Национальная премия качества М. Болдриджа (MBNQA)

Министерство Образования и Науки Российской Федерации ДОКЛАД

на тему: Национальная премия качества М. Болдриджа (MBNQA)

1. История и предназначение

2. Модель и критерии достижения преимущества

3. Оценивание претендентов Заключение Список использованных источников

премия качество болдридж Премии по качеству представляют собой одну из форм системного подхода к управлению качеством и вручаются во многих странах мира. Наиболее известны из них премия Деминга в Японии — существует с 1951;го года и является своего рода отражением японского «экономического чуда», национальная премия качества Малкольма Болдриджа в США, учрежденная в 1987;м году и Европейская премия по качеству, присуждаемая с 1991 года. Каждая из этих премий имеет свои особенности: в модели Европейской премии акцент сделан на защиту интересов потребителей и окружающей среды, в модели премии Деминга — на широкое распространение методов стандартизации, в премии Болдриджа главное внимание уделяется стратегическому планированию. Эти три модели являются основой национальных премий в разных странах мира.

В соответствии с общемировой практикой премии по качеству являются безденежными. Лауреаты премий получают право использовать свой титул и эмблему премии в деловой документации и в рекламных материалах с указанием года присуждения. Остальные организации, подтвердившие в ходе конкурса свои достижения в области качества, награждаются дипломами.

Но главная ценность не только для победителей, но и для всех участников конкурсов — это освоение ими метода самооценки своей деятельности на соответствие критериям модели премии. Предприятиям полезно участвовать в этих конкурсах — это дисциплинирует, заставляет по-новому взглянуть на многие моменты в своей работе, изменить ее к лучшему — ведь абсолютно все они, независимо от результатов, получают подробные заключения экспертов с рекомендациями по улучшению деятельности. А с помощью освоенного в ходе конкурса метода самооценки деятельности, могут в дальнейшем самостоятельно анализировать свою работу и выявлять направления, требующие корректировки.

Поэтому уже само участие в этом мероприятии способствует укреплению позиций предприятий на внутреннем и международном рынках.

1. История и предназначение

Национальная премия качества М. Болдриджа в США была учреждена и утверждена указом президента США Рональда Рейгана в августе 1987 г. Этому предшествовала большая работа по подготовке критериев оценки претендентов на премию, которая началась в 1982 г. по настоятельной просьбе Р. Рейгана, который всемерно поддерживал и помогал в этом вопросе Американскому Обществу Контроля Качества (American Society for Quality Control — ASQC). Целью премии являлось повысить значимость качества в работе американских компаний. В соответствии с требованиями, установленными этой премией, компании, которые ее получают, должны информировать другие компании через публикации и лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества. Так можно повысить значимость качества в работе американских компаний и обеспечить распространение знаний в области качества, которые будут давать практические результаты для улучшения экономики США. Премия была названа именем Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige), который являлся Секретарем Торговли с 1981 г. и вплоть до своей трагической смерти в 1987 г. в результате несчастного случая. Считается, что М. Болдридж оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации. Он также был активным сторонником идеи присуждения премии качества по результатам работы.

Премия призвана помочь осознанию американскими предпринимателями роли качества в достижении конкурентоспособности предприятия на мировом рынке и в овладении современными методами обеспечения качества. Кроме того, премия поддерживает усилия компаний США по улучшению качества, позволяет отметить их достижения и наиболее успешные программы в области качества. При разработке критериев премии за основу был взят подход, получивший название Всеобщего управления качеством. (TQM).

Сегодня эта награда за качество играет жизненно важную роль в развитии американских компаний, помогает им успешно конкурировать на мировом рынке. Для участников конкурса премия Болдриджа дает прекрасную возможность повышения производительности, достижения лояльности потребителей и удовлетворенности работников. Широкое признание победителей премии Болдриджа побуждает остальные компании совершенствовать бизнес-процесс и повышать конкурентоспособность.

Премия Болдриджа является ключевым элементом Национальной программы качества Болдриджа (Baldrige National Quality Program — BNQP). Программа декларирует инициативу совершенствования бизнеса через обучение и использование лучшей практики: передовых методов, принципов и стратегий бизнеса. BNQP разрабатывает и распространяет Критерии для делового совершенствования (Критерии Болдриджа), которые являются основой для проведения самооценки организации, для оценки претендентов на получение премии Болдриджа, для обратной связи с организациями-соискателями. Программа качества Болдриджа и премия Болдриджа, ключевая составляющая программы, разрабатываются специалистами и экспертами Национального института стандартов и технологии (National Institute of Standards and Technology — NIST). Кроме того, в решении административных вопросов подготовки и проведения конкурса на соискание премии Болдриджа принимают участие специалисты Американского общества качества (American Society for Quality — ASQ)

Ежегодно с 1988 г. Президент США вручает премию Болдриджа организациям-победителям по трем основным категориям:

— промышленное производство;

— сфера услуг;

— малый бизнес.

В 1999 г. к этим трем базовым категориям были добавлены организации некоммерческого сектора:

— образование;

— здравоохранение.

В числе компаний, получивших премию Болдриджа Xerox, Motorola, Boeing, IBM, Cadillac Motor, FedEx. Дважды лауреатами становились Solectron Corp. и сеть отелей Ritz-Carlton Hotel. В категориях образования и здравоохранения первые премии получили Chugach School District (Alaska); Pearl River School District (New York); University of Wisconsin-Stout (Wisconsin).

2. Модель и критерии достижения преимущества

Критерии Болдриджа объединяют семь оценочных категорий:

1. Лидерство.

2. Стратегическое планирование.

3. Ориентация на потребителя и рынок.

4. Измерение, Анализ и Управление на основе знаний.

5. Важность человеческих ресурсов.

6. Оперативное управление.

7. Бизнес-результаты.

На рис. 1 отражена модель, связывающая и объединяющая оценочные категории критериев Болдриджа.

Анализируя модель сверху вниз, можно выделить следующие основные элементы:

Организационный профиль - это, во-первых, описание организации, которое включает ее деловую среду, производственные взаимосвязи, отношения с потребителями, поставщиками и другими партнерами. Во-вторых, это вызовы, которые ставит перед собой организация, включая описание конкурентной среды, стратегических целей и задач, а также системы совершенствования бизнеса.

Рисунок 1. — Модель премии Болдриджа (2005 г.)

Важно уделить особое внимание описанию организационного профиля по следующим причинам:

— организационный профиль — это начальный шаг для проведения самооценки и подготовки отчета организации для участи в конкурсе на соискание премии Болдриджа;

— организационный профиль помогает определить потенциальные несоответствия и недостатки информации о бизнес-процессе и бизнес-результатах;

— организационный профиль — это снимок организации, отражающий характеристики бизнес-процесса и направления развития компании.

Операционные элементы системы представляют собой шесть Категорий Болдриджа (1, 2, 3, 5, 6 и 7), которые определяют бизнес-процесс и его ключевые результаты.

«Лидерство» (Категория 1), «Стратегическое планирование» (Категория 2) и «Ориентация на потребителя и рынок» (Категория 3) определяют триаду лидерства. Эти категории взаимосвязаны, чтобы подчеркнуть для лидеров значимость принятия стратегии, ориентированной на потребителя.

«Важность человеческих ресурсов» (Категория 5), «Оперативное управление» (Категория 6) и «Бизнес-результаты» (Категория 7) представляют триаду результатов. Работники организации и ключевые этапы бизнес-процесса составляют деятельность организации, которая характеризуется достигнутыми результатами. К бизнес-результатам относятся продукты и услуги, финансовые и производственные результаты, включая человеческие ресурсы и социальную ответственность, а также потребители организации. Горизонтальная стрелка в центре модели связывает триаду лидерства с триадой результатов — это важнейшая связь для достижения успеха. Кроме того, стрелка указывает на важность обратной связи для обеспечения эффективности системы управления.

Основание системы — это «Измерение, Анализ и Управление на основе знаний» (Категория 4). Элемент играет существенную роль для построения эффективной системы управления на основе фактов.

Семь оценочных категорий в критериях Болдриджа содержат 19 оценочных показателей, каждый из которых определяет одно важное требование для одной или более областей применения (табл. 1).

Таблица 1. — Категории и показатели премии Болдриджа (2005 г.)

Рассмотрим подробнее содержание каждой категории и отдельных ее показателей:

1. Лидерство (120 баллов)

Категория оценивает, как руководители устанавливают цели, направление развития, понимают важность потребителя, необходимость инноваций и обучения. Также здесь оценивается, как руководство организации устанавливает контакты с обществом и осознает свою социальную ответственность.

1.1. Лидерство руководителей (70 баллов) Показатель отражает, как лидеры управляют компанией, какова система управления, как руководители понимают бизнес-процесс. Делается ли акцент на те действия, которые обеспечивают достижение высокой производительности и эффективности?

1.2. Ответственность перед обществом и государством (50 баллов) Оценивается, как организация выполняет свои обязательства перед государством и обществом, гарантирует этичное поведение с партнерами, а также поддерживает имидж добропорядочной компании.

2. Стратегическое планирование (85 баллов)

Категория затрагивает вопросы стратегического и оперативного планирования, реализации планов, а также измерения и оценки степени их выполнения (невыполнения). Категория подчеркивает, что ключевыми элементами при разработке стратегии и оценке степени ее реализации являются качество и ориентация на потребителя.

2.1. Разработка стратегии (40 баллов) Показатель оценивает, как в организации разрабатываются стратегические направления и устанавливаются цели, ориентированные на усиление бизнес-процесса, повышение конкурентоспособности и гарантирующие успех в будущем.

2.2. Реализация стратегии (45 баллов) Показатель отражает, каким образом в организации достигаются поставленные цели. Определяется, как отслеживается динамика выполнения стратегических планов. Цель показателя — оценить, насколько принятые стратегии способствуют достижению организационных целей.

3. Ориентация на потребителя и рынок (85 баллов)

Категория оценивает, как организация понимает требования потребителей и рынка, удовлетворяет их запросы и ожидания, повышая тем самым лояльность к себе. Категория подчеркивает важность информации относительно удовлетворенности (неудовлетворенности) потребителей.

3.1. Изучение потребителей и рынка (40 баллов) Показатель включает оценку ключевых этапов бизнес-процесса организации, касающихся получения информации и накопления знаний об уже имеющихся и будущих потребителях и рынках с целью предложить продукт или услугу, максимально отвечающую ожиданиям клиентов и, возможно, их скрытым потребностям, а также реагировать на изменения рынка и бизнес-среды.

3.2. Взаимоотношения с потребителем и его удовлетворенность (45 баллов) Показатель предполагает оценку этапов бизнес-процесса, на которых происходит непосредственный контакт с потребителем, а также определяется уровень удовлетворенности клиентов с целью сохранения уже имеющихся и приобретения новых клиентов, а также развитие новых рыночных возможностей.

4. Измерение, Анализ и Управление на основе знаний (90 баллов)

Категория является фундаментом модели совершенствования, охватывая всю ключевую информацию по измерению эффективности и анализу бизнес-процесса, а также накопленные организационные знания для проведения улучшений и достижения конкурентоспособности. Образно говоря, Категория 4 — это «мозговой центр» для балансировки бизнес-процесса и гармонизации стратегических целей. Подобное использование информации подчеркивает важность ее достоверности и доступности внутри организации. Кроме того, анализ и управление знаниями сами по себе не могут служить источником конкурентных преимуществ и роста производительности.

4.1. Измерение и анализ деятельности организации (45 баллов) Показатель характеризует процессы использования данных и информации для измерения бизнес-процесса, а также анализа деятельности по планированию и проведению улучшений. Показатель является отправной точкой для сбора финансовой и иной информации относительно системы менеджмента. Необходимость измерения и анализа обусловлена постановкой задачи эффективного управления бизнес-процессом в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды организации.

4.2. Информация и управление на основе знаний (45 баллов) Показатель оценивает, насколько гарантировано высокое качество и своевременность поступления информации для всех ее пользователей — работников, поставщиков, партнеров и потребителей. Также оценивается, как организация аккумулирует и управляет интеллектуальным потенциалом с целью повышения организационной эффективности и инновационности.

5. Важность человеческих ресурсов (85 баллов)

В Категории оценивается опыт управления человеческими ресурсами, включая создание и поддержание благоприятной атмосферы на рабочих местах, а также внутренний потенциал и способность работников и организации в целом адаптироваться к изменениям. Категория затрагивает вопросы развития человеческих ресурсов в соответствии с потребностями системы менеджмента и стратегическими целями. Важность человеческих ресурсов предполагает их планирование, и это составляет одно из направлений, оцениваемых в Категории 2 «Стратегическое планирование».

5.1. Условия работы (35 баллов) Показатель отражает, как организовано рабочее время в организации, как решаются вопросы найма, заработной платы, карьерного роста, мотивации, поощрения и вознаграждения и т. д. Создаются ли такие условия для работников, где они могли бы реализовать себя и, тем самым, внести максимальный вклад в совершенствование организации. Деятельность по созданию благоприятных условий для работников преследует цель — повышение качества бизнес-процесса, в том числе, посредством индивидуального и организационного обучения, и позволяет лучше адаптироваться к изменениям бизнес-среды.

5.2. Обучение и мотивация работников (25 баллов) Показатель включает обучение, тренинги и профессиональную переподготовку персонала на рабочем месте (или с отрывом от производства). Оцениваются системы мотивации, карьерного развития, нацеленные на удовлетворение текущих потребностей работников и создание благоприятной рабочей атмосферы.

5.3. Удовлетворенность и уровень жизни работников (25 баллов) Показатель призван оценить внутренний климат организации: как определяется удовлетворенность (или неудовлетворенность) работников. Признаются ли разнообразные потребности работников, и как уровень их удовлетворения влияет на создание благоприятного рабочего климата в организации и мотивацию работников на решение поставленных задач.

6. Оперативное управление (85 баллов)

Категория является ключевой для процесса создания ценностей. Здесь устанавливаются требования к эффективности процессов разработки, производства, реализации продукции и услуг, оценки и анализа процессов совершенствования и организационного обучения, отношений с клиентами, поставщиками и партнерами. Сокращение времени цикла, снижение издержек, повышение оперативности являются существенными характеристиками оперативного управления. Сам термин «оперативность» означает здесь возможность быстрой адаптации или гибкость. Находясь в зависимости от организационной стратегии и рынка, оперативность может означать для компании быстрый переход на выпуск другой продукции, реагирование на изменение спроса или возможность предложить широкий диапазон сопутствующих услуг. Кроме того, оперативное управление все в большей степени требует от руководителей привлечения аутсорсинговых компаний.

6.1. Процесс создания ценностей (50 баллов) Показатель включает оценку основного продукта (услуги) организации и того, насколько бизнес-процесс настроен на создание ценностей для потребителя и других заинтересованных сторон, а также усиление позиций организации на рынке.

6.2. Вспомогательные процессы (35 баллов) Показатель оценивает вспомогательные процессы организации, способствующие улучшению основного бизнес-процесса. Вспомогательные процессы зависят от внутренних организационных потребностей, и должны быть скоординированы и объединены с целью достижения эффективных связей внутри основного бизнес-процесса. Вспомогательные процессы — это бухгалтерский учет, связи с общественностью, финансовая, юридическая и другая административная деятельность.

7. Бизнес-результаты (450 баллов)

В этой Категории учитывается потребительская оценка производимых организацией продуктов и услуг, оценка рыночного и финансового положения компании, социальной ответственности, оценка показателей производственного процесса и деятельности по совершенствованию. Таким образом, основная цель Категории 7 — оценить продукт (услугу) с точки зрения потребителей и рынка, посмотреть, как деятельность организации отражается в качественных и количественных показателях бизнес-процесса, какие результаты приносит индивидуальное и организационное обучение. Таким образом, данная Категория является источником оперативной информации для улучшения производимых продуктов и услуг, анализа и совершенствования бизнес-процесса в рамках принятой организационной стратегии.

7.1. Результаты производства продуктов и услуг (100 баллов) Показатель оценивает произведенные организацией продукты (услуги). Цель — определить уровень качества и проследить динамику повышения (снижения) удовлетворенности клиентов, их лояльности, укрепления позитивного имиджа компании.

7.2. Ориентация на потребителя (70 баллов) Показатель включает оценку результатов работы с потребителем. Целью является показать, насколько хорошо организация понимает нужды клиентов, стремится повысить уровень их лояльности и увеличить число повторных обращений. Показатель также создает положительный имидж в глазах потребителя.

7.3. Финансы и маркетинг (70 баллов) Показатель включает оценку финансовых и рыночных результатов работы организации. Цель — понимание положения компании на рынке, а также своего потенциала и возможностей.

7.4. Человеческие ресурсы (70 баллов) Оцениваются человеческие ресурсы организации с целью показать, насколько успешно в компании создается благоприятная для продуктивной работы атмосфера, а также условия для обучения работников.

7.5. Эффективность деятельности (70 баллов) Показатель затрагивает другие результаты, не охваченные показателями 7.1−7.4, способствующие совершенствованию организации в рамках принятой стратегии и установленных целей.

7.6. Лидерство и социальная ответственность (70 баллов) Показатель оценивает ключевые результаты деятельности организации в социальной сфере, то, как организация поддерживает свой позитивный имидж в глазах общественности, как лидеры понимают социальную ответственность бизнеса.

3. Оценивание претендентов

Балльная система подсчета по критериям Болдриджа предполагает три оценочные группы: (1) Подход, (2) Внедрение и (3) Результаты.

Группа «Подход» включает определение того, как организация стремится соответствовать требованиям критериев Болдриджа — применяемые методы. При оценке группы в расчет принимаются следующие факторы:

— уместность используемых методов;

— эффективность используемых методов и степень, в которой подход является возобновляемым, интегрируемым и последовательным, а также цикличность оценки и анализа улучшений;

— гармонизация с нуждами организации;

— очевидность выгоды от инноваций и изменений.

Таблица 2. — Уровни развития по оценочным категориям 1−6

Группа «Внедрение» определяет, в какой степени применяется «Подход». При оценке учитываются следующие факторы:

— применение «Подхода» для соответствия требованиям Категорий и Показателей, наиболее важных в работе организации;

— применение «Подхода» во всех подразделениях организации, где это необходимо.

Группа «Результаты» отражает, насколько достигнуты цели, обозначенные в оценочных показателях 7.1−7.6. При анализе результатов необходимо учитывать следующие факторы:

— отношение клиентов к организации;

— показатели деятельности организации необходимо рассматривать в динамике и относительно эталонных результатов конкурентов и лидеров;

— уровень проводимых усовершенствований, изменений;

— связь полученных показателей с требованиями потребителей, рынков, бизнес-процессов, организационных планов и всего, что отражает Организационный профиль и группы «Подход», «Внедрение».

Таблица 3. — Уровни совершенства по категории 7

Подход к оценке организации по критериям Болдриджа основан на шкале зрелости менеджмента, предложенной Филиппом Кросби в 1979 г. в книге «Quality is free». Уровни зрелости Кросби представляют собой оценочную схему, включающую пять стадий с соответствующим описанием индикаторов качества. Оценочные таблицы премии Малколма Болдриджа разработаны на базе схемы Кросби. Таблицы оценки отражают уровень зрелости (развития) организации в зависимости от набранных баллов по группам «Подход; Внедрение» (для категорий 1; 6 — табл. 2) и «Результаты» (для категории 7 — табл. 3).

Заключение

В 2007 г. национальная премия качества Малколма Болдриджа отметила свое 20-летие. Модель премии Болдриджа широко применяется в мире как модель для организационной самооценки и бенчмаркинга, как стратегический инструмент управления. В США ежегодно распространяется более 150 тыс. копий «Руководства» по применению критериев Болдриджа. Американская модель легла в основу 40 национальных конкурсов качества (Бразилия, Гонконг, Израиль, Сингапур, Египет, Шри-Ланка и др.), в том числе, оказала влияние на разработку европейской модели совершенствования (EFQM) и модели Японской премии качества.

Резюмируя обзор модели премии Болдриджа, следует отметить, что критерии продолжают развиваться, помогая бизнесу концентрировать стратегии на интересах потребителей, партнеров, работников, акционеров и общества, внедрять новые методы и подходы к управлению. Критерии 2005 г. отражают возрастающую значимость социальной составляющей бизнеса, необходимость капитализации интеллектуальной собственности, создания новых ценностей для потребителя, гармонизацию всех элементов системы управления. Кроме того, критерии подчеркивают роль организационного обучения и обучения персонала, важность потребителя в процессе совершенствования бизнеса.

Идея управления на основе критериев Болдриджа пробудила интерес к качеству в США. Многие компании оказывают давление на своих поставщиков для того, чтобы те уделяли особое внимание качеству. Например, компания Globe Metallurgical, получившая премию Болдриджа в 1990 г., частично мотивировала участие в конкурсе желанием добиться первой позиции в рейтинге качества Форда. В свою очередь, целью компании Wallace Company, также завоевавшей премию в 1990 г., было выполнение требований, предъявляемых к качеству ее партнером — компанией Hoechst Celanese.

В США много спорят о том, помогает ли премия Болдриджа компаниям повышать качество или, наоборот, мешает. Но эта проблема кажется второстепенной по сравнению с выгодой от национального внедрения качества.

В заключение, приведем цифры относительно стоимости участия в конкурсе на соискание премии Болдриджа. Для крупных промышленных и сервисных компаний плата за участие в первом этапе составит 5 000 USD, для предприятий малого бизнеса и отдельных бизнес-подразделений — 2 000 USD. Для конкурсантов, прошедших во второй тур, прием экспертов для обследования на месте в зависимости от категории предприятия обходится от 20 000 до 35 000 USD. Тем не менее, большинство конкурсантов считают, что улучшение качества бизнеса и, в случае победы, получаемое общественное признание многократно оправдывают вложенные средства, увеличивают капитализацию предприятия и дают неоспоримые конкурентные преимущества.

Список использованных источников

1. Адлер, Ю. П. Управление качеством: учеб. пособие. Ч. 1./ Ю. П. Адлер, Т. М. Полховская, П. А. Нестеренко. — М., 2001.

2. Варакута, С. А. Управление качеством продукции: учеб. пособие / С. А. Варакута. — М.: ИНФРА-М, 2001.

3. Гличев, А. В. Основы управления качеством продукции. — 2-е изд., перераб. и доп. / А. В. Гличев. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2001.

4. Ильенкова, С. Д. Управление качеством / С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, B.C. Мхитарян. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1998.

5. Капырин, В. В. Системы управления качеством: учебник / В. В. Капырин, Г. Д. Коренев. — М.: МГИЭМ, 2000.

6. Колесников А. А., Козин И. Ф., Кожевников С. А., Соболев В. С., Степанов С. А., Щербаков А. Ю. Всеобщий менеджмент качества. Учебное пособие / Под общей ред. С. А. Степанова. — СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2001. — 200 с.

7. Мазур, И. Н. Управление качеством: учеб. пособие / И. Н. Мазур, В. Д. Шапиро. — 3-е изд. — М.: Омега-Л, 2006.

8. Маслов Д., Белокоровин Э. Премии в области качества: награда за победу в конкурсе или инструмент управления // Управление компанией, — № 6, — 2004.

9. Огвоздин, В. Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: учеб. пособие / В. Ю. Огвоздин. — М.: Дело и Сервис, 2002.

10. Розова, Н. К. Управление качеством / Н. К. Розова. — СПб.: ЗАО «Питер», 2002.

11. Управление качеством: учеб. для вузов / Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.