Понятие о социальной эффективности менеджмента

Министерство образования и науки РФ ГОУ ВПО «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Ивановский филиал Кафедра «Экономика»

Профиль «Финансы и кредит»

Контрольная работа по дисциплине

«Менеджмент»

на тему: «Понятие о социальной эффективности менеджмента»

Курс 2. Факультет Э: ФК СП Виноградова Е.С.

Иваново 2014 г.

Содержание Введение

1. Сущность понятия эффективности менеджмента

2. Внутренняя эффективность

3. Общие подходы к обеспечению необходимой эффективности

4. Классификация целей

5. Главные цели предпринимательской организации

6. Признаки эффективного менеджмента (по Т. Питерсу и Р. Уотермену)

7. Виды обучения

8. Эффективность контроля Заключение Список использованных источников

Введение

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Она характеризуется такими чертами как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т. п.

Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная эффективность; реальная же зависит от степени достижения самих, то есть от полученных на практике результатов. Поскольку для достижения целей применяются разные способы, правомерно также говорить также об эффективности последних.

От эффективности деятельности необходимо отличать ее выгодность и экономичность. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например, прибыли; вторая показывает цену, которую за этот результат пришлось заплатить, соотнося его с величиной затрат. Чем в большей степени результат превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

В то же время между экономичностью и эффективностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичная деятельность может быть малоэффективной сточки зрения достижения самой цели, уводя от нее в сторону, а эффективная — неэкономичной, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой. На практике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определенный компромисс, в основе которого оптимальное для данных условий соотношение эффективности и экономичности.

1. Сущность понятия эффективности менеджмента В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности менеджмента:

Внутренняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом);

Эффективность — соотношение затрат и результатов. Чем выше результат, тем лучше работает предприятие его работники, менеджеры. Эффективность — система показателей:

— внешняя эффективность — эффективность, рассмотрение деятельности организации с точки зрения внешнего действия, использование внешних возможностей организации;

— общая эффективность — эффективность организации, рассматриваемая в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности;

— рыночная эффективность — то, насколько полно удовлетворяются результатом деятельности организации запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения, с деятельностью конкурентных организаций;

— идеальная эффективность — вопреки усилиям менеджмента по оптимизации организационной структуры — такая эффективность, которая недостижима ни при каких обстоятельствах, но является стимулом и целью;

— целевая, или стратегическая эффективность отражает меру достижения целей организации, стратегию их достижения;

Эффективность управления, эффективность действий людей в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Теперь рассмотрим некоторые из этих видов эффективности менеджмента организации в самом общем виде.

Зависимость уровня общей эффективности организации от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим образом:

Э = Э1*Э2,

где Э — уровень общей эффективности; Э1 — уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей); Э2 — уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).

Говоря об общей эффективности Э как о комбинации двух ее составляющих Э1 и Э2, мы тем самым подчеркиваем ее двойственную природу. Очевидно, что высокий уровень составляющей Э1 обеспечивает повышение эффективности Э в целом. Вместе с тем, даже при достаточно высоком уровне внутренней эффективности Э2 организация не будет иметь высокий уровень общей эффективности Э, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Э1).

Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.

Производство товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующегося спросом товара при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка. И в том, и в другом случае уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.

С другой стороны, высокий уровень внутренней эффективности организации отнюдь не застраховывает ее от низких результатов и даже банкротства, если работа по изучению потребительского спроса, разработке и внедрению на рынке новых видов продукции, проведению рекламных кампаний и т. п. строится в ней по наитию, безграмотно и некомпетентно. Так же глубокие кризисные явления на уровне макроэкономики, непосредственно влияющие на снижение внешней эффективности организации, способны свести на нет все усилия менеджмента, в деле повышения ее внутренней эффективности. Но низкая внутренняя эффективность намного усложняет для организации возможность преодолевать внешние трудности.

Безусловно, внутренняя эффективность организации влияет на ее конкурентоспособность, на рынке. Допустим, некая организация занимает доминирующее положение на рынке по той простой причине, что является монополистом. Ее лидерство само по себе отнюдь не будет являться залогом того, что организация получит от своей деятельности максимально высокие результаты, если уровень ее внутренней эффективности остается низким. С появлением же на рынке конкурирующих организаций, которые начинают функционировать эффективнее лидера, последний неизбежно уступает им свои позиции, а его общая эффективность снизится в еще большей степени по сравнению с ранее имевшимся ее уровнем.

2. Внутренняя эффективность Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли и доли на рынке. Самый распространенный критерий роста фирмы — показатель максимизации объема продаж, поскольку он отвечает разным устремлениям: для потребителей означает повышение уровня удовлетворения их запросов, для руководства компании — повышение корпоративной доли рынка и престижа, для менеджеров и рабочих — увеличение количества должностей для служебного продвижения, рабочих мест и заработков. В то же время применение анализируемого критерия эффективности предполагает наличие обширной информации о характере кривой спроса на продукцию фирмы в длительной перспективе. Само понятие «длительная кривая спроса» теоретически не бесспорно в том смысле, что требует «замораживания» многих переменных на долгосрочный период.

3. Общие подходы к обеспечению необходимой эффективности Коснемся теперь вкратце наиболее общих подходов к обеспечению необходимой эффективности производственной и управленческой деятельности. Прежде всего, речь должна идти о заблаговременном создании для нее необходимых условий в виде предпочтительных позиций в тех или иных областях, предотвращения влияния как в настоящее время, так и в будущем неблагоприятных обстоятельств, особенно тех, воздействие которых может быть необратимым.

Далее, самоосуществление деятельности должно быть своевременным, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить.

Эффективная деятельность невозможна без свободы маневра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий. Свобода маневра для организации обеспечивается постоянной готовностью к ним, поиском резервов, созданием условий для полного использованию предоставляющихся возможностей.

Важнейшим условием эффективной деятельности сегодня являются максимальная автоматизация и компьютеризация производственных процессов, позволяющие освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие способности и возможности.

Практика показала, что в настоящее время все больше демонстрирует свою ограниченность такой некогда широко применявшийся способ повышения эффективности деятельности как индивидуальная специализация, в рамках которой работник мог совершенствовать свое мастерство лишь до определенных пределов. Поэтому сегодня она дополняется расширением круга трудовых функций, которые каждый выполняет на своем рабочем месте, овладением людьми новыми смежными и самостоятельными профессиями.

Наконец, значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности и достижения целей организации достигается в том случае, когда ее члены отождествляют эти цели с собственными, что возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом. Достижение такой ступени делает возможным развитие так называемого управления по целям, получающего сегодня на Западе все более широкое распространение.

4. Классификация целей Разнообразие целей столь велико, что необходимо их классифицировать по содержанию, направлениям и критериям.

По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научнотехнические, социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Экономические цели включают укрепление финансовой устойчивости предприятия, рост прибыли, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели — это выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение себестоимости, экономное использование ресурсов.

Административные цели нацеливают на достижение высокой управляемости предприятия, полное взаимодействие сотрудников, хорошую их дисциплину, слаженность в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и пр.

Научнотехнические цели фокусируются на создании и внедрении в производство новых и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируются на создании благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышении их образовательного и квалифицированного уровня и т. п. Например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживания отношений социального партнерства, обеспечение персонала высококачественным медицинским обслуживанием и пр.

По уровню цели делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития предприятия в целом и важнейшие комплексные направления деятельности.

В состав общих входят генеральная цель, которая по-другому называется миссией, и общеорганизованные цели, раскрывающие и конкретизирующие ее содержание.

Общеорганизованные цели могут быть ориентированы, например, на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков, обновление продукции, технологий.

В современных условиях общие цели формулируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства, руководителей подразделений, консультантов, экспертов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и профсоюзов.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают средне — и краткосрочный период и обязательно выражают количественные показатели. В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые — перед подразделениями.

5. Главные цели предпринимательской организации Производство:

Высокая и равномерная загрузка производственных мощностей,

Сведение к минимуму издержек Оптимальное складирование Минимальная текучесть кадров Финансы: Кратковременная и долгосрочная максимизация прибыли Невысокая задолженность Самофинансирование Высокие проценты на капитал Обеспечение высоких дивидендов Сбыт:

Позитивная репутация Постоянный рост Высокое качество Высокий удельный вес на рынке Постоянная готовность к поставке Максимально быстрое выполнение заказов Высокий оборот Социальная сфера:

Удовлетворенные сотрудники Непрерывность в занятости Эффективность менеджмента проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности.

Критерии результативности деятельности организации:

Действенность — степень достижения целей организации.

Экономичность — соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

Качество — соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.

Прибыльность — соотношение между доходами и суммарными издержками.

Продуктивность — соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).

Качество трудовой жизни — условия труда работников.

Инновационная активность — внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

6. Признаки эффективного менеджмента (по Т. Питерсу и Р. Уотермену)

1. Лицом к потребителю

Только 4 из 100 неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый расскажет примерно 10 друзьям и коллегам о своем печальном опыте. Значит, не удовлетворив как следует потребности 100 клиентов, мы можем потерять 1000!

Только один из 10 неудовлетворённых клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в 5 раз дороже, чем сохранение уже имеющегося.

2. Производительность от человека

«Каждый работник рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук».

Управление персоналом должно строиться с учетом человеческой природы. При этом нужно учитывать следующее: все люди любят чувствовать себя победителями, хотя являются они таковыми далеко не всегда; часто ощущение более важно, чем реальное положение; человек способен оперировать одновременно не более чем полудюжиной фактов; люди очень чувствительны на поощрение и наказание; обычно люди судят по делам, а не по словам; человек стремится удовлетворить свои потребности и амбиции.

3. Ориентация на действия Принять решение, пусть даже плохое, — лучше, чем не принять совсем никакого решения.

Богатство опыта приобретается исключительно лишь тогда, когда работаешь непосредственно с предметом. Материал или процесс плохо постижим абстрактно — путем анализа на бумаге или в описании.

4. Создание атмосферы поиска Образцовые компании отличают децентрализация управления, развитие самостоятельности, предприимчивости.

Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.

5. Ценностное руководство Во многих образцовых компаниях повсеместно используются истории, лозунги и легенды, связанные с деятельностью организации, ее видных руководителей и специалистов. Это важно, поскольку отражает общие укоренившиеся ценности организации, т. е. ее культуру.

Чем сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.

6. Верность своему делу Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация — наименее успешная стратегия.

7. Простота формы, скромный штат управления Внутренние структурные формы и системы образцовых организаций отличаются изящной простотой.

8. Сильные лидеры Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.

Пути повышения эффективности менеджмента в организации Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы .

Совместные ценности — культура организации.

Стратегия — стратегические цели, политика организации, перспективные планы.

Структура — состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.

Системы — правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Стиль — руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников — подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков — обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.

Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента: совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности; выработка стратегии развития организации; совершенствование системы принятия решений в организации; разработка эффективной информационной системы в организации; совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно); развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников; создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками.

Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:

— заинтересованность и единство руководства высшего уровня;

— соблюдение высшим руководством принципов морали;

— вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;

— участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;

— максимальное использование всех форм коллегиальности;

— устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;

— начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.

7. Виды обучения Какие виды обучения можно использовать в компании Существуют разные виды обучения сотрудников. Например:

* самообразование сотрудников;

* долгосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами компании;

* краткосрочное обязательное образование сотрудников, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;

* краткосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами фирмы;

* наставничество.

Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании.

Самообразование сотрудников включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Существует несколько стратегий, которые использует компания при обучении своих сотрудников.

* Можно равняться на конкурентов, т. е. учить тем же знаниям, умениям, навыкам и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры.

* Можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развитие отрасли бизнеса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов компании.

* Можно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику работы компании и ориентируясь на собственные задачи.

Каждая из этих стратегий имеет право на существование и используется компаниями. Главное, чтобы стратегия обучения была целиком и полностью связана со стратегией развития компании и учитывала ее оперативный годовой план развития. Ведь знания, умения и навыки сотрудников — это конкурентное преимущество компании, которое позволяет ей не только развиваться, но быть эффективной и достигать запланированных результатов.

8. Эффективность контроля У. Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность. Эти рекомендации таковы.

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Устанавливайте двустороннее общение. У. Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, — от президента до бригадира — должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

1.Контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

3.Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности.

4.Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

Помимо этого, важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5.Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6.Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

менеджмент контроль управленческий

Заключение

Проблема целей в управлении очень важна. Цель отражает главный смысл существования организации. Она характеризует состояние, которое ей желательно достичь как в текущей деятельности, так и в перспективе. Цель является стержнем стратегии, она составляет основу стимулирования персонала.

Необходимо обратить внимание на то, что в современных условиях ни одна организация не может преследовать исключительно экономические цели, связанные с зарабатыванием денег. Все более важное значение приобретают социальные цели — сохранение окружающей среды, достижение стабильности коллектива, улучшение положения работников и др.

Ввиду важности процесса целеполагания, формулировка целей, с одной стороны, должна основываться на глубоких исследованиях специалистов, а с другой — отражать мнения работников фирмы. Только в этом случае цели будут ориентиром для их действий.

1. Михалева Е. П. Маркетинг. Конспект лекций.-М:Студия АРДИС, 2010 — 119 с.

2. Орлов А. И. Менеджмент. — М.: Издательство «Изумруд», 2003. — 298 с.

3. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: — М.: ИНФРА-М, 2008. —330 с.

4. Современное управление. Энциклопедический словарь. В 2-х т. — М.: Издатцентр. — 1997.