Проектное управление выводом инновационного продукта на рынок на примере ООО ТЦ «Вятка-Эко»

Проектное управление выводом инновационного продукта на рынок (на примере ООО ТЦ «Вятка-Эко»)

Содержание Введение

1. Теоретические аспекты управления выводом инновационного продукта на рынок

1.1 Инновационный проект как объект управления

1.2 Содержание предметной области проекта

1.3 Определение проекта

2. Планирование процесса вывода инновационного продукта на рынок

2.1 Построение структуры декомпозиции работ по уровням

2.2 Построение декомпозиции организационной структуры

2.3 Построение матрицы ответственности. Назначение ответственных исполнителей

3. Планирование ресурсов, необходимых для вывода инновационного продукта на рынок, и оценка эффективности выполнения данного проекта

3.1 Построение сетевого графика проекта

3.2 Построение графика Гантта работ

3.3 Построение структуры ресурсов

3.4 Построение структуры стоимости

3.5 Построение графика Гантта работ с учетом ограничений по ресурсам (трудовым)

3.6 Составление бюджета проекта

3.7 Оценка эффективности внедрения автоматизированной системы управления Заключение.

Приложение 1. (справочное) Список используемой литературы Приложение 2. Столбчатая диаграмма кумулятивных затрат Приложение3. Линейная диаграмма распределенных по времени затрат Приложение 4. Календарный план-график затрат Введение Эффективность работы современной компании зависит от количества успешно выведенных на рынок новых проектов (идей товаров, услуг, технологий). Средняя компания имеет норму успеха вывода новых товаров или услуг на рынок около 56%.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники, что в нынешних рыночных условиях очень важно для увеличения конкурентоспособности.

Облик окружающего нас мира преобразуют проекты. Даже современного человека, избалованного цивилизацией и прогрессом, но еще не лишенного любознательности, поражают и удивляют памятники, великие достижения и свершения прошлого, давнего и не давнего, будь, то египетские пирамиды, собор Святого Петра в Риме, Московский Кремль, современная авиация или покорение космоса. Мы вновь и вновь задаем себе вопрос: «Как удалось этого достигнуть?»

Во главе всех великих свершений прошлого явно или не явно стоял изобретательный инициатор и одаренный руководитель — в современном понимании — менеджер проекта.

До недавнего времени управление проектом считалось искусством, требующим сплава природного дара, ума, воли, жизненного опыта и добытых тяжким трудом знаний. Такому набору требований могли удовлетворить только отдельные выдающиеся личности. И так было на протяжении многих веков, с тех пор, как люди начали воплощать в жизнь свои первые замыслы-проекты, потребовавшие управления.

Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами.

Цель курсовой работы — систематизация и углубление знаний в области инновационной деятельности на основе методик управления проектами.

Выбор темы курсовой работы основан на том, что методология управления проектами позволяет исполнителям легче преодолевать помехи и препятствия, связанные с такими внешними и внутренними факторами, характерными для России, как:

— нестабильная экономика;

— дефицит и ограничение средств и ресурсов;

— возрастающая сложность проектов;

— появление и усиление конкуренции;

— социальные проблемы и т. д.

Конечно, управление проектами не является панацеей для решения всех этих проблем. Однако его систематическое применение позволяет менеджеру легче адаптироваться к условиям изменяющегося окружения.

1. Теоретические аспекты управления выводом инновационного продукта на рынок

1.1 Инновационный проект как объект управления Характер инновационного процесса дискретен, в своем развитии он проходит несколько этапов — от идеи до производства готового продукта. Конечный продукт, созданный с применением того или иного «инновационного» решения, после появления на рынке в итоге представляет собой типичный товар с набором стоимостных и потребительских характеристик. Встроенная в него новация автоматически преобразуется в рыночные конкурентные параметры и перестает иметь какую бы то ни было значимость. Такой продукт будет оцениваться по степени удовлетворения нужд потребителя, преимуществ по сравнению с аналогами и соотношения цена/качество. [1]

Организация выпуска подобного продукта при финансовом содействии государства, по идее, должна означать достижение успеха на том или ином участке борьбы за перевод отечественной экономики на рельсы инновационного развития. Однако можно ли считать такой успех окончательным? «Инновационный» продукт теперь должен существовать по законам рынка, где отеческая опека и тепличная забота отсутствуют. Даже если созданный продукт в значительной степени «рыночен», включенная в него инновация отнюдь не гарантирует, что ему уготована благополучная судьба и долгая жизнь. Для его утверждения на рыночном поле требуются проверенные и активные маркетинговые усилия, упорство и изобретательность его владельца, не менее новаторские, чем фантазия придумавшего его изобретателя.

Согласно классической пропорции, доля «инноваторов» на рынке, т. е. тех потребителей, кто в первую очередь реагирует на появление новых продуктов и готов приобретать их за деньги, составляет не более 5%. Об окончательном утверждении продукта на рынке можно будет говорить, если его покупателями станет группа консерваторов, составляющая подавляющее большинство потребителей.

Однако, в условиях глобальной конкуренции, ускоренной разработки и вывода на рынок все более новых и новых моделей, жизненный цикл большинства товаров, основанных на инновационных разработках, в последние годы стал настолько короток, что они зачастую устаревают, не успев реализовать свой потенциал. А если подобный инновационный продукт не успевает взять с рынка причитающуюся ему долю прибыли с продаж, инвестиции, совершенные в его разработку, можно считать потерянными. [4]

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления. [1]

Виды инновационных проектов по основным типам:

1. По периоду реализации проекта, могут быть:

· Краткосрочными (1−2 года);

· Среднесрочными (до 5 лет);

· Долгосрочными (более 5 лет).

2. По характеру целей проекта, могут быть:

· Конечными — отражать цели, решения проблемы в целом;

· Промежуточными.

3. По виду удовлетворяемых потребностей, могут быть ориентированы на удовлетворение существующих потребностей или на создание новых потребностей;

4. По типу инноваций, могут быть:

· Введение нового или усовершенствованного продукта;

· Создание нового рынка;

· Освоение нового источника сырья или полуфабрикатов;

5. По уровню принимаемых решений, могут носить:

· Международный;

· Федеральный;

· Региональный;

· Отраслевой;

· Фирменный характер. [5]

С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:

1) Монопроекты — проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

2) Мультипроекты — представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы и т. д.

3) Мегапроекты — многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. [2]

· Основными разделами инновационного проекта являются:

· Содержание и актуальность проблемы (идеи);

· Дерево целей проекта, построение на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;

· Система мероприятий по реализации дерева целей проекта;

· Комплексное обоснование проекта;

· Обеспечение реализации проекта;

· Экспертное заключение проекта;

· Механизм реализации проекта и система мотивации.

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Жизненный

цикл проекта принято делить на фазы, фазы — на стадии, стадии — на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Структурная модель областей знаний и компонентов основных процессов (изображенная на рисунке 1.) позволяет получить предварительное представление о современной концепции УП. [3]

Концепция УП может описываться с помощью таких основных структурных и функциональных компонентов, как:

1) контекст управления проектом;

2) процессы управления проектом;

3) основные функции управления проектом;

4) методы управления проектом;

5) практика и эффективность управления проектом.

Концепция УП может описываться с помощью таких структурных основных и функциональных компонентов, как:

контекст управления проектом;

процессы управления проектом;

основные функции управления проектом;

методы управления проектом;

практика и эффективность управления проектом. [9]

Рис 1 — Структура знаний и компонентов УП Система управления проектом является разновидностью кибернетической системы, состоящей из объекта управления проекта) и субъекта управления (команды управления проектом), связанных прямой и обратной связью, посредством которых и осуществляется управление (рис. 2). [10]

В системе УП реализуются две группы процессов: [4]

проектно-ориентированные процессы. Они связаны с объектом УП, или самим проектом, выполняются исполнителями работ проекта и направлены на достижение результатов проекта — создание нового продукта или услуги;

процессы управления проектом. Они связаны с субъектом УП, или командой управления проектом и ее деятельностью по описанию, планированию, организации и координации работ в проекте хотя обеспечения успешного завершения проекта.

Множество процессов управления проектом, применимых к большинству проектов, может быть разделено на пять групп, каждая из которых включает один или несколько процессов:

процессы инициации — формальное признание того, что проект или его очередная фаза должна быть введена в действие. Они включают все необходимые для этого работы и мероприятия;

процессы планирования — разработка плана проекта и действующей организационно-технической системы управления для успешного достижения целей и результатов проекта;

процессы выполнения — координация людских и материальных ресурсов для выполнения плана проекта:

процессы контроля — отслеживание хода выполнения проекта и достижения целей путем мониторинга, количественной оценки прогресса проекта и осуществления необходимых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от плана проекта:

процессы закрытия — формальная приемка выполненного проекта или его отдельной фазы, закрытие контрактов и завершение проекта.

Содержание основных работ по управлению проектами отражено в таблице 1.

Таблица 1

Государственная политика в области поддержки инноваций, ориентирующаяся в настоящее время на формирование инфраструктурных институтов (технико-разработческие и внедренческие зоны, создание новых инкубаторов, ИТЦ, центров трансфера технологий и т. п.), должна быть дополнена механизмами и схемами прямого стимулирования потребителей на практическое использование результатов инновационной деятельности. Это могут быть разнообразные схемы предоставления льготных кредитов, субсидирования, компенсаций и дотирования тех потребителей-инноваторов, кто заинтересован в повышении качества оказываемых услуг за счет внедрения новых инновационных продуктов отечественного производства. [5]

1.2 Содержание предметной области проекта В данной курсовой работе будет рассмотрен проект вывода инновационного продукта на Кировский рынок (шкаф морозильный с металлическими дверьми эконом класса).

Шкафы морозильные (новинка на рынке) предназначены для хранения небольшого запаса охлажденных и замороженных пищевых продуктов в торговом зале и их продажи. А так же для установки на кухнях ресторанов, баров и других предприятиях общественного питания.

— герметичный цельнозаливной корпус (жесткий ППУ «BASF») из оцинкованной стали с полимерным покрытием, толщина стенок 40 и 60 мм;

— агрегат на базе компрессора «Danfoss» и вентилятора «EBM»;

— электронный блок управления «Danfoss»;

— полки и направляющие изготовлены из оцинкованного металла с полимерным покрытием и выдерживают нагрузку до 40 кг;

— в низкотемпературных шкафах (ШН) по контуру двери проложен «ПЭН», предотвращающий её примерзание;

— рассчитаны для работы при температуре окружающей среды до +40 0С, температура во внутреннем объеме 0…+6 єС и −18…−20єС.

Поставщиком данного товара является компания ООО ТЦ «Вятка-Эко», которая занимается планированием и оснащением магазинов, общепитов и ресторанов.

Объектом для продажи этой продукции является магазины формата «магазин у дома» и общепит.

2.2 Определение проекта Цели проекта

— вывод инновационного товара на рынок, аналога которого в Кирове еще не существует;

— проектное управление выводом инновационного товара на рынок Результат проекта Результатом проекта будет увеличение товарооборота за счет введения новой позиции и усиление конкурентоспособности на рынке холодильного оборудования.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения результатов проекта.

Стратегия данного проекта основывается на анализе внешней и внутренней среды проекта.

Окружение проекта В данном проекте факторы внешней среды будут следующие:

· Технологические. Для выведения морозильных шкафов на рынок необходимы достаточно большие площади для его хранения. Я так же специалисты: маркетологи, менеджеры по продажам, кладовщики, ремонтники.

· Ресурсообеспеченность. Наличие ресурсов для ремонта морозильных шкафов в случае поломки.

· Экономические. Данный фактор может сыграть роль, если проект достаточно сложный и требует больших затрат денежных средств и времени. Проект «Введение инновационного продукта на рынок» по плану выполняется в течение 129 часов, поэтому материальные ресурсы закупаются заранее на весь срок.

· Конкуренты. Конкуренция на рынке холодильного оборудования достаточно велика, что может быть на руку покупателям. Но есть большой плюс того, что ООО ТЦ «Вятка-Эко» первая компания, которая собирается заняться поставкой оборудования, у компании «Вятка-Эко» есть свое имя и большой опыт работы на этом рынке. Также компания «Вятка-Эко» является дистрибъютером компании «POLAIR» (шкафы морозильные).

Внутренняя среда включает:

· Целевые рынки. Магазины формата «у дома», точки общественного питания.

· Каналы распределения. Информация размещена на сайте, также будут написаны статьи в Навигатор и другие бизнес-источники.

· Персонал. Численность персонала — 15 человек. Это: менеджер по продаже, специалисты по маркетингу, менеджер по планировке, специалисты по ремонту и обслуживанию, кладовщики, грузчики.

2. Планирование процесса вывода инновационного продукта на рынок

2.1 Построение структуры декомпозиции работ по уровням Структура разбиения работ — иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности. Структура разбиения работ предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:

— структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты;

— обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей;

— разработке системы ответственности за выполнение работ проекта;

— разработке системы отчетности и обобщения информации по проект.

Структурная схема организации имеет формат подобный формату структуры разбиения работ. Каждому элементу нижнего уровня в структуре разбиения работ должны соответствовать один или несколько элементов из структурной схемы организации. Таким образом, структурная схема организации является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

Для данного проекта (вывод инновационного продукта на рынок) декомпозиция работ выглядит следующим образом:

Рис. 3. Декомпозиция работ (WBS)

Таблица 2

Декомпозиция целей

Таблица 3

Список операций проекта

2.2 Построение декомпозиции организационной структуры Для данного проекта организационная структура будет выглядеть следующим образом:

Рис. 4 Декомпозиция организационной структуры (OBS)

Для выведение инновационного продукта на рынок потребовались следующие специалисты: руководитель отдела холодильного оборудования, менеджеры по продажам, в количестве трех человек; ремонтники в количестве двух человек, менеджер по проектам.

2.3 Построение матрицы ответственности. Назначение ответственных исполнителей Матрица ответственности строится на основании структуры декомпозиции работ и декомпозиции организационной структуры.

Таблица 4

Матрица ответственности

3. Планирование ресурсов, необходимых для вывода инновационного продукта на рынок, и оценка эффективности выполнения данного проекта

3.1 Построение сетевого графика проекта Сетевым графиком называется изображение структуры сложных объектов либо мероприятий в виде графических элементов (окружностей или прямоугольников) и направленных дуг.

Таблица 5

Список операций с указанием связей

Для данного проекта сетевой график будет выглядеть следующим образом инновационный вывод продукт ресурс Рис. 5 Сетевой график Критический путь — В, Г, Д, И, К, Л, Е, З.

По мнению Р. Хаммера, важнейшими факторами, предопределившими признание и широкое использование сетевых технологий, можно считать, во-первых, то, что они:

· предполагают систематический анализ зависимостей между различными элементами, входящими в состав проекта;

· позволяют определить длительности выполняемых работ и потребности в материалах; появляется возможность согласовать такие показатели, как длительность, производственные мощности и затраты;

· показывают, где имеются резервы времени, а где они отсутствуют, т. е. где следует предпринимать неотложные действия по ускорению выполнения работ;

· обеспечивают обмен информацией между руководством и исполнителями проекта, а также с вышестоящим начальством;

· обеспечивают принятие объективных и рациональных решений, касающихся проекта, — уменьшают разброс оценок, а также снижают субъективность решений и повторяемых действий;

· обеспечивают как реальное управление реализацией проекта, так и контроль сроков, производственных мощностей и расходов;

· возникающие отклонения от плановых показателей и «узкие места» могут выявляться раньше, а причины их образования и возможные последствия — анализироваться для выработки необходимых корректировок;

· обеспечивают эффективную формализацию инструментов планирования и контроля, что облегчает последующее применение современных информационных технологий.

Во-вторых, изменения условий проектирования, планирование проектов и управление их реализацией, осуществляются в настоящее время в условиях:

· технологической разнородности и высокой инновационности средств;

· комплексной структуры задач;

· распределения работ — создание небольших, обособленных групп специалистов;

· высоких рисков;

· обязательного соблюдения сроков (конкуренция).

В-третьих, в настоящее время невозможно использовать большие базы данных для планирования и управления масштабными проектами без применения компьютеров.

В-четвертых, на подавляющем большинстве предприятий для управления проектами применяются многомерные организационные структуры, которые характеризуются горизонтальной координацией взаимозависимостей между различными функциональными сферами.

3.2 Построение графика Гантта работ График Гантта строится на основании исходных данных о составе, взаимосвязи и продолжительности работ (Таблица 5.)

Рис. 6. График Гантта работ В дополнение к графику Гантта строим диаграмму загрузки трудовых ресурсов.

Рис. 7 Диаграмма загрузки трудовых ресурсов

3.3 Построение структуры ресурсов Для реализации данного проекта необходимо задействовать следующие ресурсы:

Трудовые ресурсы, Материалы, Реклама, Электроэнергия.

Таблица 6

Список ресурсов

Стоимость:

Трудовые ресурсы — средняя оплата труда в компании «Вятка-Эко».

Таблица 7

Примерная Матрица назначения ресурсов по операции

Материалы — средние цены в магазинах г. Кирова.

Электроэнергия — на 2009 г., стоимость 1 КВт примерно составляет 1,7 руб.

Наименование ресурса

1 — оплата труда руководителю

2 — оплата труда маркетологам

3 — оплата менеджерам по продажам

4 — оплата ремонтникам

5 — мотопомпа

6 — компрессор

7 — запчасти

8 — телефонные переговоры

9 — замки

10 — трубочки

11 — шпиги

12 — сонты

13 — семинары

14 — реклама

15- электроэнергия

3.4 Построение структуры стоимости На основании данных о составе ресурсов (Таблица 6) и их назначении на операции (Таблица 7) была установлена потребность в ресурсах по установленным группам.

Таблица 8. Потребность в ресурсах для выполнения операций

На основании данных о составе ресурсов (Таблица 6), а также их потребности (Таблица 8) была установлена стоимость ресурсов на выполнение операции по установленным группам.

Таблица 9

Стоимость ресурсов на выполнение операций

Наименование ресурса

1 — оплата труда руководителю

2 — оплата труда маркетологам

3 — оплата менеджерам по продажам

4 — оплата ремонтникам

5 — мотопомпа

6 — компрессор

7 — запчасти

8 — телефонные переговоры

9 — замки

10 — трубочки

11 — шпиги

12 — сонты

13 — семинары

14 — реклама

15 — электроэнергия

3.5 Построение графика Гантта работ с учетом ограничений по ресурсам (трудовым) Рис. 8. График Гантта работ с учетом ограничений по трудовым ресурсам, А — Руководитель отдела холодильного оборудования

2А — Два Менеджера по продажам Б — Маркетологи В — Рекламщики Г — Плотник

2 Г — Ремонтники В дополнение к графику Гантта работ с учетом ограничений по трудовым ресурсам строим диаграмму загрузки трудовых ресурсов.

Рис. 9 Диаграмма загрузки трудовых ресурсов, А — Руководитель проекта Б — Менеджер по продажам В — Ремонтник Г — Менеджер по проектам

3.6 Составление бюджета проекта Для осуществления надлежащего контроля за исполнением работ и их обеспечением ресурсами необходимо составить календарный план-график затрат и диаграммы распределенных по времени кумулятивных затрат. (Приложение 2, 3)

Для построения календарного плана-графика затрат (см. Таблица 10, Приложение 4) будут использованы данные о распределении работ по временным периодам (Рисунок 5) и стоимости операций (Таблица 9).

3.7 Оценка эффективности внедрения автоматизированной системы управления Условно можно разделить все изменения после внедрения инновационного продукта на рынок на материальные и нематериальные, финансовые и нефинансовые, тактические и стратегические.

В сумме после внедрения инновационного продукта на рынок следует ожидать повышения конкурентоспособности бизнеса, рост капитализации компании, рост прибыли.

Эффективность мероприятия (внедрение КИС «Галактика») рассчитываем через чистый дисконтированный доход (ЧДД) по 1 формуле.

(1)

где,? П — изменение прибыли;

А — амортизация, тыс. руб.;

Е — норма дисконта (в упрощенных расчетах норму дисконта принимается равной банковского процента);

И_о — капитальные затраты, тыс. руб.

т.р.

Находим коэффициент дисконтирования (К_д) по следующей формуле 2:

(2)

где, К (д) — коэффициент дисконтирования; Е — норма дисконта.

Экономический эффект (Э_эф) от внедрения проекта рассчитывается по следующей формуле:

(3)

где,? П — изменение прибыли, тыс. руб.;

И_о — капитальные затраты, тыс. руб.

Э_эф 2009= (45 940,28−39 471,2) — 500,0 = 5969,08 тыс. руб.

Таблицы 11

Расчет экономической эффективности проекта и финансовых результатов, до и после внедрения проекта

Таким образом, мероприятия по внедрению инновационного продукта на рынок эффективны. При внедрении товарооборот увеличится на 15%, т. е. в 2009 на 6469,08 тыс. рублей в год (на 539,09 тысячи рублей в месяц). Чистая прибыль увеличится на 908,04 тыс. руб. в год, т. е. на 75,67 тысяч рублей в месяц.

Получается, что ЧДД от внедрения инновационного продукта на рынок равен 3692,72 тыс. руб., т. е. больше 0, что говорит об эффективности мероприятия.

Заключение

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине XX столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектом.

Управление инновационным проектом — это искусство руководства в координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качества проекта.

В первом разделе курсовой работы была рассмотрена идеология управления проектами. За время, в течение которого применяется данная технология, был разработан ряд методик и принципов, призванных помочь руководителям организации. Для того, что бы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями применяют методы формирования финансового плана и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается с тем, что бы не дать затратам выйти изпод контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

Пренебрежение принципами и методами управления при реализации крупных и (или) сложных проектов, несущих в себе возможности изменениями, реализуемых в быстро изменяющемся окружении и требующих интеграции многих участников и разных дисциплин, приведет, как показывает опыт, к тому, что результаты окажутся ниже, чем намечалось, фактическая стоимость, и сроки реализации окажутся значительно выше плановых.

Во втором разделе работы отражена специфика различных подходов к управлению инновационными проектами.

В третьем разделе была проанализирована деятельность ООО «ТЦ «Вятка-Эко», в ходе чего было выявлено увеличение чистого приведенного дохода на 164,333 млн руб. Следовательно, данный инновационный проект является эффективным.

Анализ международного опыта применения УП в различных сферах по данным международной ассоциации управления проектами (IPMA) показал, что его эффективность, можно оценить в сравнении с проектами, осуществляемыми традиционными методами без применения УП, следующими показателями:

— сокращение продолжительности производства в среднем на 20−30%

— экономия расходов на проектирование в среднем на 10−15%

Общая прибыль от использования методик управления проектами превышает расходы, связанные с его применением в 2−3 раза, что отражает целесообразность применения в практической деятельности предприятия и реальную эффективность от их внедрения.

Список используемой литературы

1. Богданов В. В. Управление проектами в Microsoft Project 2002: Учебный курс. — СПб.: Питер, 2003. — 640с.

2. Бурков В. Н., Новиков Д. А., Как управлять проектами: научно — практическое издание. Серия «Информация России на пороге 21века.» — М.: СИНТЕГ — ГЕО, 1997. 188с.

3. Воропаев В. И., Управление проектами в России: Основные понятия. История. Достижения. Перспектива: Методическое пособие — М.: АЛАНС, 1995. — 248с.

4. Волков И. М., Грачева М. В. Проектный анализ: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 423 с.

5. Колосова Е. В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. М., 2000.

6. Кортер Дж., Марквис А. Microsoft Project 2000. — М.: ЛОРИ, 2001. — 640с.

7. Куперштейн В. И. Microsoft Project в делопроизводстве и управлении. СПб.: БХВ-Петербург, 2003. 480с.

8. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001 г.

9. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами — СПб.; «ДваТрИ», 1996. — 610 с.

10. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. Зарубежный опыт — СПб.; «ДваТрИ», 1993. — 443 с.

11. А. В. Тычинский «Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт Таганрог»: ТРТУ, 2006.

12. «Управление исследованиями и инновациями». М.: Наука, 1993.

13. Уткин Э. А. «Инновационный менеджмент» М.: Акалис, 1996.

14. Хант Ч., Зартарьян В. «Разведка на службе Вашего предприятия». Киев: Укрзакордонвизасервис, 1992.

15. Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. М.: Луч, 1992

16. Эванс Дж.Р., Берман Б. «Маркетинг». М.: Экономика, 1993.

17. Эдельман В. И. «Надежность технических систем: экономическая оценка». — М.: Экономика, 1989

18. Морозов Ю. П. «Управление технологическими инновациями в условиях рыночных отношений». Н. Новгород: Изд-во Нижнегородского университета, 1995.

19. «Новая технология и организационные структуры». Под ред. Й. Пиннинга, А. М. Бьюитандама. М.: Экономика, 1990.

20. Ратанин П. И. «Инновационное предпринимательство в переходный период России к рынку». — М.: ИНЭП, 1993.

21. Твисс Б. «Управление научно-техническими нововведениями». — М.: Экономика, 1989

22. Дмитрий Хомутский// «Как изменить инновации?"/» Управление компанией". — 2006. — № 2

23. http://www.projectmanagement.ru

24. http://www.pmprofy.ru

25. Сайт НТК Совнет Приложение 1

Рис. 10. Столбчатая диаграмма кумулятивных затрат Приложение 2

Рис. 11. Линейная диаграмма распределенных по времени затрат Приложение 3

Таблица 10

Календарный план-график затрат