а также определенной системы управления процессом преобразований. Любое организационное усилие, а особенно такое масштабное и сложное как реструктуризация предприятия, требует многих ресурсов — и денежных, и натуральных, и т.н. человеческих; при этом оно подвержено множеству рисков. Организовать и реализовать проект такой сложности — это настоящее искусство. Но любому искусству можно научиться, тем более, что жизнь настойчиво рекомендует это сделать. И рекомендации эти начинают носить все более и более обязательный характер. http://idi.com.ru/pub/pub2.php — Н. Г. Ольдерогге, к.т.н., проректор Института Инвестиционного Развития. Реструктуризация предприятий и компаний: успешный ответ на вызов посткризисной ситуации

В качестве позитивной характеристики текущего момента отмечается стремление все большего числа Российских предприятий улучшить свое положение на рынке — главным образом, за счет т.н. Корпоративных Проектов Реструктуризации (Corporate Structural Reorganization Projects). Как показал проведенный авторами совместно с Российской ассоциацией маркетинга опрос, более 70% предприятий и компаний хотели бы провести реструктуризацию (реформирование), в том числе около 25% пытаются ее проводить, остальным же мешает отсутствие необходимых инвестиций. Последние сдерживаются рядом достаточно исследованных причин, среди которых следует отметить такие, как непредсказуемость экономической политики, нестабильность/неприемлемость налоговой политики, неравные условия конкуренции и др.

Между тем подсчитано, что затраты на частичное реформирование (затрагивающее лишь некоторые производственные подсистемы), не превышают 0,3 — 0,5% от объемов продаж компании. Комплексная реструктуризация, охватывающая все аспекты деятельности фирмы и связанная с работами по консервации (продаже, покупкам, слиянию, перевооружению) обходится значительно дороже и на практике доходит до 7 10 и более процентов от объемов продаж компании. Вместе с тем эффективность реструктуризации весьма высока: на примере жилищно-гражданской сферы Москвы доказано, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 4 — 5 рублей отдачи. Еще более разительные результаты достигаются при реформировании промышленных предприятий: осуществление в 1997 — 1998 гг. Нижегородской программы реструктуризации потребовало около 1 млрд. рублей затрат на оплату консультантов: в последующие (после завершения программы) полгода рост объемов продаж составил 98 млрд. рублей, прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней составил 17 млрд. рублей.

По мнению McKinsey&Company, реструктуризация нефтяной отрасли обеспечит в ближайшие 10 лет рост доли отрасли в ВВП в 3,5 раза (в рамках сценария с благоприятными условиями для инвестиций). http://idi.com.ru/pub/pub1.php — И. И. Мазур, д.т.н., проф., Президент РАО Роснефтегазстрой, В. Д. Шапиро, д.т.н., проф. генеральный директор фирмы «ПМ Консалтинг». Реструктуризация российских предприятий и компаний: обобщение опыта управления проектами.

Итак, какие же изменения произошли в российском бизнесе в 2005 году. Большинство компаний увеличило объемы продаж и прибыли. В результате, с одной стороны, видимое благополучие текущей ситуации дало возможность задуматься о долгосрочных перспективах компании, а с другой стороны, у предприятий появились средства, которые можно в эту перспективу вложить.

Такое положение дел вызвало два типа реакции управленцев. Менеджеры одних предприятий, их можно назвать «убаюканными», успокоились, решив, что все хорошо, и, наконец-то мы вышли на траекторию роста. Такие менеджеры стараются отложить принятие каких-то радикальных решений: сокращение, отказа от части производства и т. д. Например, ЧТЗ, находившийся до последнего времени в глубоком кризисе, собирается освоить самостоятельный выпуск части оборудования, приобретавшейся ранее на стороне: турбокомпрессоры, поршни и гильзы цилиндров, а также часть электрооборудования.

Других менеджеров, их можно назвать «обеспокоившимися», раздумья о том, куда вложить прибыль, заставили проанализировать свою долгосрочную конкурентоспособность, и они поняли, что их предприятие сможет выжить через 5−7 лет, только в том случае, если радикальные преобразования будут предприняты немедленно.

Что же вызывает беспокойство у менеджеров компаний, объемы продаж и прибыли которых растут. Как известно, основой роста 1999;2005 гг. были низкие по сравнению с иностранными конкурентами цены на продукцию отечественных предприятий, обусловленные значительно более дешевой рабочей силой, электроэнергией, заниженной амортизацией и т. д. Однако сопоставительный анализ показывает, что российская техника, цена которой ниже зарубежной в 2−4 раза, как правило, значительно уступает иностранной технике по технико-эксплуатационным характеристикам. Например, бурильный станок российского производства бурит в 4 раза медленнее, чем зарубежный аналог.

Это означает, что как только долларовые цены на российскую продукцию немного вырастут (а они все время растут и подтягиваются к мировым), то закупка более качественного иностранного оборудования, которое, в отличие от российского может приобретаться на условиях лизинга, станет более предпочтительной для российского покупателя.

Таким образом, цена не является долгосрочным конкурентным преимуществом российского производителя.

Тогда «обеспокоившиеся» задались вопросом: «Кто будет покупать нашу продукцию через 5 лет, если по соотношению цена-качество оно будет намного хуже зарубежного?». Отвечая на этот вопрос, аналитики маркетинговых служб и технические специалисты говорят, что Россия — это особый рынок, на котором иностранцы не смогут занять серьезную позицию, поскольку у российских покупателей нет культуры обращения с иностранной техникой; эксплуатационные расходы на зарубежную технику значительно выше, а запчасти достать почти невозможно. Эти аргументы часто подтверждают сами покупатели российской техники: руководство одной угледобывающей компании на вопрос о возможности закупок иностранной техники отвечает: «Мы патриоты. Мы будем покупать российскую технику. Кто-то же должен поддерживать отечественного производителя. Когда-нибудь и они разработают что-то хорошее…»

Хотя наличие подобных факторов отрицать нельзя, их влияние сойдет на нет в ближайшие 2−3 года по нескольким причинам:

Российские компании работают в условиях рыночной экономики и те компании, которые осуществляют закупки, руководствуясь патриотизмом, либо обанкротятся, либо уволят специалистов, принимающих такие решения.

Несмотря на дороговизну сменного оборудования, эксплуатационные расходы у зарубежной техники сопоставимы с российской, поскольку, как правило, российская техника более энергои трудоемка в обслуживании.

Иностранные компании уже активно создают сервисные сети в России. Caterpillar построил сервисный центр в Кемерово. Компания АЛРОСА уже несколько лет приобретает грузовики японской фирмы Komatsu и утверждает, что японцы работают гораздо быстрее и гибче, чем БелАЗ.

Интеграция России в мировую экономику постепенно устранит неэкономические барьеры (пошлины и тарифы) для проникновения на внутренний рынок.

Все вышесказанное означает, что кажущиеся низкими издержки и «особость» российского рынка не смогут обеспечить устойчивый рост российским компаниям. Следовательно, источники долгосрочного конкурентного преимущества могут лежать только в более высоких технических характеристиках товара, принципиально новых решениях, более быстрых сроках поставки, комплексности поставки, расширенному сервису и т. д.

Большинство российских компаний по этим позициям отстало от иностранных на многие годы. Получение качественных преимуществ полностью зависит от инвестиций в новые разработки и наличия «мозгов», а российские компании последние 10 лет практически не вкладывали средств в инновации. Более того, практически любая российская компания, даже вкладывая «нормальный для Запада» процент от выручки в новые разработки (например, для машиностроительных компаний он составляет 4−7%), теоретически должна погибнуть в конкурентной борьбе, поскольку большинство наших компаний в десятки раз меньше иностранных.

Именно поэтому менеджер компании, наращивающей выручку и продажи, стал беспокоиться: он осознал, что если не предпринять каких-либо радикальных шагов, его компания через 5−7 лет (а может и раньше) будет неконкурентоспособна.

У «обеспокоившегося» менеджера есть шанс (у «убаюканного» шансов намного меньше) выжить и быть успешным через 5−10 лет — это радикальное отсечение от компании всего лишнего и концентрация инвестиционного ресурса на новых разработках небольшого числа продуктов, ориентированных на высокоспециализированную рыночную нишу. Представляется, что успешные менеджеры сосредоточат свои усилия на следующих аспектах управления:

Отсечение нестратегических бизнесов/продуктов

На основании тщательного анализа перспективности всех продуктов будут расставлены приоритеты, которые позволят четко сформулировать, во что вкладывать, а во что — нет. Основным критерием выделения стратегических продуктов будет, во-первых, возможность вложить в новые разработки и модернизацию производства сопоставимые с иностранными конкурентами средства, а также — уровень «отставания» от конкурентов.

Для бизнеса или продукта, которые будут отнесены к неприоритетным, наиболее эффективным станет поиск стратегических российских или иностранных партнеров, для которых производство данной продукции является основным. Если стратегических партнеров не окажется, то будут приниматься решения о постепенном отказе от выпуска непрофильной продукции, например, путем продажи части мощностей.

Выделение/отказ от вспомогательных производств

Целью выделения вспомогательных производств будет высвобождение средств на развитие основного производства. Представляется, что предприятия будут стремиться оставить у себя только изготовление нестандартного инструмента или оснастки, которые нельзя приобрести на стороне.

Поиск «мозгов»

Поиск «мозгов» станет наиболее важной составляющей управления в ближайшие два года. В первую очередь, взоры менеджеров будут обращены на оставшиеся в институтах и КБ с советских времен кадры и разработки. В то же время, наиболее передовые компании будут искать на Западе небольшие инновационные компании, которые можно было бы приобрести не очень дорого.

Поиск «изюминки»

Основным способом стать производителем так называемого инженерного продукта — а не заготовки — для российских предприятий является узкая специализация на одном-двух продуктах, которые предприятие делает лучше всего. При этом успешные менеджеры будут пытаться найти такие продукты и технологии, по которым не нужно догонять иностранцев, то есть новейшие технологии или продукты, которые еще только появляются в мире и осваиваются конкурентами. Одним из вариантов может стать покупка лицензий и патентов на только появившиеся технологии и продукты.

Расширение кругозора

Расширение кругозора подразумевает в первую очередь поиск поставщиков за рубежом. Многие российские предприятия, сталкиваясь с некачественными и несвоевременными поставками, приобретают компании-поставщики, отвлекая таким образом значительные средства от основного бизнеса. Переключение на зарубежного поставщика, даже если его цены выше российских, позволит экономить значительные средства на покупке поставщиков.

Решение этих задач является, на наш взгляд, гораздо более сложным, чем преодоление препятствий, с которыми менеджеры сталкивались раньше: налаживание сбыта, переход на новые системы учета, переориентация производства, отказ от бартера и другие.

Принципиальная разница между сегодняшней ситуацией и на первый взгляд, гораздо более тяжелыми проблемами прошлых лет, заключается в том, что возникавшие трудности носили текущий характер и их причины были ясны большинству работников, хотя, сокращения и невыплата зарплаты неизбежно вели к недовольству.

Проблемы же, которые приходится решать сейчас, носят стратегический характер, то есть работники компаний в жизни с ними еще не успели столкнуться — их пока видит только руководитель. Очень сложно убедить людей, что надо от многого отказываться, когда выручка и зарплата растет. Это означает, что грядущие изменения могут натолкнуться на гораздо более сильное внутреннее сопротивление, вызванное непониманием их причин. Сущность предстоящих изменений — это реструктуризация сознания, попытка научить мыслить стратегически не только топ-менеджеров, но и каждого сотрудника компании.

В такой ситуации основной задачей управленцев будет создание команды менеджеров-единомышленников, разделяющих видение руководителя, готовых к радикальным преобразованиям и способных донести смысл происходящего до каждого работника и всего социального окружения предприятия. http://www.altrc.ru/conferens/tez2000u/tez3.shtml — Печерский А. С., ИКФ «АЛЬТ», С.-Петербург. Как будут управляться успешные промышленные компании в 2001 году? (настоящая реструктуризация еще впереди)

Как правило, компании не приходят к реструктуризации умозрительно. Она является следствием затяжного финансового положения предприятий. Порой настолько затяжного, что уже оказывается поздно что-либо менять. Именно поэтому большинство усилий по трансформации крупных организаций заканчиваются неудачей.

Целенаправленные и контролируемые изменения производятся в несколько этапов, которые в сумме могут продолжаться до десяти лет. Опускание этих этапов создаёт только иллюзию ускорения процесса и в итоге не даёт удовлетворительного эффекта. Кроме того, критические ошибки в любой из этих фаз могут иметь непоправимые последствия, замедляя процесс изменений в организации и съедая ранее завоёванные очки.

Основные действия управленческого персонала должны быть ориентированы на прирост стоимости предприятия, что требует особого внимания к долгосрочным денежным потокам. Денежный поток сопоставляет притоки и оттоки денежных средств, учитывая такие статьи, которые не учитывает прибыль: капитальные затраты, рабочий капитал, привлечение и погашение займов.

Цель управления денежным потоком и стоимостью предприятия заключается в создании новой стоимости. Оно предполагает выявление конкретных факторов, определяющих изменения стоимости, разработку стратегий по ее увеличению и целенаправленное их воплощение. Воздействуя на важнейшие факторы, можно изменить величину денежного потока. К данным факторам относятся:

1. время;

2. объемы реализации;

3. себестоимость реализованной продукции;

4. соотношение постоянных и переменных затрат;

5. маржа валовой прибыли;

6. собственные оборотные средства;

7. основные средства.

В качестве базового метода при расчете стоимости предприятия в целях реструктурирования применяется метод дисконтированных денежных потоков. Он позволяет учитывать будущие изменения в денежных потоках предприятия. При оценке предполагаемого проекта по реструктуризации необходимо составить прогноз чистых денежных потоков после уплаты налогов, связанных с текущей деятельностью компании, без учета финансовых издержек реорганизации. Таким образом, реструктуризацию можно рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью.

Стоимость компании постепенно становится критерием оценки эффективности ее работы. Этот подход, с одной стороны, дает определенные преимущества, поскольку укрепляет доверие со стороны иностранных инвесторов, с другой — связан с риском, т.к. оценка компаний требует большого количества надежной информации. Опыт показывает, что рост стоимости компании не противоречит долгосрочным интересам заинтересованных сторон. Преуспевающие компании создают относительно большую стоимость для всех заинтересованных сторон: клиентов, рядовых сотрудников, правительства (через выплату налогов) и поставщиков капитала. Другая причина — принятие системы взглядов, которые были бы направлены на повышение стоимости компании, т.к. стоимость компании — лучший из известных критериев оценки ее эффективности.

Первым элементом в структуре прогноза обычно становится комбинированный прогноз баланса и отчета о прибыли и убытках. На их основе можно определить поток свободных денежных средств и прочие носители стоимости. Прогноз должен основываться на тщательном анализе структуры отрасли и внутренних ресурсов компании. Заключительный шаг в составлении прогноза состоит в построении на основе отчета о прибыли и убытках, а также балансового отчета модели свободного потока денежных средств и моделей других носителей стоимости и оценке самого прогноза.

Максимальное увеличение рыночной стоимости бизнеса — фундаментальная задача, поскольку ее положительное решение не только повышает благосостояние акционеров, но и способствует привлечению инвесторов, а также дает управляющим возможность улучшить эффективность работы предприятия. Первоначальные инвестиции в долгосрочном аспекте дают толчок расширенному воспроизводству, порождая новые инвестиции, новые рабочие места и увеличивая национальный доход в целом. На современном этапе развития экономики крайне необходимо увеличивать объемы капиталовложений во все отрасли.

Во многих экономически развитых странах очень жестко ставятся вопросы охраны окружающей среды и обеспечения безопасности продукции компаний для потребителей и природы. В этом случае традиционные критерии оценки целесообразности принятия проекта, основанные на формализованных алгоритмах, могут уступать место неким неформализованным критериям.

К критическим моментам в процессе оценки единичного проекта относятся:

1. прогнозирование объемов реализации с учетом возможного спроса на продукцию (поскольку большинство проектов связано с дополнительным выпуском продукции);

2. оценка притока денежных средств по годам;

3. оценка доступности требуемых источников финансирования;

4. оценка приемлемого значения стоимости капитала, используемого в том числе и в качестве ставки дисконтирования.

Анализ возможной емкости рынка сбыта продукции, т. е. прогнозирование объема реализации, наиболее существен, поскольку его недооценка может привести к потере определенной доли рынка сбыта, а переоценка — к неэффективному использованию введенных по проекту производственных мощностей или неэффективности сделанных капиталовложений. Что касается оценки притока денежных средств по годам, то основная проблема возникает в отношении последних лет реализации проекта. Чем дальше горизонт планирования, т. е. чем более протяжен во времени проект, тем более неопределенными и рискованными будут притоки денежных средств. Поэтому возможно выполнение нескольких расчетов, в которых в отношении значений поступлений последних лет реализации проекта могут вводиться понижающие коэффициенты либо эти поступления ввиду существенной неопределенности могут вообще исключаться из анализа. http://is.webplan.ru/cgi-bin/mm/mmat.cgi?num=632&&us=10 — Петухова А. Оценка эффективности реструктуризации // «Директор-инфо», 20.11.05

1.2 Правовые аспекты реорганизации юридических лиц Актуальность проблемы реструктуризации предприятий обусловлена несколькими причинами, главными из которых являются:

1. переход России к рыночной экономической системе,

2. повышение финансовых рисков предприятий в условиях рыночной экономики,

3. развитие конкурентной борьбы между компаниями и группами компаний в различных сегментах рынка,

4. борьба за передел собственности и ряд глубоких финансово-экономических кризисов, постигших российскую экономику за последние десять лет.

В процессе проведения реструктуризации можно отметить три аспекта:

1. Финансовый (преобразование структуры активов и пассивов компании),

2. Структурный (преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании),

3. Правовой (юридические процедуры и технологии реструктуризации предприятия).

Исходя из этого, в первом приближении реструктуризацию предприятий можно обозначить как совокупность правовых процедур, направленных на преобразование организационной или владельческой структуры компании и (или) оптимизацию структуры ее активов и пассивов.

В качестве наиболее значимых для реструктуризации нормативно-правовых актов можно выделить следующие:

1. Налоговый Кодекс Российской Федерации от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (ред. от 31.12.2005)

2. Гражданский Кодекс Российской Федерации от 26.11.2001 N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 01.11.2001) (ред. от 02.12.2004)

3. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 31.12.2005) «Об акционерных обществах» (принят ГД ФС РФ 24.11.1995)

4. Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 24.10.2005) «О несостоятельности (банкротстве)» (принят ГД ФС РФ 27.09.2002)

5. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2004) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (принят ГД ФС РФ 14.01.1998)

6. Постановление Правительства РФ от 01.10.2001 г. (в ред. от 30.12.2005 г.) N 699 «О порядке и условиях проведения реструктуризации задолженности по страховым взносам в государственные социальные внебюджетные фонды, начисленным пеням и штрафам, имеющимся у организаций по состоянию на 1 января 2001 г.»

Как известно, в деловой практике основными позитивными задачами реструктуризации компании являются привлечение кредитных и инвестиционных ресурсов, поиск партнеров в бизнесе, расширение и укрупнение производства, оптимизация налогообложения, внедрение новых технологий, диверсификация и демонополизация производства, дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, или напротив, интеграция активов отдельных компаний для реализации совместных крупных проектов.

Инструменты реструктуризации можно использовать и не вполне законных целях:

1. Возможность использования реструктуризации в целях незаконного вывода активов компании-должника, в том числе в процессе преднамеренного или фиктивного банкротства должника (п. 3, 4 ст. 10 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127-ФЗ)

2. Использование силового (принудительного) варианта реструктуризации для недружественного поглощения компании конкурентами.

Растущие бизнесы и вместе с ними организации рано или поздно оказываются на пороге реструктуризации, или коренных изменений в структуре компании, в стиле управления. Эти изменения, прежде всего, диктуются внешней средой организации и рынком. Однако имеется еще и внутренняя среда организации, параметры которой поддаются контролю со стороны менеджеров. Руководители способны управлять изменениями без ошибок, или минимизировать их количество для скорейшего выхода из кризиса или с целью повышения эффективности ключевых бизнес процессов.

Наиболее частым последствием реструктуризации является сокращение кадров и распродажа части бизнесов компании. Это весьма болезненно для всех участников бизнеса от рядового сотрудника до акционера. http://www.legas.ru/conversation — Рыбаков С. Реструктуризация по закону// «Капитал и право»,

Существует ряд ошибочных позиций при проведении реструктуризации:

Ошибка № 1. Перед проведением изменений до сотрудников компании не доведена важность и неотложность процесса реструктуризации.

Часто компании избегают открытого обсуждения кризисной ситуации или упускаемых возможностей, будь-то появление новых конкурентов, падение прибыльности, сокращающейся доли рынка, отсутствие роста продаж. Вскрытие этих проблем позволяет, по словам руководителя крупной российской компании, «представить статус „кво“ более опасной альтернативой, чем реорганизация предприятия».

Ошибка № 2. Отсутствие сильной коалиции.

Причиной этой ошибки является отсутствие командности в работе компании или ожидание, что руководитель департамента человеческих ресурсов или другого функционального департамента сможет реализовать изменения. Как показывает практика это оказывается не эффективно, т. к. отсутствие сильного линейного (продуктового) управленца способно подорвать любые изменения.

Ошибка № 3. Отсутствие виденья.

В успешных примерах реструктуризации, коалиция создаёт картину будущего, которую легко донести до сотрудников, собственников и клиентов компании. Виденье компании, основанное на множестве целей и цифр, раздражает персонал компании и создаёт ещё больше хаоса. Иногда руководители заменяют виденье долгосрочными планами, программами, сроками и процедурами. В результате — изменения начинают связываться со сложными структурами и новыми процедурами, что подавляет инициативу и препятствует адаптации процесса изменений с учётом новых реалий.

Ошибка № 4. Недостатки в донесении виденья до сотрудников.

Очень часто, ключевая команда в изменении организации ограничивается одной встречей и рассылкой одного письма для передачи виденья. Использовав только 0,0001% годового объёма коммуникаций в компании, команда удивляется тому, что лишь немногие в компании понимают о чём идёт речь.

Реструктуризация невозможна, если подавляющее большинство сотрудников не будут готовы помочь, делая ради этого краткосрочные жертвы. Этого не произойдёт, до тех пор пока они не будут верить, что изменение возможно.

Виденье необходимо доносить:

1. при решении текущих задач с сотрудниками можно узнать о том, как эта задача может продвинуть компанию к достижению виденья,

2. при оценке работы персонала следует уточнять, насколько тот или иной сотрудник способствует или мешает реализации виденья,

3. в ходе регулярных формальных и неформальных встреч, другими словами — следует стать «живым символом» изменений в организации в поступках и словах.

Ошибка № 5. Барьеры к новому виденью остаются нетронутыми.

Иногда руководители компании вовлекают сотрудников в новое виденье, но при этом не расчищают путь для осуществления этого виденья. Виденье может ставить новые планки в качестве обслуживания клиентов, но старая система мотивации может расставлять приоритеты в пользу объёма продаж в текущем месяце.

В компании могут оставаться управленцы, которые препятствуют проявлению инициативы, изменению процедур и процессов, выдвигая требования, противоречащие общему виденью.

В ходе первой части трансформации у любой организации не хватит времени, сил и ресурсов для снятия всех барьеров. При этом основные барьеры должны быть устранены.

Ошибка № 6. Отсутствие краткосрочных побед и планов по их созданию.

Реальная трансформация требует затрат времени, и процесс обновления может захлебнуться под грузом нескончаемых проблем и сложностей. Терпение большинства сотрудников закончиться, если начатое путешествие не приносит неоспоримых доказательств и планируемых результатов в течение 12−24 месяцев.

После года-двух успешной реструктуризации, показатели качества продукции начнут повышаться, а график прибыли станет смотреть вверх.

Если персонал компании будет воспринимать усилия по трансформации как долгосрочные планы, то скорее всего у них ослабнет ощущение неотложности изменений и, в результате, вовлечёние в проект будет менее результативным.

Ошибка № 7. Слишком раннее объявление победы.

До тех пор пока изменения не проникнут далеко в культуру компании, что требует от пяти до десяти лет, новые подходы могут рассыпаться при следующем спаде в экономике.

Ошибка № 8. Отсутствие закрепления изменений в культуре компании.

Изменения закрепляются только в случае если они перерастают в социальные нормы и общие ценности компании. В данном случае важны следующие факторы:

1. Соответствие системы управления и оценки результатов труда ценностям и убеждениям компании.

2. Сознательные усилия по иллюстрации того, как новые подходы, поведения и позиции помогли улучшить результативность.

3. Подбор и продвижение новых управленцев, которые преданы новому стилю работы в компании.

4. Поддержание и распространение управленческой идеологии посредством соблюдения норм корпоративной культуры, социальных норм и неписаных правил взаимодействия с руководством и коллегами.

5. Внешняя презентация компании и формирование соответствующего общественного мнения вокруг изменений в культуре компании.

Одной из основных составляющих успеха преобразований и развития одной из компании, по убеждению руководства, является «внутренний дух» организации. Как охарактеризовал его один из управляющих — «всё как на войне, хочется надеть каску и взять пулемет». И главное в поддержании этого духа — единство.

Таким образом, если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реструктуризации бизнеса резко возрастет. И наоборот, допущение ошибки имеет эффект геометрической прогрессии — усиливает провал многократно.

Фактически «от противного» здесь сформулированы правила, повышающие вероятность достижения положительного результата реструктуризации компании. Используя их, можно избежать типичных ошибок внедрения изменений в компании и достичь успеха в этом сложном, но стоящем деле. http://www.valex.net/articles/restr.html — Кушнерова С. Типичные ошибки при ресруктуризвации.

Под реструктуризацией обычно понимают процессы структурных изменений в сферах имущественного комплекса, накопившейся задолженности, системы управления, повышения эффективности производства, конкурентноспособности выпускаемой продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Проведение реструктуризации позволяет эффективно использовать производственные ресурсы предприятия, что приводит к увеличению стоимости бизнеса.

В процессе реструктуризации производится анализ собственных и заемных средств, необходимых для финансирования различных стратегий (операционной, инвестиционной, финансовой), а также разрабатываются меры по реорганизации структуры и деятельности предприятия.

Прежде чем выбрать направление реструктуризации, необходимо изучить предприятие:

1. оценить его текущее состояние;

2. провести углубленный финансовый анализ;

3. выявить факторы, влияющие на изменение стоимости предприятия;

4. разработать план мероприятий по ее увеличению.

В процессе оценки выявляют различные подходы к управлению предприятием и определяют, какой из них обеспечит ему максимальную эффективность, более высокую рыночную цену, что является основной задачей собственников и управляющих фирм.

Конечная цель оценки эффективности реструктуризации всегда заключается в том, чтобы обосновать принятие каких-либо управленческих или инвестиционных решений. Поскольку большинство из них предполагает некоторую степень неопределенности и риска, то оценка будет зависеть главным образом от понимания бизнеса, отрасли и общей экономической ситуации.

Существует два пути проведения реструктуризации:

1. реорганизация — слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование;

2. реструктуризация без признаков реорганизации.

Многие предприятия предпочитают второй вариант реструктуризации из-за трудностей, связанных с соблюдением обязательных условий реорганизации.

Итак, исходя из выше написанного, можно сделать некоторые выводы по главе.

Под реструктуризацией понимается — любое изменение предприятием своих структуры и функций под воздействием изменения со стороны внешнего хозяйственного окружения.

Основной задачей реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой — развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды.

Процесс реструктуризации проходит несколько этапов:

Этап 1. Диагностика бизнеса

Этап 2. Кадровые изменения

Этап 3. Финансовая реорганизация

Этап 4. Оптимизация структуры бизнеса

Этап 5. Маркетинговый прорыв

Актуальность проблемы реструктуризации предприятий обусловлена несколькими причинами, главными из которых являются:

1. переход России к рыночной экономической системе,

2. повышение финансовых рисков предприятий в условиях рыночной экономики,

3. развитие конкурентной борьбы между компаниями и группами компаний в различных сегментах рынка,

4. борьба за передел собственности и ряд глубоких финансово-экономических кризисов, постигших российскую экономику за последние десять лет.

В процессе проведения реструктуризации можно отметить три аспекта:

1. Финансовый

2. Структурный

3. Правовой.

В качестве наиболее значимых для реструктуризации нормативно-правовых актов можно выделить следующие: Налоговый Кодекс Российской Федерации от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (ред. от 31.12.2005); Гражданский Кодекс Российской Федерации от 26.11.2001 N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 01.11.2001) (ред. от 02.12.2004); Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 31.12.2005) «Об акционерных обществах» (принят ГД ФС РФ 24.11.1995); Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 24.10.2005) «О несостоятельности (банкротстве)» (принят ГД ФС РФ 27.09.2002); Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2004) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (принят ГД ФС РФ 14.01.1998); Постановление Правительства РФ от 01.10.2001 г. (в ред. от 30.12.2005 г.) N 699 «О порядке и условиях проведения реструктуризации задолженности по страховым взносам в государственные социальные внебюджетные фонды, начисленным пеням и штрафам, имеющимся у организаций по состоянию на 1 января 2001 г.»

Растущие бизнесы и вместе с ними организации рано или поздно оказываются на пороге реструктуризации, или коренных изменений в структуре компании, в стиле управления. Эти изменения, прежде всего, диктуются внешней средой организации и рынком.

Глава 2. Анализ и оценка финансово-хозяйственной деятельности рекламного агентства «Голливуд»

2.1 Общая характеристика предприятия и его производственно экономической деятельности Группа компаний «Голливуд» была создана в результате объединения трех компаний в 2003 году: «Лицей», «Голливуд», «Медиа-сервис».

Она располагается по адресу: 630 099, Новосибирск, ул. Красный проспект, 29, 3 этаж.

«Голливуд» представляет собой рекламное агентство полного цикла, и, имея мощнейший потенциал, на высоком профессиональном уровне успешно действует в сферах рекламы и Public Relation, становясь союзником своих клиентов.

РА «Лицей», являющееся ядром РА «Голливуд», основано 25 мая 1991 года, и, выдержав испытание временем и жесткой конкуренцией на рынке рекламы, продолжает успешно развиваться и процветать, демонстрируя хорошую динамику. Первоначально в собственности «Лицея» находились фасады, расположенные по Красному проспекту, и лайт-боксы, — компания специализировалась на наружной рекламе (Outdoor advertising) и изготовлении нестандартной продукции. Через полтора года с момента организации в компании создаётся отдел по размещению рекламы в СМИ и изготовлению полиграфической и сувенирной продукции. В 1993 год компания первой в Новосибирске осуществила установку крышной конструкции брэнда Pilzen Sib. В 1994 году компания установила первые в городе рекламные щиты 3×6 в Центральном районе города и на въездах в Новосибирск. В 1995 году «Сибирская ярмарка», по достоинству оценив не только успехи агентства, но и его вклад в улучшение внешнего облика города, присудила ему Большую Золотую медаль своей выставки. В 1996;1998 годах РА «Лицей» развивалось за счёт расширения спектра предлагаемых услуг, соответствуя требованиям времени.