Стратегическое планирование в наше время

Данный раздел хотелось бы начать со слов Пола Шумейкера: «Если цель стратегии состоит в том, чтобы достичь конкурентного преимущества, то, исходя из заложенного смысла, стратегические теории должны были бы также постоянно изменяться. Любой новый подход, получив широкое распространение… теряет свое значение для получения дополнительного конкурентного преимущества… Этот саморазрушительный аспект стратегического проникновения в суть явления… привлекал мало внимания, как и необходимость непрерывных инноваций и творчества».

Значит, пока мы можем изменять свои стратегии, в зависимости от ситуации, то все идет нормально. Т. е. можем сказать, что на сегодняшний день нет области более турбулентной и нестабильной, чем стратегическое планирование.

Стратегическое планирование начало зарождаться в 50−60х гг. ХХ века. С момента своего зарождения оно безраздельно господствовало, поскольку давало руководителям новый впечатляющий набор ориентированных на покупателя инструментов анализа, планирования и управления. Такие новаторы, как Boston Consulting Group и General Electric, научились изыскивать благоприятные для себя возможности, основываясь на анализе рынка, а не только на одном финансовом анализе, и их философия и приемы быстро распространялись на протяжении 70-х и 80-х годов. Но, как раз, в 80-е годы рост популярности стратегического планирования остановился, многие компании расстались с большими штатами плановиков и отказались от усложненных аналитических методов и процессов планирования, и с началом 90-х годов стратегическое планирование практически умерло. По мнению Д. Аакера из Школы Бизнеса Haas в Беркли, причиной смерти стратегического планирования, была его неадекватность в условиях быстрых изменений, возникающих во внешнем окружении компании. Таким образом, можем констатировать, что на смену стратегическому планированию пришло стратегическое маркетинговое управление, которое похоже на новое, более быстрое и более гибкое стратегическое планирование, тем, что оно скорее дает возможность отвечать на внешние изменения «в реальном времени», а не привязывать скорость изменений, происходящих в компании, к годовым циклам планирования. Следовательно, можно сделать вывод, что все те инструменты, которые были эффективны при «старом» стратегическом планировании, актуальны и на сегодняшний день, но они претерпевают «косметические» изменения.

Процесс стратегического планирования традиционно начинается с определения главных целей компании, после чего разрабатываются маркетинговые задачи, отражающие эти цели. Затем разработчик стратегического плана проводит анализ ситуации, начинающийся с глубокого изучения тенденций изменения внешних условий, которые будут оказывать влияние на компанию. Можно сказать, что разработчик вглядывается в «стратегическое окно», видит настоящее и прогнозирует будущее. Затем разработчик смотрит через стратегическое окно внутрь компании, чтобы проанализировать ее сильные и слабые стороны, т. е. определяет, что данная компания может делать лучше, чем другие фирмы.

Эти два этапа — внешний и внутренний анализ — краеугольные камни традиционного стратегического маркетингового планирования. Они дают информацию, на основании которой строится весь последующий процесс планирования. Кроме того, анализ ситуации может привести к корректировке маркетинговых или корпоративных целей.

После завершения этих двух этапов планировщик разрабатывает альтернативные планы или стратегические варианты. Затем он выбирает вариант или набор вариантов, в котором наилучшим образом сочетаются рыночные возможности и сильные стороны компании. Это важный этап, поскольку преимущества компании могут лишь временно и не полностью совпадать с теми, которых требует динамичная внешняя среда, и тот, кто разрабатывает план, должен быть готов ухватиться за такие возможности, если они возникают.

Как мы сказали выше, стратегическое планирование начинается с постановки целей, но чем же являются эти цели и откуда их черпают? Можно сказать, что цели — это те реки со сформированным руслом, вытекающие из родников маркетинговой стратегии, расположенных на вершине компании, где руководители высшего звена разрабатывают дерзкое и прибыльное видение будущего (vision) и миссию, оправдывающие их огромные заработки. Т. е., опираясь на корпоративную миссию, компания (при традиционном планировании) разрабатывает набор целей, которые направляют ее деятельность на протяжении 3−5 лет. Основными характеристиками цели являются:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

адресность и контролируемость.

Так что же такое миссия? Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Т. е. миссия зависит от того, как компания определяет то, чем она занимается. Это определение вытекает из ответов на два вопроса: «Что представляет собой бизнес?» и «Что должен представлять собой бизнес, в котором мы работаем?». Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. В этом смысле миссия компьютерных компаний заключается в том, чтобы предоставлять информацию, а миссия телефонных компаний — в том, чтобы обеспечивать связь. А Xerox видит себя скорее не компанией, производящей копировальные аппараты, а компанией, создающей технологию и услуги обработки документов, которые позволяют управлять информацией более разумно и эффективно, безотносительно ситуации.

Зная миссию и цели компании, мы и переходим к составлению стратегического плана. При традиционном планировании основной целью плана было отображение того, что нужно было делать корпорации на определенном промежутке времени, но при современном подходе наш план является всего лишь напоминанием той цели, к которой мы движемся. Парадокс? Совершенно нет. Ведь из-за чего произошел упадок стратегического планирования в 80е гг. В то время, в Америке подход к планированию заключался как раз в том, что план являлся той инструкцией к действию на протяжении 5−10 лет, от которой компания пыталась не отклоняться, и самое главное, что данные планы не могли отобразить стремительные изменения на рынке за этот период. Да, в 50−70е гг., когда только происходило становление той рыночной системы, в которой мы сейчас живем, понимание плана, как инструкции, было очень даже полезно, ведь и резких изменений ситуации на рынках не было, а если и были, то они носили скорее локальный, нежели общий характер. А при увеличении скорости оборачиваемости информации во времени, при наличии серьезных изменений ситуации при ведении бизнеса, те огромные штаты плановиков просто перестали справляться со своей работой, что и породило кризис в Америке в 80-е годы и начал подниматься вопрос о реорганизации стратегического планирования.

Современное планирование имеет иной взгляд на вещи, нежели 20−30 лет назад. Главная цель плана — концентрация. Именно концентрация считается тем ключом к успеху, который может помочь компании достичь определенных высот. Ведь в этом случае компания старается делать хорошо что-то одно, то, что дает ей шанс. Как только ее миссия обрастает различными «и», компания сталкивается с опасностью ничего не делать хорошо. Хорошей иллюстрацией данных слов является высказывание Стива Роумермана, вице-президента и стратегического управляющего Texas Instrument’s Defense System and Electronics business: «Большинство из тех компаний, что преуспело в последнем десятилетии, сделало это не благодаря тому, что прекрасно спланировало сорок кварталов. У них был стратегический план, а затем они отработали сорок кварталов более или менее в соответствии с этим планом. Люди знали, к чему стремится компания, и это общее знание облегчило достижение хорошей квартальной результативности».

Иными словами, стратегический план позволил всем сконцентрироваться на одном и том же, разделить мечту о том, чем компания должна быть. А затем каждый сделал то, что казалось ему необходимым для реализации этой мечты.

Еще одной отличительной чертой современных планов является их гибкость, в зависимости от ситуации. Конечно, не нужно путать данный тип планирования с оперативным, где можно все кардинально изменять, но все же стратегическое планирование должно быть податливым к разного рода изменениям. Как уже писалось выше, наш план должен отображать цели, к которым мы движемся, и помогать нам сконцентрироваться на них, и при этом, в условиях быстроизменяющейся ситуации, он все же должен учитывать эти изменения.

Есть еще одна интересная особенность стратегических планов. При их составлении необходим творческий подход. Это выражается как и в самой сути плана, так и в процессе его разработки. Например, в подразделении GE, отвечающим за выпуск выключателей, в конце 90-х годов, наблюдалась стагнация, но и выводить ее с рынка было нецелесообразным, учитывая миллиардный годовой доход и наличие такого конкурента, как Siemens. Вместо увода подразделения с рынка, GE консолидировала операции, заменив шесть своих заводов одним. Затем менеджмент оценил проблему, но не традиционным образом, запросив отчет у плановиков и консультантов. Вместо этого руководители сформировали междисциплинарную команду специалистов, занимающихся производством, маркетингом, дизайном, и попросили их найти решение для увеличения прибыльности производственного процесса. Группа решила, что конкурировать надо, опираясь на скорость, и указала цель: уменьшение времени производства с трех недель до трех дней.

Из этого примера вытекает еще один аспект, присущий современному стратегическому планированию, а именно: на сегодняшний день целесообразнее поручать разработку планов не отдельному отделу, занимающемуся планированием, а каждому отделу, входящим в состав компании. Здесь заложена следующая идея: люди, работающие в отделах, лучше знают те реалии, с которыми им приходится сталкиваться, нежели «наблюдатели» из отдела планирования, следовательно, их стратегии будут лучше отображать истинное положение вещей. Так же в данной идеи заложена и психологическая мысль, которая дает понять работникам, что только благодаря им компания растет и развивается, т. е. они сами являются творцами своего «счастья». Ведь при разработке плана, люди будут чувствовать свою заинтересованность в развитии компании, которая будет напрямую связана и их личными интересами.

Подводя некий итог вышесказанному, хочется отметить, что стратегическое планирование пережило возрождение после падения 90-х годов, но предстало перед нами в уже совершенно новом свете.