Проекция инновационного поведения хозяйствования субъектов на траектории развития региональных инновационных систем

Для того, что бы оценить результаты проводимых реформ необходимо рассмотреть показатели, характеризующие инновационность экономики?

Например, Хомутский Дмитрий (директор по стратегическому развитию Интернет-холдинга Mail.ru, директор оргкомитета проекта семинаров Mail.ru, член Ассоциации профессионального инновационного менеджмента ISPIM, канд. техн. Наук), считает, что показатели, или, как их еще называют, метрики инноваций, помогают проанализировать способность организации к инновационным решениям и служат мерой успеха компании в этой области. И хотя большинство организаций пока не использует метрики инноваций в своей работе, существует несколько очевидных доводов в пользу того, почему это следует делать[3].

• 1. Система показателей задает формализованную базу (объективные числовые данные) для принятия управленческих решений. Это особенно важно, если учесть, что многие инновационные проекты имеют долгосрочную перспективу и высокие риски.
• 2. Показатели инноваций выражают стратегические интересы компании, позволяя «встроить» инновации в бизнес-процессы и наладить отношения между теми, кто генерирует новые идеи, и управленческой командой.
• 3. Показатели помогают обоснованно распределять ресурсы между корпоративной системой управления идеями и инновационными инициативами. Плановые метрики устанавливают ожидания в отношении инновационного потенциала компании, а сравнение плановых показателей с их значениями в отчетные периоды позволяет увидеть «узкие» места — процессы, финансирование которых не соответствует поставленным целям.
• 4. Показатели инноваций мотивируют персонал к инициативной работе. Четко сформулированные амбициозные цели делают сотрудников более предприимчивыми, побуждая их стремиться к выполнению поставленных задач.

В настоящее время система управления инновациями как корпоративная дисциплина еще не получила распространения на большинстве предприятий, и компании, как правило, не располагают достаточным опытом для установления прикладных метрик инноваций. В существующей корпоративной практике ограничиваются в основном следующими показателями:

• (1) размер годового бюджета на новые разработки;
• (2) процентное отношение бюджета к объему годовых продаж;
• (3) количество патентов, полученных компанией за отчетный период;
• (4)количество рацпредложений, поступивших от сотрудников организации за отчетный период.

Эти метрики, безусловно, могут оказаться полезными, но они не измеряют потенциальные инновационные возможности компании и не будут иметь существенного значения при выработке стратегических решений. Так, ежегодное освоение большого корпоративного бюджета на исследовательские и опытно-конструкторские работы вовсе не гарантирует появление бесчисленного количества новых продуктов, которые потрясут рынок и станут источником дополнительных доходов компании.

Кроме того, помимо запатентованных решений у многих компаний есть ряд разработок, не защищенных патентами, а также технологические «ноу-хау», никак не фиксируемые с помощью показателя количества патентов. И, наконец, из огромного числа рацпредложений, поданных в корпоративный «ящик для предложений», могут быть реализованы лишь единицы.

Для того, чтобы получить наиболее полную картину об инновационной политики, этого недостаточно, поэтому необходимо, проводить более глубокий анализ.

Оптимальные наборы метрик и значения для каждого показателя могут различаться в зависимости от профильной деятельности организации, однако существует группа базовых метрик, которые можно применить в любой компании.

1. Коэффициент рентабельности инноваций, может быть рассчитан как для успешно выполненных проектов, так и для проектов, подготовленных к реализации, при условии сделанных прогнозных расчетов по росту выручки или сокращению издержек. Формула расчета Коэффициента рентабельности инноваций выглядит следующим образом:

Финансовый результат от инноваций может представлять собой, например,.

• (1) дополнительный доход, который получила компания от реализации нового продукта;
• (2) величину превышения фактического дохода от вывода нового продукта на рынок над плановым показателем в результате более эффективного выхода на рынок;
• (3) величину сокращенных операционных издержек на реализацию какой-либо услуги компании;
• (4) прибыль организации от проникновения ее продуктов на новый сегмент рынка и т. д.

Затраты на инновации складываются из перечисленных выше составляющих, причем в знаменатель формулы не включаются расходы, связанные с процессом реализации инновационного проекта.

2. Доля выручки от реализации новых продуктов в общем объеме прибыли за последние N лет.

Это одна из самых популярных метрик, которые используют организации — лидеры современного инновационного движения.

• 3. Изменение относительного роста рыночной стоимости компании по сравнению с относительным ростом отраслевого рынка за последние N лет. В основе этого показателя лежит постулат о том, что именно инновации являются тем ключевым ресурсом компании, который обеспечивает ей дополнительные конкурентные преимущества и позволяет опередить среднеотраслевой рост рынка.
• 4. Количество новых продуктов, сервисов и бизнесов, которые компания вывела на рынок за последние N лет.

Эту метрику целесообразно использовать для сравнения результатов, достигнутых вашей компанией, со значениями аналогичных показателей конкурентов, а также с собственными показателями прошлых периодов.

5. Количество инновационных идей, выдвинутых сотрудниками компании в течение последних N месяцев.

Сравнивая показатели отчетных периодов, можно наблюдать динамику «инновационного настроя» в компании, чтобы в случае спада активности вовремя принять меры для вывода организации из состояния апатии.

6. Отношение реализованных инновационных идей к общему числу выдвинутых предложений.

Важнейший показатель, характеризующий эффективность корпоративной системы управления идеями.

7. Время, прошедшее с момента инициирования (подачи) нового предложения до запуска инновационного проекта.

Характеризует эффективность работы корпоративной системы управления идеями. Снижению значения этого показателя могут препятствовать далекие от оптимальных процедуры движения документов внутри компании и чрезмерная «зарегулированность» алгоритмов принятия решений.

• 8. Отношение числа клиентов, считающих компанию инновационной, к их общему количеству. Очень важный показатель, позволяющий оценить позиционирование организации в глазах клиентов и их инновационные ожидания в отношении компании.
• 9. Инновационный индекс (innovation index).

Некоторые компании пользуются комплексным показателем, характеризующим в целом способность организации к инновационной активности.

Например, компания Dow Corning, мировой производитель продуктов промышленного назначения на кремниевой основе, разработала инновационный индекс, который включает количество выдвинутых новаторских идей, процент вовлеченности персонала в инновационный процесс, рост продаж компании в результате инновационной активности и количество полученных организацией патентов. Максимальное значение индекса равняется 100 единицам. Устанавливая начальное значение, компания использовала данные, собранные за предшествующий период работы, а впоследствии рассчитывала индекс регулярно, чтобы отслеживать текущее состояние инновационных компетенций компании [3].

Расширение показателей даст возможность наиболее полно раскрыть сущность инновационного процесса, как в отдельной компании, так и в государстве в целом.

Необходимо отметить, что компании по-разному участвует в инновационных процессах, их деятельность различается по степени активности действий.

Довольно четко все действия были систематизированы отечественным ученым Л. Г. Раменским, который предложил классифицировать предприятия и компании по четырем типам инновационного поведения: предприятия-виоленты (виолентное поведение); предприятия-патиенты (патиентное поведение); предприятия-эксплеренты (эксплерентное поведение); предприятия-коммутанты (коммутантное поведение)[2].

Вспомним, что аналогичная классификация предложена швейцарским экономистом Х. Фризевинкелем, который проводит аналогию инновационного поведения компаний с поведением в животном мире: виоленты — львы, слоны, бегемоты; патиенты — лисы; эксплеренты — ласточки; коммутанты — мыши (таблица 1).

Виолентное поведение характерно для крупных компаний, обладающих большими ресурсами, они действуют на рынке с позиции силы, выделяют много средств на исследования и разработки, маркетинг и сбытовые сети. Компании-виоленты встречаются во всех отраслях, многие из них являются транснациональными. По этапу в динамике своего развития их называют: «гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты».

инновационный поведение регион россия Таблица 1. Классификация компаний по типу инновационного поведения.

«Гордые львы» — компании, для которых характерен самый динамичный темп развития с четкой концентрацией на узком, но массовом и перспективном ассортименте продуктов высокого качества и по доступным ценам, они вкладывают большие средства в создание мощных научно-исследовательских структур. Однако потенциал роста сегмента рынка, в котором сформировался «гордый лев», рано или поздно заканчивается и он переходит на позицию «могучего слона».

«Могучий слон» характеризуется менее динамичным развитием, но более диверсифицированной структурой. В этом состоянии фирма может существовать долгие годы, ее устойчивость обеспечивается большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети. При появлении новинки на рынке «могучие слоны» начинают действовать только тогда, когда успех новинки уже очевиден и, обладая мощным финансовым и производственным потенциалом, оттесняют фирмы-новаторы на второй план и получают максимальную коммерческую выгоду от нововведения. В связи с тем, что успешно развиваются лишь отдельные направления бизнеса, созидательный момент такой фирмы постепенно снижается и она превращается в «неповоротливого бегемота».

«Неповоротливый бегемот» — компания, чрезмерно увлекшаяся диверсификацией, распылившая свои силы и утратившая динамику развития. По различным причинам компания утрачивает возможность получать соразмерную прибыль и иногда становится убыточной.

Если виоленты — это крупные компании, то патиенты («хитрые лисы») могут быть малыми, средними и изредка крупными. Стратегия этих компаний заключается в том, что они занимают свою нишу — узкий сегмент рынка, ориентируясь на тех потребителей, которым не подходит массовая продукция. Запас конкурентоспособности при этом обеспечивается благодаря высокой потребительской ценности продукта. Постепенно фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой нише, отсекая конкурентов. У таких фирм жизнеспособность и возможность развития сохраняется до тех пор, пока существует сегмент рынка или есть спрос на продукт. Компании-патиенты в силу своей эффективности являются привлекательным объектом для поглощения фирмами-виолентами. Прямая попытка проникнуть в нишу рынка, контролируемую «хитрой лисой», может привести к значительным, а иногда и непоправимым потерям, поэтому поглощение является практически единственным вариантом доступа к патентам, ноу-хау, специализированной бытовой сети. Даже после попадания в подчинение виолентов патиенты обычно сохраняют высокую степень автономности. Избежав поглощения, они могут развиваться по двум направлениям: первое — умеренный рост или стагнация вместе с занимаемой нишей, второе — изменение стратегии и превращение в виолента.

Главная роль небольших компаний-эксплерентов («ласточки») состоит в создании новых продуктов и технологий и внедрении радикальных нововведений. На первом этапе своей деятельности они нуждаются в финансировании. В последнее десятилетие наблюдается тенденция оказания все возрастающей финансовой и организационной их поддержки со стороны государственных и коммерческих структур. Для многих компаний-эксплерентов поиск новаций заканчивается неудачей. Те фирмы, которые добиваются успешных результатов благодаря высокой потребительной ценности и конкурентоспособности продукта, начинают бурно развиваться. Чтобы выдержать конкуренцию виолентов и удержаться на рынке, эксплерент должен изменить стратегию на специализированную (патиентную) либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Компании-коммутанты («серые мыши») — мелкие фирмы, приспособленные к условиям местного спроса, они заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые виолентами, патиентами или эксплерентами. Удовлетворяя локальные потребности и индивидуальный спрос, они выполняют объединительную роль, связывая экономику в единое целое. Поэтому их назвали коммутантами. Они способствуют расширению и ускорению инновационного процесса, выполняя двоякую роль: с одной стороны, содействуют диффузии нововведений, а с другой — их рутинизации. Мелкие фирмы содействуют продвижению нововведений путем имитационной деятельности. Коммутанты получают значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, которая вывела товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое. Мелкое подражательное производство оказывается эффективнее крупного, обеспечивая качество, практически совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм, но дешевле. Коммутанты наиболее распространены в таких отраслях (швейная, мебельная), где патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (фармацевтика, электроника) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара, что дает возможность участвовать в процессе распространения, вполне законно копируя лучшие разработки известных фирм. Коммутанты традиционного типа сохраняют небольшие размеры. Их расширение вызывает необходимость смены стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Проанализировав классификацию и инновационную активность регионов России можно говорить о типах регионов, которые ведут себя как львы, лисы, ласточки и т. д. в силу разных причин.

По данным Национальной ассоциации инновации и развития информационных технологий (НАИРИТ) «Рейтинг инновационной активности регионов 2009» позволил показать инновационную активность в регионах[4].

Методика подсчета рейтинга региона в соответствии с методикой рейтинга «European Innovation Scoreboard» выглядит следующим образом:

Для каждого критерия по всем исследуемым регионам выбирается максимальное и минимальное значения (Vmax и Vmin соответственно). Далее показатели регионов нормируется в соответствии с найденными значениями. Используется стандартная формула нормирования.

Vnorm = (Vi-Vmin)/(Vmax-Vmin).

В результате регионы с максимальным и минимальным показателем по данному критерию получают значения 1 и 0 соответственно.

Итоговый показатель инновационной активности региона (Vreg) в целом или по какой либо из групп критериев рассчитывается как среднее значение показаний всех индикаторов, взятых с равными весами.

Vreg = (?Vi)/N,.

где N — общее количество критериев.

«Рейтинг инновационной активности регионов» предусматривает формирование 4 сравнительных рейтингов: обобщенного рейтинга инновационной активности по сумме критериев, а также 3 рейтингов по каждой из группы критериев, что позволит определить наиболее успешные и проблемные зоны каждого из регионов[5].

На основе проведенного исследования можно говорить о регионах с наивысшей инновационной активностью, это город федерального значения Москва (563), город федерального значения Санкт-Петербург (507). Они типичные виоленты в силу своих исторических корней эти города сосредотачивают в себе инновации, новизну и конкуентоспособность. Они центр России — ядро ее экономической жизни. По методике В. Л. Бабурина [1], эти города «креативные регионы» (использующие изобретений намного больше, чем их создают).

Высокая активнось преобладает в Тверской области (289), Нижегородской области (276), Пензенской области (261), Московской области (253), Хабаровском крае (245), Самарской области (243), Алтайском крае (234), Республике Татарстане (229), Томская область (217), Владимирская область (213), Новосибирская область (207), Республика Коми (206), Республика Башкортостан (203), Камчатский край (201).

Это Патиенты, регионы с сильным производственным потенциалом, имеющие крупные производственные предприятия, и в силу своего географического месторасположения имеющие добывающие и перерабатывающие отрасли.

Средняя инновационная активность проявляется в регионах, где нет особо крупных предприятий, в силу географического положения отсутствуют совсем или частично полезные ископаемые. Это типичные экплеренты, регионы которые расходую достаточно на НИОКР, что дает им возможность держаться в средней активности. К ним относится: Ивановская область (180),.

Ханты-Мансийский автономный округ — Югра (163), Калужская область (119), Удмуртская Республика (117), Ульяновская область (114), Орловская область (113), Тюменская область (95), Тульская область (92), Челябинская область (90), Воронежская область (89), Рязанская область (88).

Низкая и отстающая инновационная активность в регионах где преобладают мелкие производства, низкий уровень научных разработок, низкие или совсем отсутствуют инновационные разработки. К таким регионам относятся Смоленская область (23), Республика Адыгея (22), Оренбургская область (21), Забайкальский край (20), Карачаево-Черкесская республика (10), Чукотский автономный округ (8), Иркутская область (8), Читинская область (7), Сахалинская область (7), Магаданская область (5), Республика Хакасия (3), Республика Калмыкия (3), Республика Ингушетия (2), Республика Тыва (1), Республика Саха (Якутия) (0).

По классификации регионов — это мыши, которые в силу своего географического положения находятся либо в районах вечной мерзлоты или на юге, а так же районы где сильны традиции, которые не дают полноценно развиваться регионам. По методике В. Л. Бабурина такие регионы являются инновационной периферией.

Таким образом, показана возможность проецирования метрик инновационной активности хозяйствующих субъектов на инновационное поведение регионов, что позволяет предположить, что и типичные инновационные стратегии для регионов и предприятий так же, в некоторой степени, будут совпадать. Данный тезис может быть использован при разработке инновационной стратегии региона.

• 1. Машегов П. Н. Инновации многоуровневый институциональный подход. — М.: Машиностроение-1.2004. — 330с.
• 2. Юданов А. Ю. Теория конкуренции: Учебно-методический комплекс. — М.: Финансовая академия, кафедра «Экономическая теория», 2004.— 31 с.
• 3. www.cfin.ru
• 4. www.nisse.ru
• 5. www.fedpress.ru