Тестирование разработанной системы на достижение поставленных целей

На практике применяют большое количество разных методологий определения успешности развертывания CRM-системы [9].

Большинство из этих методологий выделяют в качестве основного показателя успешности работы CRM-системы клиентскую лояльность.

Этот показатель можно представить как несколько составляющих его частей:

индекс лояльности клиента;

покупки по советам клиентов;

процент потерянных клиентов;

процент реализации по имеющимся клиентам;

цена лояльного клиента.

Среди перечисленных показателей можно выделить две группы:

денежные показатели;

относительные показатели.

Индекс лояльности показывает, какую часть продукции клиент покупает у исследуемой компании, а не у конкурентов. Безусловная преданность клиента значит, что все товары, необходимые ему в прошлом периоде, были куплены у анализируемой компании.

Показателями того, насколько компания эффективно работает с клиентами, являются:

длительность периода от начала взаимодействия с клиентом до сделки;

число сделок за определенное время;

дебиторская задолженность;

число клиентов, которые не заключили сделку;

процент реализации по пришедшим клиентам;

доходность сделок.

На практике очень тяжело выразить успешность внедрения CRM-системы в деньгах, однако существует ряд характеристик деятельности компании, позволяющих дать соответствующую оценку:

уменьшение трудоемкости выполнения должностных обязанностей сотрудниками компании;

увеличение доли покупателей, преданных фирме;

сокращение расходов на маркетинговые кампании и организация процесса продажи.

Сложность подсчета увеличения прибыли компании за счет ввода в действие CRM-системы состоит в невозможности точно сказать, связан ли достигнутый успех с внедрением, или оказали влияние какие-то другие факторы.

Чтобы точно определить, последствием какого события является повышение доходов компании, необходимо сравнивать два похожих бизнеса, в одном из которых используется рассматриваемая CRM-система. Данный подход является сложно осуществимым и затратным.

Одна из методик, подходящая для определения успешности внедрения, состоит из следующих шагов:

Требованиям, определенным в ходе проведения анализа, устанавливается весовой коэффициент, опираясь на их важность для начальства предприятия.

По окончанию внедрения, эксперты по каждому требованию выносят решения, была ли оно выполнено или нет.

Показателем успешности внедрения считается число выполненных требований.

Компания «Oracle» имеет хорошую репутацию в части определения финансового эффекта от развертывания CRM-приложений. Созданная компанией методология считаются наиболее полной. Ее базисом является установка ключевых индикаторов успешности и моделирование их изменения с течением времени по мере развертывания системы.

К примеру, при развертывании блока маркетинга, стараются предугадать значения таких показателей, как процент отклика потенциальных клиентов, время, потраченное на подготовку и реализацию маркетинговой кампании, маркетинговые затраты и т. д.

При развертывании блока управления продажами делаются выводы о вероятном изменении объема продаж, процента совершенных сделок от совокупного числа контактов, продолжительность цикла продаж и иные показатели.

Если речь идет об обслуживании клиентов, то анализируется такая статистика, как среднее время решения проблемы, цена обслуживающих ресурсов, удовлетворенность клиентов (рассчитывается по особой методологии). При внедрении call-центра основными считаются показатели средней продолжительности звонка, процент продуктивных звонков, загрузка агентов и т. д.

Далее прогнозируемые изменения показателей выражаются в денежной форме, учитывая специфику конкретной компании, и консолидируются.

Чтобы объективно оценить успешность внедрения CRM-системы в ООО «Сафныр ДК», необходимо применить методологию оценивания различных сторон полезности разработанной системы.

Первый шаг состоит в постановке начальником или группой специалистов тех ориентиров, которых компания стремится достичь к отчётному периоду. В текущей ситуации, ООО «Сафныр ДК» ставит перед собой следующие ориентиры:

Прирост объема прибыли на 10%;

Достижение индекса лояльности клиентов отметки 0,6;

Достижение доли рынка 35%;

Прирост клиентской базы на 25%, т. е. до 375 клиентов.

Уменьшение времени, расходуемого на проведение операций, связанных с консультированием клиентов до 20 минут.

Уменьшение затрат фирмы на заработную плату сотрудникам.

На втором шаге все поставленные выше цели выстраиваются в порядке от наиболее важной до наименее важной, для того, чтобы присвоить каждому показателю свой вес. В данном случае вышла следующая иерархия целей:

прирост объема прибыли;

прирост клиентской базы;

достижение плановой доли рынка;

достижение планового индекса лояльности клиентов;

уменьшение затрат;

уменьшение времени, расходуемого о на проведение операций, связанных с консультированием клиентов.

На третьем шаге определяется вес (Cn) каждой цели, представленный в таблице 49.

Таблица 49 — Определение веса показателей по целям.

На четвертом шаге определяются текущие значения выбранных показателей (Pbn) и сопоставляются с желаемыми (Ptn). При сопоставлении показателей, определяется коэффициент достижения цели (Ln) по следующему принципу:

если результат на конец периода равен или превышает ожидаемый от внедрения, то Ln = 1;

если результат остается неизменным, то Ln = 0.

если показатель на конец периода ниже, чем текущий, то Ln = -1.

если показатель больше достигнутого, но меньше запланированного, высчитываем долю достижения.

Таблица 50 — Показатели по целям на отчетный и ожидаемый периоды и их сопоставление.

На пятом шаге рассчитывается коэффициент эффективности внедрения по каждому показателю, как показано в таблице 51.

Для тех целей, достижение которых связано с увеличением числового показателя (прибыль, клиенты, доля рынка), алгоритм вычислений строится по формуле 1:

Для тех целей, достижение которых связано с уменьшением числового выражения (затрачиваемое время, расходы), алгоритм вычисления строится по формуле 2.

Таблица 51 — Расчет коэффициента эффективности внедрения.

На шестом шаге рассчитывается общая эффективность внедрения CRM-системы и оценивается его целесообразность при прочих равных условиях по формуле 3.

Kэф = K1 + K2 +…+ Kn (3).

Для ООО «Сафныр ДК» общий коэффициент эффективности внедрения составил 1, 11.

В итоге все конечные данные сводятся в одну таблицу 52.

Таблица 52 — Сводная таблица достижения плановых показателей.

Рассчитанные показатели свидетельствуют о том, что внедрение системы прошло успешно, поставленные цели оказались достигнуты.

Заключение

В ходе написания работы были поставлены конкретные цели для достижения требуемого результата.

Был проведен анализ деятельности заказчика и его бизнес-процессов. В ходе анализа были выявлены основные источники получения прибыли, описана организационная структура компании, роли подразделений и сотрудников. Бизнес-процессы были разделены по группам с выделением наиболее значимых процессов и составлением их схем.

На основе проведенного анализа в качестве средства достижения требуемого результата была выбрана технология управления взаимоотношениями с клиентами — CRM.

В результате анализа существующих на рынке CRM-систем были выявлены сильные и слабые стороны конкурентов и принято решение о создании собственной системы, которая удовлетворит потребности пользователей.

Перед созданием системы было проведено сравнение ряда языков программирования для выбора наиболее приемлемого. В качестве подходящего был выбран язык PHP. Клиент-серверная модель была выбрана в качестве архитектурного решения.