Основные направления совершенствования организации маркетинга в ооо «пять сезонов»

Создание системы оценки эффективности коммуникационной политики

В последнее время сбалансированная система показателей (ССП) эффективности того или иного процесса получает все более широкое распространение. ССП — это управленческая и стратегически-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей. Преимущество ССП состоит в том, что поощрение и вознаграждение работников в процессе достижения долгосрочных целей организации осуществляются на основе как финансовых, так и нефинансовых показателей.

Появление сбалансированной системы показателей происходило в условиях динамично развивающегося бизнеса. Оно было вызвано увеличением значимости нематериальных активов в достижении целей компаний, односторонностью стратегического планирования (ориентацией на финансовые показатели), трудностями реализации стратегии (сложностью ее доведения до рядовых сотрудников). В основе ССП был заложен системный подход, позволяющий сбалансировать интересы трех целевых групп, от согласования которых зависит успех организации:

акционеры — получение достоверной информации об отдаче от их вложений в бизнес;

менеджмент — обеспечение бизнес-процессов кадрами необходимого качества для выполнения поставленных задач;

персонал — мотивированность и удовлетворенность трудом.

Рассматривая ССП в качестве «среза» предприятия в каждый конкретный момент времени, можно выбрать наиболее оптимальную стратегию развития, перейти от стратегического планирования к внедрению путем доведения ее до каждого отдельного подразделения (сотрудника) через формирование ССП-плана. Причем «балансировка» стратегии развития предприятия осуществляется посредством системы показателей эффективности, критерием отбора которых является соблюдение равновесия между возможностями контроля достижения стратегии и информационной прозрачностью организации. Сбалансированность системы показателей носит многоплановый характер, охватывая многочисленные причинно-следственные связи между финансовыми и нефинансовыми величинами измерения, внутренними и внешними перспективами эффективности, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами и т. д.

Существует множество моделей управления эффективностью подразделений и предприятия в целом на основе систем стратегического управления: модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), пирамида результативности К. Макнейра, Р. Ланча, К. Кросса, панель управления (Tableau de Bord), концепция «шесть сигм» и др. Нужно отметить, что они отличаются друг от друга по принципу построения и ориентированы на различных пользователей. Наиболее перспективной из этих концепций представляется BSC-модель Д. Нортона, Р. Каплана, в которой учитывается важность человеческих ресурсов в достижении стратегических целей компаний. Кроме того, модель позволяет на основе выделения взаимосвязанных индикаторов деятельности по четырем перспективам (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала) связать стратегию компании с тактической и оперативной деятельностью (рис. 5). ССП дает возможность выработать полный набор важных с точки зрения реализации стратегии показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления.

В идеале ССП позволяет установить, имеются ли на предприятии действительно подготовленные и заинтересованные сотрудники (перспектива обучения и развития бизнеса), эффективны ли те или иные внутрипроизводственные процессы (перспектива внутренних бизнес-процессов), довольны ли клиенты и насколько они лояльны по отношению к предприятию (клиентская перспектива) и т. п.

В перспективе (проекции) финансов стратегия рассматривается с точки зрения акционеров. Как правило, в качестве типичных целей выступают: увеличение стоимости компании, увеличение рентабельности продукции, увеличение чистого денежного потока, чистой прибыли и т. д.

Перспектива (проекция) клиентов рассматривает компанию с точки зрения внешнего окружения. При оценке службы управления персоналом ее деятельность необходимо также рассматривать с учетом интересов внутренних клиентов (подразделений, менеджеров различного уровня), чьи заказы она выполняет в процессе своей работы.

Перспектива (проекция) бизнес-процессов непосредственно связана с «процессным подходом» к рассмотрению деятельности компании (т.е. она рассматривается как совокупность связанных основных и вспомогательных бизнес-процессов). Здесь фокус внимания концентрируется на тех направлениях деятельности, которые требуется перестроить для оптимизации работы с клиентами. Цели этой проекции во многом будут зависеть от эффективности существующих бизнес-процессов. Они могут заключаться в стандартизации, оптимизации существующих и создании новых бизнес-процессов и т. д.

Перспектива (проекция) обучения и роста определяет ресурсы, которые необходимы компании для обеспечения ее развития в будущем, поэтому ее часто обозначают как проекцию ресурсов. Здесь рассматриваются в первую очередь человеческие ресурсы, информационные системы и организационные процедуры. Достижение высоких финансовых результатов в условиях жесткой конкуренции возможно только при качественном обслуживании, что, в свою очередь, требует отлаженных бизнес-процессов и наличия персонала высокой квалификации, мотивированного на предоставление услуг такого уровня.

Д. Нортон и Р. Каплан предложили использовать для оценки кадровой ситуации в компании обобщенную группу показателей, ориентированных на работников (удовлетворенность, эффективность и сохранение кадрового состава), которая дает возможность оценить результаты инвестирования в развитие персонала, информационных систем, а также в процессы, связанные с соотнесением индивидуальных и корпоративных целей и задач.

В этой группе показателей эффективность коммуникативной политики считается фактором, обеспечивающим два других. Удовлетворенность работника — это предпосылка повышения эффективности, качества и уровня обслуживания потребителя. Степень удовлетворенности персонала можно оценивать на основе ежегодных опросов.

Показатель сохранения кадровой базы направлен на то, чтобы сохранить работников, в профессионализме которых организация заинтересована в наибольшей степени. Данный показатель измеряется процентом текучести кадров ключевого персонала.

Эффективность — это конечный показатель общего влияния таких факторов, как развитие работника и его моральное состояние, инновации, совершенствование внутренних бизнес-процессов и степень удовлетворенности клиента. Для оценки эффективности используется множество показателей, одним из которых является показатель дохода на одного работающего. Однако проблема состоит в том, что затраты, связанные с получением дохода, им не учитываются. Для контроля за злоупотреблением привлечения более дешевой временной рабочей силы взамен более эффективной и высокооплачиваемой служит использование отношения объема производства к суммарной заработной плате работников вместо отношения к их численности, что позволяет оценить эффективность предлагаемых мероприятий, оправданность средств затрачиваемых на оплату труда.

В связи с этим Д. Нортоном и Р. Капланом в качестве показателей эффективности коммуникативной политики были предложены такие общие характеристики, как доступность информации, процент усовершенствованных процессов и процент топ-менеджеров, чьи цели и задачи скоординированы с ССП.

Оценка эффективности коммуникативной политики осуществляется посредством коэффициента, отражающего соотношение числа работников, подготовленных для специфической деятельности, сопряженной со стратегическим развитием компании, к общему числу требуемых специалистов. Квалификационный уровень определен таким образом, чтобы переобученный персонал мог выполнять основные функции, связанные с достижением конкретных целей клиентской составляющей и составляющей внутренних бизнес-процессов. Коэффициент призван выявлять разрыв между будущими потребностями и имеющимися возможностями, поскольку складывается из таких параметров, как сфера компетентности (знания и умения) и подходы.

Доступность информации определяется также посредством коэффициента, который оценивает долю доступной информации относительно ожидаемой в ней потребности. Показателем доступности могут служить процент необходимых данных, полученных в режиме реального времени по обратной связи, и доля сотрудников, которые непосредственно общаются с клиентами и кому доступна соответствующая информация в интерактивном режиме.

Для оценки мотивированности и инициативности работников могут применяться такие показатели, как число рацпредложений на одного сотрудника, число выдвинутых и внедренных предложений, а также качество и скорость улучшений.

Итак, в рамках сбалансированной системы следует различать две охваченные причинно-следственными связями категории показателей: показатели, измеряющие достигнутые результаты (финансовые индикаторы), и показатели, которые отражают способствующие получению этих результатов процессы (нефинансовые индикаторы).

Вместе с тем очевидно, что четыре блока перспектив представляют собой скорее некую организационную структуру, чем полностью законченную схему, поэтому в модель Д. Нортона — Р. Каплана при необходимости всегда можно ввести дополнительный блок (блоки). Например, в качестве удачной попытки расширения классической модели можно отметить опыт компании Nova Chemical (Канада) по включению в структуру ССП еще одной «перспективы» под названием «Социальная сфера».

Одна из главных целей внедрения и применения ССП заключается в развитии возможностей каждого работника и, как следствие, всего предприятия, поэтому разработке составляющей, связанной с персоналом, должно быть уделено особое внимание. В связи с этим также приобретает актуальность процесс оценки эффективности коммуникативной политики основе показателей ССП, который позволяет решить следующие задачи:

• ? выделить в работе службы маркетинга приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии; установить важнейшие с точки зрения бизнеса задачи и критерии результативности в области маркетинговой политики;
• ? оценить вклад (эффективность) PR-подразделения в осуществление стратегии;
• ? контролировать затраты на маркетинг и рекламу;
• ? учесть нефинансовые показатели (удовлетворенность внутренних клиентов, качественные индикаторы реализации функций);
• ? измерить не только итоговые показатели деятельности (отсроченные характеристики), но и факторы достижения результата (опережающие показатели);
• ? обеспечить единое понимание целей маркетинга, согласовать уровень выполнения функций всеми субъектами управления (высшее руководство, линейные менеджеры, непосредственно служба маркетинга, работники);
• ? формировать контур обратной связи для корректировки целей и задач службы маркетинга.

Рассмотрим классический подход к построению сбалансированной системы показателей. Выделяют следующие этапы разработки и внедрения ССП.

Предварительный этап — проведение стратегического анализа для выявления проблемных областей. Для исследования каждой из четырех составляющих можно использовать набор инструментов стратегического маркетинга и менеджмента (табл. 6).

Таблица 6.

Стратегические инструменты анализ для исследования ССП-проекций.

Кроме того в целях повышения эффективности коммуникативной политики предлагается следующая схема предполагаемого движения информации «организация — целевая группа — организация».

Оценить эффективность связи внутри системы можно посредством анкетирования целевых групп с помощью выстроенной количественной системы оценок для каждой целевой группы: частота использования информации, степень доступности и глубина ее проникновения.

Информационная экономика будет определять тенденции все к большей транспарентности всех институтов власти. Данные изменения наблюдаются практически во всех странах мира. В то же время процесс открытости экономической политики должен быть управляем. Большое количество информации не означает большую транспарентность, так как она может быть разнонаправленной и скорее вводить в заблуждение. Последнее также может являться результатом отсутствия систематического подхода к информационной политике.

Разработка стратегии или другого внутреннего документа ООО «Пять сезонов», регламентирующего информационную политику, позволит улучшить сигналы. В ООО «Пять сезонов» необходимо разработать информационную политику и стратегию ее реализации.

Большинство мероприятий действующей информационной политики не имеет системной основы и носит эпизодический характер. Кроме того считаем, что в ООО «Пять сезонов» необходимо определить структуру, ответственную за проведение информационной политики. По целям, задачам и функциям для этого, по-нашему мнению, наиболее подходит Отдел внешних и общественных связей. Через данную структуру должна проходить вся информация для общественности, заявления, объявления.

Концентрирование информационного потока в одних руках не даст прохождению противоречивой информации из одного источника. Данное структурное подразделение в рамках своих полномочий могло бы включить разработку и проведение информационной политики ООО «Пять сезонов» .

Однако данная работа должна проводиться параллельно с обучением общественности базовым навыкам экономики. Недостаточно лишь «вбрасывать» информацию на рынок, необходимо быть уверенным, что экономические агенты в правильном русле ее абсорбируют и интерпретируют. На начальной стадии возможно необходимо более детально разъяснять информацию и обучать рынок как интерпретировать и как реагировать на сигналы ООО «Пять сезонов». Данная работа в частности может проводиться также в рамках вновь созданного проекта по укреплению финансовой инфраструктуры В части проведения эффективной политики ООО «Пять сезонов» должен доводить информацию о своей деятельности широкому кругу общественности, включая заинтересованных лиц (целевая группа). В связи с этим, ООО «Пять сезонов» желательно располагать информационными каналами или аффилированными СМИ, которые бы распространяли официальную точку зрения ООО «Пять сезонов».

Информация будет распространяться для двух групп: обыватели и профессионалы. В первом случае, это будет своеобразный ликбез, чтобы люди понимали о предпринимаемых действиях, во втором случае — работа с профессиональными агентами.

С целью определения эффективности деятельности ООО «Пять сезонов» (независимый взгляд со стороны) требуется проведение опросов экономических агентов (ФКУ, специалисты, рейтинговые агентства) на широкий круг вопросов, включая проводимую ООО «Пять сезонов» политику, инфляционные ожидания субъектов и другое. В частности, на наш взгляд необходимо более детальное изучение ожиданий экономических агентов, методов оценки, источников формирования и другое. Результаты данного исследования позволят более целенаправленно воздействовать на ожидания рынка и инфляцию в целом.

Кроме того, для получения обратной связи по интересующим ООО «Пять сезонов» вопросам подходит формат форума. Для этого можно завести на сайте ссылку форума либо организовать аффилированный сайт совместно с экономическим блоком правительства, который мог бы служить всеобщей площадкой для обсуждения всех экономических вопросов. В последнее время становится популярным формат блогов, например, в России, где чиновники публикуются, отвечают на вопросы, дают разъяснения и прочее.

Требуется усовершенствование публикаций ООО «Пять сезонов» на предмет содержательности информации. На наш взгляд желательно повышение качества и количества аналитической информации в изданиях ООО «Пять сезонов» при одновременном ускорении их выпуска и большей концентрации на прогнозном материале. Акцент также должен быть сделан на отражение той информации, которая учитывалась при принятии решений.

В заключение еще раз необходимо отметить, что информационная политика института, проводящего политику в масштабах экономики, должна быть системной и отвечать реалиям, так как затрагивает интересы каждого экономического агента.

Использование традиционных из года в год повторяющихся подходов как в периоды кризисов, так и в периоды стабильности на наш взгляд не эффективно. Кроме того, помимо «вбрасывания» информации на рынок необходим подробный анализ обратной связи и реакции общественности на нее. В противном случае данная работа будет носить лишь формальный характер.

Исследование эффективности коммуникативной политики в деятельности позволяет подтвердить или опровергнуть правильность выбранного стратегического направления развития маркетинга. Однако работа над формализацией стратегии основывается на всестороннем изучении как внутренней, так и внешней среды предприятия и проблем, с которыми ему приходится сталкиваться.