Мотивационные программы торгового персонала

Разработка мотивационной программы — один из мощных инструментов управления персоналом. Решение о создании системы мотивации принимается руководством, а ошибки отражаются на каждом сотруднике. В компаниях, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. При разработке мотивационной программы необходимо учитывать индивидуальные особенности (интересы, ценности) как руководителя предприятия, так и менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, на которых направлены мероприятия этой программы. Практическим примером может служить одна из организаций, которая является нашим клиентом, в принципах бизнес-политики по управлению которой записано, что признание индивидуальных достижений в компании имеет высокую значимость. Критерием этого является достижение согласованных в процессе планирования целей.

На стратегическом уровне можно выделить три типа мотивационных политик управления персоналом:

• 1. Преобладание внешних (стимулирующих) воздействий на персонал. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (материальное и моральное поощрение) для повышения заинтересованности сотрудников организации в результатах своей работы (взаимосвязь результатов работы с повышением заработной платы, бонусы, премии, повышение по службе, похвала).
• 2. Преобладание внутренних (мотивационных) воздействий на персонал. В этом случае организация делает упор на использование различных мотивов управления (ответственность, свобода действий, возможность использования и развития необходимых навыков и умений, личное развитие, интересная работа). В практике такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
• 3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая мотивационная политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры эффективным механизмом распределения материального стимулирования сотрудников организации.

При разработке и построении сбалансированной мотивационной программы организации крайне важно учитывать стадию жизненного цикла организации (становление, функционирование, развитие) и типологию мотивационной направленности сотрудников (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы т. п.).

Можно выделить общие стратегические ориентиры в построении мотивационной программы на различных стадиях существования организации:

• 1. На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:
  • — Лидерские качества, личный пример и «заражение» сотрудников оптимизмом, командным духом;
  • — Активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в команде;
  • — Поощрение активной личностной позиции сотрудников организации;
  • — Построение и трансляция лидером картины «Перспектив развития» организации;
  • — Моральное (по возможности, материальное) стимулирование оперативности и т. п. ;
  • — Распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать сотрудникам интересную для них работу).
• 2. На этапе функционирования можно выделить следующие мотивационные ориентиры:
  • — Стимулирование четкого соответствия своим функциональным задачам и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);
  • — Стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех сотрудников, особенно для индивидно-субъектной направленности);
  • — Поощрение совершенствования навыков сотрудников (стимул для индивидной направленности — повышение заработной платы, для субъекта — повышение профессионализма, для личностного акцента — возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);
  • — Предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);
  • — Внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой при повышении объема и качества своей работы получать больше (для индивидной направленности).
• 3. На этапе развития организации значимым мотивационным ориентиром выступает:
  • — Моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);
  • — Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);
  • — Разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);
  • — Введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации.

Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах жизненного цикла организации позволяет локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей сотрудников. В этом случае предложенная модель мотивационной программы в практическом применении может быть эффективна.

В организациях должна существовать прямая взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и системой достижения договоренностей о целях. Чем более согласованная эта взаимосвязь, тем положительная динамика удовлетворенности сотрудников. Признание индивидуальных результатов отражается на вознаграждении работника в зависимости от уровня его ответственности через уровень достижения целей.

Одним из элементов нематериальной мотивации является формирование лояльности персонала — перманентный процесс для руководства. Главное — создать у сотрудников ощущение участия, полезности и ответственности, обеспечить доступность руководства для низшего персонала. Методами достижения могут быть — проведение совместных корпоративных мероприятий, дополнительные дни отпуска, обучающие корпоративные тренинги, игровые соревнования, пикники и т. д. Все они создают сплоченную команду. Создание «команды» неразрывно связано с понятием корпоративной культуры — гласному или негласному своду правил, существующих в каждой компании.

Корпоративная культура — уникальный инструмент, позволяющий значительно повысить эффективность системы мотивации. При разработке корпоративной культуры должны быть учтены интересы обеих сторон — компании и сотрудников. И как любой сложный и тонкий инструмент, требует грамотной и регулярной настройки, оказывая влияние на эффективность работы компании, на повышение отдачи сотрудников, ощущающих себя важной частью одной команды. Корпоративная культура — это не просто заявленные цели и задачи компании, но и ее традиции, ценности, правила поведения внутри организации. Это — своеобразная вторая система управления, которая должна быть понятна всем работникам без исключения.

Можно использовать и другой подход в построении мотивационной программы — модель процесса мотивации, созданной на основе теории потребностей.

Текучесть высококлассных специалистов становится одной из самых актуальных проблем многих компаний. Чтобы удержать лучших специалистов, можно использовать предложенную ниже модель классификации ведущих мотивов, которые заставляют сотрудников приходить, работать эффективно и оставаться в компании надолго:

• * мотив вознаграждения;
• * социальный мотив;
• * процессный мотив;
• * мотив достижения;
• * идейный мотив.

Для того чтобы иметь представление о возможностях сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности и, прежде всего, ведущий мотив (более развит, чем другие). У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности. Именно ведущий мотив представляет наибольший интерес для практики управления. Определяя его, можно предвидеть работу сотрудника, его отношение к ней и результаты, почему сотрудники могут уйти из компании и, что может их остановить.

Мотив вознаграждения: Основная характеристика: сотрудник делает что-либо эффективно только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение — в виде денег, продвижения и других привилегий.

Как же удержать такого сотрудника?

• — Прописать с ним долгосрочный план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка.
• — Можно совместно продумать компенсационный пакет, меняя постоянную и переменную часть так, чтобы это было интересно сотруднику.
• — Поставить его в условия, когда выплата большого бонуса ожидается в конце года.
• — Если у сотрудника фиксированный оклад, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия. Другими словами, он должен понимать, что благодаря своим усилиям может получить больше.

Социальный мотив: Сотрудники с ярко выраженным социальным мотивом работают ради одобрения. Они стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и команды — уважение, похвала, общественное признание.

Как же удержать такого сотрудника?

• — Основная стратегия удержания строится на развитии неформальных дружеских отношений руководителя и сотрудника, на чувстве ответственности перед отделом, компанией. Нужно постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: в присутствии команды отмечать его вклад, присваивать различные статусы (звание «Лучший сотрудник месяца»).
• — Здесь может сработать упоминание имен таких сотрудников на марке продукта или услуги как авторов улучшений.
• — Назвать должность, которую занимает сотрудник, звучным именем, какого ему не предложат в других компаниях.
• — Назначить его руководителем временного проекта, дав в подчинение людей.
• — Ну и, конечно, сработает организация регулярных культурных мероприятий (конкурсы, банкеты, соревнования), за которые отвечать будет он.

Процессный мотив: Сотрудники с этим типом мотивации хорошо работают ради самого процесса выполняемой работы (например, взаимодействие с клиентами или программирования). Процессный мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в организации, реализовываться в ней.

Как же удержать такого сотрудника?

• — Стратегия удержания строится на том, чтобы давать сотруднику сложные интересные задания, требующие творческого подхода, свободы в выборе средств достижения цели.
• — Предоставлять возможность повышать квалификацию. Обучать сотрудников за счет средств компании, заключать с ними договор о том, что они останутся на определенный срок или вернут деньги в случае увольнения.
• — Переводить в другие отделы со сходными задачами, но требующими нового подхода.

Мотив достижения: Сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие сотрудники считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаясь на достигнутых результатах, постоянно улучшая свою деятельность. Они сами себе выбирают сложные «мотивы —цель» и настойчиво их достигают. Главное для них — ощущение успеха от достижения высоких результатов.

Как же удержать такого сотрудника?

• — Нужно выстраивать личный план развития и организовывать помощь руководителя в продвижении по этому плану.
• — Необходимо, чтобы его конечная цель была отдалена во времени; можно задействовать такого сотрудника в проекте, результаты которого будут видны только через год. И в то же время весь процесс нужно разбить на этапы, чтобы он видел промежуточные результаты.
• — Разрабатывать задачи с возрастающим уровнем сложности.
• — Внимательно следить за моментом достижения сотрудником целей и тут же ставить перед ним новые.
• — Производить ротацию: по мере достижения целей переводить более высокие должности с более сложными целями и задачами.

Идейный мотив: Последний по порядку и первый по значимости с точки зрения удержания мотив характеризуется тем, что сотрудник делает что-либо хорошо ради достижения совместных с компанией целей. Появляется этот мотив, если цели компании совпадают с его личными целями. Сотрудники с идейным мотивом уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими принципами. Менеджеры с предрасположенностью к идейной мотивации ищут компании с миссией, соответствующей общим ценностям. И остаются там при наличии:

• — высоких «целей-мотивов» компании, достижимых только при сплоченной работе всей команды;
• — свода корпоративных ценностей, неукоснительно соблюдаемого всеми сотрудниками;
• — индивидуальности компании, выраженной в корпоративном стиле;
• — открытости информации о прошлом, настоящем и будущем компании;
• — участие сотрудников в обсуждении стратегии компании, ее операционных планов, возможность вносить свои предложения.

Нужно отметить, что мотивация — это комплексный процесс, который не допускает выделить универсальный мотиватор. Знание структуры мотивации персонала позволяет оптимально подбирать и распределять задачи с учетом внутренних интересов руководителей разного уровня и таким образом повышать эффективность их деятельности.