Применение методов оперативного контроллинга

СОДЕРЖАНИЕ Введение

1. Теоретические основы оперативного контроллинга

1.1 Понятие контроллинга. Сущность, цели и задачи оперативного контроллинга

1.2 Методы оперативного контроллинга

2. Применение методов оперативного контроллинга в обществе с ограниченной ответственностью «АС-ДОМ»

2.1 Характеристика общества с ограниченной ответственностью «АС-ДОМ»

2.2 Институциализация службы контроллинга в обществе с ограниченной ответственностью «АС-ДОМ»

2.3 Применение методов оперативного контроллинга на примере общества с ограниченной ответственностью «АС-ДОМ»

2.3.1 Анализ точки безубыточности

2.3.2 Анализ затрат по методу директ-костинг Заключение Список использованных источников

Введение

Возрастающая сложность и динамичность экономической среды, возрастающий уровень конкуренции на рынке товаров, работ и услуг требует от руководства значительных усилий по созданию эффективного механизма функционирования предприятия. Успешность управления определяется в немалой степени интенсивностью применения на предприятии усовершенствованных подходов и методов анализа, планирования и контроля финансовой деятельности, а также организационных структур и информационных систем. Для решения поставленной задачи должны существовать методы создания на предприятии соответствующих служб поддержки принятия управленческой деятельности, обладающих знаниями, квалификацией и полномочиями, способствующих определению потенциальных возможностей и ограничений этих инструментов, исключающих их неправильное использование. Всё большую популярность в настоящее время приобретает концепция контроллинга, область исследования которого непосредственно связана с выполнением вышеперечисленных функций.

Система контроллинга основывается на конкретных условиях рынка, учитывает его неопределенность, стихийный характер, быстрые изменения в ценообразовании и т. д. При резко возрастающей значимости правильных управленческих решении, усилении ответственности за их последствия, возможности значительных финансовых потерь и даже банкротства предприятия становится особой роль аналитиков, отвечающих за информационную поддержку управленческой системы.

Нет практически ни одной крупной или средней компании, где его использование в той или иной мере не служило бы залогом успеха на рынке. Контроллинг выступает в качестве эффективного инструмента, предоставляющего реальные шансы выстоять в конкурентной борьбе. В российской практике контроллинг постепенно завоёвывает позиции среди наиболее эффективных инструментов управления.

Оперативный контроллинг направлен на создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия. Для реализации задач оперативного контроллинга применяются различные методы.

Актуальность темы

В современных условиях любому предприятию, стремящемуся к развитию и повышению своей конкурентоспособности, необходимо внедрять систему контроллинга на предприятии, которая помогает грамотно управлять компанией. Оперативный контроллинг с помощью различных методов анализирует текущую деятельность предприятия, на основе этих анализов можно прогнозировать стратегию развития предприятия. оперативный контроллинг директ костинг Цель данной работы — на основе теории рассмотреть методы оперативного контроллинга в их практическом применении на примере общества с ограниченной ответственностью «АС-ДОМ».

1. Теоретические основы оперативного контроллинга

1.1 Понятие контроллинга. Сущность, цели и задачи оперативного контроллинга Контроллинг представляет собой особую концепцию управления предприятием, которая опирается на комплексное информационное и организационное соединение процессов координирования, планирования и контроля.

Контроллинг — это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия.

Контроллинг — это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Это лишь два из множества определений. Разнообразие определений контроллинга даёт основание говорить о контроллинге не как о системе определенных знаний, а скорее, как о философии или о концепции управления предприятием, под которой следует понимать совокупность мнений о целях и задачах контроллинга, его организации и инструментарии на предприятии.

В деятельности фирмы контроллинг — это целостная концепция управления предприятием, направленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.

Основную роль в контроллинге играет исследование экономической сферы предприятия, определение текущего состояния «есть» по отношению с состоянием «должно быть», моделирование управленческих воздействий и анализ на этой основе процессов и ситуаций, которые могут привести предприятие к намеченным целям.

Контроллинг ориентирован на эффективное использование ресурсов и развитие компании в долгосрочной перспективе. Для реализации своих функций менеджерам необходима полная, достоверная и своевременная информация. Необходима не просто информация, а информация систематизированная, проанализированная, интерпретированная и агрегированная. Именно в этом заключается миссия контроллеров: в информационной, а также консультационной поддержке менеджеров для того, чтобы менеджеры могли качественно исполнять свою работу.

Контроллинг направлен на поддержку процессов принятия решений. О должен обеспечить адаптацию традиционной системы учёта на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т. е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учёт, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Концепция контроллинга может быть представлена как технология управления областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

— определение целей деятельности;

— отражение этих целей в системе показателей;

— планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;

— регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

— исследование причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

— разработка на этой основе вариантов управленческих воздействий по минимизации отклонений.

Области менеджмента, такие как планирование, контроль, анализ, учёт являются не сколько составными частями (подсистемами) контроллинга, сколько инструментальными областями и организационными механизмами, на основе информации от которых реализуется функция контроллинга на предприятии. Система контроллинга лишь использует данные приёмы в своей деятельности и оперирует информацией — результатами, которые сформировались в ходе реализации на предприятии соответствующих функций управления. Сущность контроллинга заключается в сведении воедино, интеграции, этих информационных потоков и на основе их координации, определения направления воздействия на внешнюю и внутреннюю среду для достижения цели и своевременного доведения информации до лиц, принимающих управленческие решения (управляющей подсистеме).

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

— ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;

— появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;

— отсутствие согласования целей;

— устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

— отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

— дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

После того как руководство убедилось в необходимости внедрения контроллинга для повышения эффективности управления предприятием, следующим этапом будет создание службы контроллинга. Для успешной деятельности крупного предприятия в условиях конкуренции она необходима. Однако многие предприятия не создают специальную службу, а распределяют функции контроллинга среди имеющихся структурных подразделений — бухгалтерии, экономической службы и т. д.

Система контроллинга стремится так управлять процессом текущего анализа показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем.

Внедрение на предприятии системы контроллинга позволяет повысить эффективность всего процесса управления его экономической деятельностью. Можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные организации получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Таким образом, с внедрением системы контроллинга в сферу управления предприятия получают совокупность современных методов и инструментов менеджмента, необходимых для предвидения будущих угроз и достижения прогнозируемых перспектив на основе системы адаптации к постоянно меняющимся условиям.

Виды контроллинга:

1. Стратегический.

2. Оперативный.

Также можно выделить тактический контроллинг, который занимает промежуточное положение между стратегическим и оперативным.

Цель стратегического контроллинга — обеспечивать выживаемость предприятия и отслеживать его движение к намеченной стратегической цели развития. Основными элементами являются сбор и обработка информации о внешнем окружении организации, о выполнении запланированных показателей по всему предприятию. Стратегический контроллинг призван обеспечивать ориентацию предприятия на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски.

Роль оперативного контроллинга — обеспечение реализации стратегических планов. Контроллинг обязан обеспечить исполнителей методической, информационно и инструментальной поддержкой за выполнение постоянного контроля хозяйственной деятельности предприятия. Между оперативным и стратегическим контроллингом постоянно происходит информационный обмен.

Движение к стратегическим целям осуществляется постоянно из года в год посредством выработки и достижения целей оперативных. Устанавливая оперативные цели в гармонии со стратегией, достигая эти цели и задавая очередные оперативные рубежи исходя из текущего состояния бизнеса, компания пошагово будет приближаться к своим стратегическим целям. В этом процессе немаловажным является также горизонтальное согласование оперативных целей отдельных направлений бизнеса и бизнес-единиц, и интеграция этих целей с оперативными целями компании в целом.

Очевидно, что достигать оперативные цели можно разным способом и с разной скоростью. Также очевидно, что оптимальным является достижение этих целей посредством наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов компании. Здесь следует вспомнить 4 основные функции менеджмента: планирование, организацию, управление и контроль. Соответственно, становится понятной роль контроллеров, которые через организацию системы оперативного контроллинга, включающего в себя подсистемы оперативного планирования, учета, контроля и анализа, содействуют менеджменту в оптимальном достижении оперативных целей компании. Другими словами, контроллеры помогают менеджерам делать дело правильно.

Следует отметить взаимосвязь, существующую между стратегическим и оперативным контроллингом. С одной стороны стратегический контроллинг устанавливает маяки, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой стороны, оперативный контроллинг, сопровождая компанию в ее движении от маяка к маяку, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем, т. е. изменить места дислокации оставшихся маяков.

Цель оперативного контроллинга — создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты — прибыль». Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений. Другими словами, оперативный контроллинг обеспечивает прибыльность и ликвидность предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета, синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.

Задачи оперативного контроллинга:

* руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и оперативное планирование);

* определение узких и поиск слабых мест для тактического управления;

* определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;

* сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;

* анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;

* мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Между стратегическим и оперативным контроллингом существуют характерные отличия:

— стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный — на конкретный результат;

— контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга;

— объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;

— в области оперативного контроллинга преобладает контроль со стороны отдела контроллинга, а в стратегическом контроллинге — самоконтроль.

На рисунке 1 представлено разграничение оперативного и стратегического контроллинга в системе контроллинга предприятия

Рисунок 1. Разграничение оперативного и стратегического контроллинга На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости и наоборот, оперативные проблемы доходности могут быть не идейными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер. Итак, основное назначение контроллинга заключается в ориентации системы управления предприятием на достижение поставленных целей. Контроллинг при этом является сложной конструкцией, объединяющей в себе различные элементы функций управления и использующий их в решении задач оперативного и стратегического характера. Вследствие этого, контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

1.2 Методы оперативного контроллинга Методы оперативного анализа являются важными компонентами концепции контроллинга. Эти методы подходят для решения возникающих проблем. Методы оперативного анализа являются основой оперативной системы контроллинга. Эффективный контроллинг снимает с руководителей часть нагрузки и освобождает время, которое можно использовать для разработки стратегии.

Рассмотренные далее методы используются на предприятиях с целью решения проблем. Благодаря разнообразию возможностей применения отдельных методов можно улучшить работу на всех участках предприятия.

1. АВС-анализ. Этот метод позволяет классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето — 20% всех товаров дают 80% оборота. По отношению к ABC анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п.

ABC анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории: А — наиболее ценные, В — промежуточные, С — наименее ценные. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — всё, что имеет достаточное количество статистических данных.

Выбор пороговых значений параметра, по которым производится отнесение объекта к одной из категорий, как и в анализе XYZ зависит от конкретных особенностей решаемой задачи. Например, можно предположить, что узкий ассортимент категории, А из 10% товаров дает 70% дохода. Из оставшихся, 20% (товары категории B) дают 20% дохода, а остальные 70% (категория C) — всего 10%. Из полученных результатов можно сделать вывод, что наибольшее внимание следует уделять товарам категории A, несколько меньшее — категории B, а товары категории C — можно вообще рассматривать как вспомогательные.

2. Анализ объёма заказов.

Цель анализа объема заказов — регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно систематически снижаться.

При проведении анализа объема заказов их сначала группируют в соответствии с определенной шкалой. Затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Для анализа, как правило, берут данные за один хозяйственный год. Однако если окажется, что структура объемов заказов на протяжении всего года остается практически неизменной, анализ можно проводить только по данным одного месяца.

3. Оптимизация заказов при закупке. Определение объема и момента осуществления заказа при закупке зависит от следующих факторов:

1) потребности производства в сырье и материалах;

2) требований к содержанию на складе;

3) ситуации на рынке закупок.

При определении объема заказа есть две возможности. Закупка больших количеств через большие промежутки времени. Закупка больших количеств имеет свои достоинства не только в связи с более выгодными ценами и более низкими затратами на приобретение, но и благодаря обеспечению относительно большей надежности текущего производства. Однако этим достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий уровень связывания капитала с большими процентами и значительные складские затраты.

Закупка небольших количеств через небольшие промежутки времени. В случае более частых закупок небольших количеств через небольшие промежутки времени названные выше достоинства и недостатки меняются местами. Благодаря более быстрому складскому обороту связывается меньше капитала, что приводит к снижению процентов и складских запасов. Кроме того, уменьшаются риск порчи, потери и старение товаров на складе в связи с более короткими сроками хранения. Освобождаются также складские помещения, которые могут быть использованы для других целей.

Недостатком является то, что при небольших объемах заказов обычно нет преимуществ по ценам закупки и условиям поставки, а за счет частых оформлений заказов возникают дополнительные затраты. Однако в таком случае не всегда обеспечена непрерывность производственного процесса.

Оптимальный объем заказов имеет большое значение для предприятий, поскольку его учет позволяет систематически снижать затраты в сфере закупок и на складе Работники отдела закупок приобретают в таком случае ориентиры на будущее.

4. Анализ величин в точке безубыточности. Данный анализ предполагает, что отчетность на предприятии содержит раздельные данные о переменных и постоянных затратах.

При этом методе четко и наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от реализации продукции, затратами и прибылью. Результаты анализа величин в точке безубыточности могут быть представлены в аналитическом и графическом виде. Графическое представление предпочтительнее, поскольку мой опыт говорит о том, что работники предприятий лучше и быстрее воспринимают диаграммы, а значит, характер изменения прибыли при изменении выручки и затрат может быть показан более наглядно.

При помощи анализа величин в точке безубыточности можно определить критическую величину, показывающую, когда выручка покрывает общие затраты предприятия.

Анализ величин в точке безубыточности дает руководителям всех уровней в концентрированном виде информацию для лучшего принятия решений в будущем. Этот анализ часто используется на практике, поскольку при его помощи довольно просто проверить различные альтернативы. Посредством такого анализа можно лучше оценить возможности получения прибыли. Кроме того, становятся очевидными гарантии безубыточности предприятия. Размер прибыли и гарантии ее получения — важные факторы для успешного управления предприятием.

5. Оптимизация размеров партии продукции. Цель оптимизации размера партии состоит в минимизации складских затрат, процентов на капитал и затрат на переналадку. Таким образом, речь идет о том, чтобы разбить заданный годовой объем производства продукции, соответствующий спросу, на отдельные партии и обеспечить при этом наименьший уровень затрат для предприятия.

Оптимальному размеру партии в производстве противостоит оптимальный объем заказа при закупке. Роль затрат на переналадку выполняют в таком случае затраты на оформление заказа.

Продукты, сравнимые по типу производства или виду используемых сырья и материалов, могут производиться серийно. Для изготовления отдельных продуктов применяется одно и то же оборудование. Через определенные промежутки времени необходимо делать переналадку, чтобы перейти от производства одного продукта к производству другого. На рис 30 видно, что продукты А, В и С должны выпускаться один за другим, поскольку для их изготовления используется одна установка.

Размером партии называется то количество единиц продукции, которые изготавливаются одна за другой без прерывания или переключения производственного процесса.

Чем больше размер партии деталей, тем на большее количество изготавливаемых деталей распределяются постоянные серийные затраты. В расчете на единицу эти затраты уменьшаются при возрастании размера партии деталей, изготавливаемых без прерывания или переключения производственного процесса.

6. Анализ узких мест, возникающих на предприятии, вытекает из планирования производственной программы. При определении оптимальной производственной программы на первом плане стоит достижение высокой рентабельности. Речь идет о получении прибыли с учетом выручки от продажи и затрат. Задача оперативного планирования производственной про;

граммы заключается в определении номенклатуры и объемов продукции. Для этого должны быть известны следующие данные: 1) цены на продукцию; 2) затраты на производство продукции; 3) загрузка мощностей каждым видом продукции; 4) располагаемые производственные мощности.

Проблематика планирования производственной программы определяется прежде всего видом и количеством узких мест в производстве.

До тех пор пока в производстве нет узких мест, критерием принятия решения о включении продукта в оптимальную производственную программу является положительная сумма покрытия, которая представляет собой разность между выручкой от продаж и переменными затратами на единицу продукции.

На результат планирования оказывают влияние только выручка от продаж и переменные затраты на единицу продукта. Постоянные затраты, напротив, зависят от времени и не должны приниматься во внимание при планировании. При заданной мощности постоянные затраты возникают независимо от окончательного варианта производственной программы.

Если на предприятии есть узкое место, необходимо рассчитать относительные величины сумм покрытия в единицу времени загрузки узкого места по отдельным группам продуктов. С учетом этого следует изменить ранжированную последовательность производства продуктов с целью достижения оптимального значения производственного результата.

7. Кружки качества. Кружками качества называют типичные для японских предприятий рабочие кружки. С начала 50-х годов почти на всех японских предприятиях стало обычным делом несколько раз в месяц после рабочего дня всем коллективом обсуждать вопросы улучшения качества продукции. С течением времени кружки качества в Японии отошли от своей первоначальной цели. Сотрудники не ограничиваются больше только проблемами улучшения качества, а разрабатывают серьезные предложения по рационализации производства. Возникшие в Японии кружки качества нашли применение и в Европе.

Кружок качества состоит из группы рабочих, которые добровольно, примерно час в неделю или в месяц, обсуждают проблемы качества на предприятии. Если найдены причины возникновения проблем, то разрабатываются предложения по их решению. Таким образом, рабочие на производстве могут проявить творческий и инновационный стиль мышления.

8. Анализ скидок. Скидки представляют собой снижение цены товаров и услуг, когда требуется дифференцировать единую цену предложения для разных покупателей. При этом из фактической цены вычитается либо абсолютная величина, либо процентная ставка от цены предложения. Скидки позволяют проводить более гибкую политику цен. Предоставление скидок с цены конечным потребителям регулируется законом о скидках.

Если предприятие предлагает скидки, следует обратить внимание на то, чтобы все снижения цены были учтены в калькуляциях. Если этого не сделать, то предоставленные скидки уменьшат величину калькуляционной прибыли.

Необходимо знать, какое количество продукции нужно продать определенным покупателям дополнительно, чтобы после предоставления дополнительных скидок получить ту же прибыль, что и раньше, и сумма покрытия не уменьшилась до такой степени, что предприятие в результате получит убыток.

9. Функционально-стоимостной анализ. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — протекающий по определенным правилам процесс инноваций. Цель ФСА состоит в поиске возможностей реализации функций производимых предприятием продуктов, поставляемых материалов и оказываемых услуг при меньших затратах, но с обеспечением высоких требований к качеству, безопасности и рыночной привлекательности товаров и услуг. В отличие от других методов снижения затрат ФСА строится на изучении функций объекта исследования. Рассматривается вопрос, каким образом данная функция может исполняться при наименьших затратах.

При ФСА речь идет о систематическом изучении функций определенных объектов (товаров и процессов) с целью снижения затрат и получения эффекта. Между эффектом и затратами следует установить оптимальное соотношение.

10. Директ-костинг. При системе директ-костинг определяется ограниченная себестоимость, включающая в себя только сумму переменных затрат. Этот показатель сравнивается с выручкой за период и определяется маржинальный доход за отчетный период (брутто прибыль, сумма покрытия). Нетто-прибыль предприятия представляет собой разницу между полученной величиной и суммой постоянных затрат, которые не распределяются между изделиями, а списываются общей суммой на финансовые результаты отчетного периода (одноступенчатый учет сумм покрытия).

Важной особенностью директ-костинга является то, что благодаря ему можно изучать взаимосвязи и взаимозависимости между объемом производства, затратами и прибылью.

Все эти методы оперативного контроллинга помогают решать задачи службы контроллинга на предприятии, тем самым обеспечивая успешную работу всего предприятия.

2. Применение методов оперативного контроллинга в обществе с ограниченной ответственностью «АС-ДОМ»

2.1 Характеристика общества с ограниченной ответственностью «АС-ДОМ»

В настоящий момент АС-ДОМ является крупной холдинговой организацией, в которую входят торговые и производственные предприятия различного вида деятельности:

— производство оконного пластикового профиля под торговой маркой «Кёниг»;

— изготовление оконных и дверных блоков из пластикового и алюминиевого профиля, их реализация населению и организациям;

— импорт и торговля отделочными материалами европейских производителей;

— региональные склады пластикового профиля и фурнитуры для окон и дверей;

— автотранспортный парк, позволяющий обеспечивать грузоперевозки по России и Европе;

— торгово-офисный центр площадью 2500 кв. м (Московский пр-т, 50);

ООО «АС-ДОМ» является единственным в Калининградской области производителем оконных и дверных профилей. Также производственная фирма «АС-ДОМ» является одним из ведущих производителей пластиковых окон Калининградской области.

Имея большой опыт продажи комплектующих для изготовления окон и дверей, а также на примере развития собственного производства изделий из пластикового профиля, компания пришла к выводу о целесообразности организации на территории Калининградской области, собственного экструзионного производства по выпуску высококачественного оконного профиля, отвечающего европейским стандартам. Предприятие прошло все этапы развития оконного бизнеса, начиная с того, что более десяти лет назад оно импортировало готовые окна из Германии, затем было принято решение об организации собственного производства по сборке оконных пластиковых конструкций.

Следующим этапом была организация регионального склада пластикового профиля и фурнитуры в Калининграде, дальнейшим шагом стало открытие предприятия по производству оборудования для сборки окон и завершающим этапом развития стало открытие собственного производства пластикового оконного профиля.

Данное производство позволит удовлетворить растущий спрос на качественный ПВХ — профиль, бесперебойно обеспечить изготовителей пластиковых окон профилем, а также дополнительными комплектующими для их изготовления.

ООО «АС-ДОМ» является фирмой со 100% российским капиталом, что обеспечивает эффективное управление, быстрое и оперативное принятие решений и способствует гибкому подходу в отношении пожеланий каждого клиента. Это делает положение компании выгодным на российском рынке.

В мае 2006 года фирма ООО «АС-ДОМ» приступила к производству оконной профильной системы «Кёниг-софт 3». Профильная система разработана на основе опыта и достижений европейских технологий, тенденций развития оконных систем и адаптирована к природным условиям средней полосы России. То есть, продукция данного предприятия является качественной, и фирма способна составить конкуренцию предприятиям из других регионов.

Организационная структура компании является линейно-функциональной.

На данный момент ООО «АС-ДОМ» является одной из ведущих фирм на рынке, однако финансовый кризис сказался и на этой компании:

— Наблюдается ухудшение в сравнении с предыдущими периодами экономических показателей;

— Появились новые цели в сложившихся кризисных условиях функционирования. Предприятие, прежде всего, стремится «остаться на плаву». Для этого принимаются различные меры, в т. ч. сокращение заработной платы работников. В увольнении части персонала, однако, на данный момент нет необходимости.

Также наблюдаются помехи для развития компании, связанные с управлением:

— отсутствие согласования целей различных подразделений;

— отсутствие методик учета и анализа как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

— дублирование некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

Это связано с тем, что компания имеет множество подразделений, занимающихся разнообразной деятельностью. Сложно наладить их успешное взаимодействие.

Также в связи с этим на предприятии имеют место следующие проблемы:

— плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

— перегруженность отдельных подразделений (в частности, производство оконных и дверных профилей по сравнению с другими подразделениями);

— отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании, что сказывается на их работе;

— неуверенность сотрудников в завтрашнем дне, в связи со сложившейся экономической ситуацией.

Все вышеперечисленные факторы являются более чем достаточным основанием для создания системы контроллинга в организации.

Также следует отметить, что в сложившихся условиях особо важное значение приобретает оперативный контроллинг, базирующийся на различных методах оперативного анализа.

2.2 Институциализация службы контроллинга в обществе с ограниченной ответственностью «АС-ДОМ»

Очевидна необходимость внедрения службы контроллинга в ООО «АС-ДОМ».

Внедрение системы контроллинга на данном предприятии имеет следующие этапы:

1. Принято решение. Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. На данный момент ООО «АС-ДОМ» располагает достаточными финансовыми и людскими ресурсами для внедрения системы контроллинга, являясь одним из крупных и достаточно хорошо развитых предприятий области.

2. Определена функциональная сфера контроллинга и его конкретные задачи. Для ООО «АС-ДОМ» первоочередными задачами контроллинга являются анализ текущих показателей деятельности фирмы и помощь руководителям на основе этих результатов принимать управленческие решения. Выводы оперативного контроллинга должны стать основой стратегического планирования.

3. Определены полномочия контроллеров.

4. Определено место службы контроллинга в организационной структуре предприятия. Структура является линейно-функциональной, поэтому целесообразно внедрить службу контроллинга как ещё одну функциональную службу, координирующую работу линейных служб, наряду с бухгалтерией и кадровым отделом. При этом отдел контроллинга не будет зависеть от какого-либо другого отдела.

5. Определена внутренняя организация отдела контроллинга. Рациональным является следующий состав службы контроллинга:

— начальник службы контроллинга;

— производственный контроллер (контроллер-технолог);

— контроллер-аналитик;

— контроллер информационных систем.

В таблице 1 представлены функциональные обязанности каждого из сотрудников службы контроллига.

Таблица 1. Функциональные обязанности отдела контроллинга.

6. Разработано регламентное обеспечение службы контроллинга.

7. Был осуществлён подбор персонала.

8. Происходит обучение персонала и повышение его квалификации.

Цель деятельности созданной службы контроллинга — информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления предприятием в процессе принятия ими управленческих решений.

Задачами созданной службы контроллинга являются:

— Организация, координация и методическая поддержка процессов планирования и бюджетирования на предприятии;

— Организация, координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов на предприятии;

— Разработка, поддержание и совершенствование системы диагностирования отклонений;

— Разработка, поддержание и совершенствование системы анализа отклонений;

— Предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом и его структурными подразделениями;

— Информационно-аналитическая и методическая поддержка реализации инвестиционных проектов и инновационных процессов.

Служба контроллинга входит в состав финансово-экономических служб предприятия. С внедрением службы контроллинга в ООО «АС-ДОМ» его организационная структура стала выглядеть следующим образом (Рисунок 2):

Рисунок 2. Организационная структура ООО «АС-ДОМ».

2.3 Применение методов оперативного контроллинга на примере общества с ограниченной ответственностью «АС-ДОМ»

После того, как на предприятии была внедрена служба контроллинга, можно применять оперативные методы контроллинга. В рамках данной работы на примере предприятия ООО «АС-ДОМ» рассмотрены два метода: анализ точки безубыточности и директ-костинг.

2.3.1 Анализ точки безубыточности В качестве объёкта анализа возьмём продажу пластикового дверного профиля «Кёниг» периметром 10,08 погонных метров и площадью 2,05 кв.м.

В таблице 2 представлены исходные данные, необходимые для дальнейших расчётов.

Таблица 2. Исходные данные.

На основе этих данных можно найти следующие показатели:

Переменные затраты:

Зпер. = Зпер.ед. Ч Vпр.

где Зпер.ед. — переменные затраты на единицу продукции, Vпр. — объём выпуска.

Зпер. = 4435 Ч 210 = 931 350 руб.

Общие затраты:

Зоб. = с/с Ч Vпр.

Зоб. = 8375 Ч 210 = 1 758 750 руб.

Прибыль на единицу продукции:

П=Ц — с/с, где П — прибыль, Ц — цена, с/с — себестоимость единицы продукции.

П= 9850 — 8375=1475 руб.

Выручка за месяц:

TR= Ц ЧVпр.,

где TR — выручка, Vпр. — средний объём производства за мес. Выручка с 1 изд. При этом равна цене за это изделие.

TR= 9850Ч210 =2 068 500 руб.

Прибыль за месяц:

П = TR — Зоб.

где Зоб. — общие затраты.

П = 2 068 500 — 1 758 750 = 309 750 руб.

После этого методом пропорции можно найти объём выпуска продукции при разной степени загрузки производственных мощностей.

Объём выпуска 265 изд. соответствует 100% загрузки.

Тогда 80% загрузки — Vпр. = 210 изд.;

60% - Vпр. = 159 изд.;

40% - Vпр. = 106 изд.;

20% - Vпр. = 53 изд.

Далее подсчитываем выручку которое предприятие получило бы при разном объёме выпуска.

TR = Ц Ч Vпр.

Также необходимо посчитать общих и величины переменных затрат при разном объёме выпуска.

Зоб. = Vпр. Ч с/с Зпер. = Зпер.ед. Ч Vпр.

Результаты расчётов представлены в таблице 3.

Таблица 3. Выручка при разном объёме производства.

Точку безубыточности можно представить на графике, используя данные таблицы 3. По оси X откладываются величины объемов продажи в натуральном выражении, уровень загрузки производственных мощностей или объем выручки от реализации продукции. По оси Y откладываются объем выручки от реализации и затраты в тыс. руб. Горизонтальная линия обозначает постоянные затраты. Линия общих затрат пересекает линию выручки в точке Т, называемой точкой безубыточности, в которой количество проданных изделий равно 210 шт., загрузка равна 80%, а выручка составляет 2 068 500 руб. Треугольная зона, ограниченная линией общих затрат, линией выручки и осью Y и лежащая ниже точки безубыточности, представляет собой зону убытков, а лежащая выше точки возникновения прибыли — зону прибыли.

Рисунок 3. Нахождение точки безубыточности

Наряду с графическим представлением можно аналитически определить те же показатели.

Выручку в точке безубыточности можно найти по следующей формуле:

TRбезуб. = Зпост. / (1 — Зпер./TR)

TRбезуб. = 827 400/ (1 — 931 350/2 068 500) = 827 400/ 0,55 = 1 504 364 руб.

Полное покрытие затрат достигается при выручке от реализации, равной 1 504 364 руб.

Количество реализованной продукции в точке возникновения прибыли рассчитывается по формуле:

Vпр. = TRбезуб./Ц, где Vпр. — объём реализованной продукции, Ц — цена продажи единицы продукции.

Vпр. = 1 504 364/9850 = 153 шт.

Проведённый анализ показывает, что на данный момент уровень производства находится выше точки безубыточности. Точка безубыточности используется также в других методах оперативного контроллинга, в частности, в директ-костинге.

2.3.2 Анализ затрат по методу директ-костинг.

При системе директ-костинг схема построения отчетов о доходах включает в себя маржинальный доход (таблица 4). Значения взяты из предыдущего анализа точки безубыточности.

Таблица 4. Схема отчета о доходах по системе директ-костинг.

Прибыль в системе директ-костинг рассчитывается с использованием маржинального дохода по формуле П = М — Зпост., где П — прибыль, М — маржинальный доход, Зпост. — постоянные затраты. Это отличает данный метод от других. Маржинальный доход рассчитывается по формуле М=TR-Зпер. Маржинальный доход также является брутто-прибылью, а конечный результат (брутто-прибыль за вычетом постоянных расходов) — нетто-прибылью.

При методе учета переменных затрат на продукт относят только переменную часть производственных расходов, и они распределяются между остатками готовой продукции и себестоимостью реализованной продукции, а все постоянные расходы рассматриваются как затраты, относимые на период времени.

При маржинальный подходе в более подробном виде отчет «О прибылях и убытках» выглядит следующим образом:

Таблица 5. Отчет «О прибылях и убытках».

В таблице 6 представлен расчёт себестоимости всей продукции на основе переменных затрат.

Таблица 6. Себестоимость, исчисленной по переменным затратам.

Переменная себестоимость единицы продукции:

с/с = с/соб./Vпр. = 1 354 080/210 = 6448 руб.

Таким образом себестоимость единицы продукции снизилась на 23% по сравнению с результатом, полученным существовавшим ранее способом расчёта.

Соответственно, прибыль без учёта постоянных расходов составит:

Пед. = Ц — с/с = 9850 — 6448 = 3402 руб. — от продажи единицы продукции.

П = 3402Ч210 = 714 420 руб. — общая сумма прибыли.

В системе директ-костинг точку безубыточности можно рассчитать следующим образом:

Точка безубыточности = Совокупные постоянные затраты

Маржинальная прибыль Точка безубыточности = 827 400/1137150 = 0,723

Математическая зависимость между прибылью, объемом производства и затратами будет такой:

ЧП = VЧЦ — (Зоб. + Зпер.ед.ЧV),

где ЧП — чистая прибыль, V — количество проданных единиц продукции, натуральные единицы, Ц — цена реализации единицы продукции, Зпер.ед. — переменные затраты на единицу продукции, Зоб. — совокупные, постоянные затраты.

ЧП = 210Ч9850 — (827 400 + 6448Ч210) = 2 068 500 — 1 354 080 = 714 420

Директ-костинг позволяет определить критический объем производства, при котором за счет выручки будут покрыты все издержки производства без получения прибыли. Критический объем производства (кол-во продукции) можно определить по формуле:

Vк. = Зпост. / (Ц — Зпер.ед.),

где Vк. — критический объем выпуска, Зпост. — постоянные затраты в целом по предприятию, Ц — цена единицы продукции, Зпер.ед. — переменные затраты на единицу продукции.

Vк. = 827 400/(9850 — 4435) = 153 шт. Этот результат совпадает с величиной в точке безубыточности, найденной в пункте 2.3.1.

Данная схема расчётов применима ко всем товарно-номенклатурным позициям.

Заключение

Контроллинг представляет собой особую концепцию управления предприятием, которая опирается на комплексное информационное и организационное соединение процессов координирования, планирования и контроля. Можно сказать, что контроллинг уже стал философией менеджмента.

Организация управления на основе разветвлённой сети контроллинга позволяет в максимальной степени связать элементы управления в единое органичное целое и способствует принятию наиболее оптимальных для функционирования предприятия управленческих решений.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Роль оперативного контроллинга в системе контроллинга — обеспечение реализации стратегических планов.

В практической части работы было рассмотрено калининградское предприятие ООО «АС-ДОМ», занимающееся производством оконных и дверных профилей.

Предприятие достаточно успешно, однако в управлении предприятием имелись недостатки, мешающие компании развиваться в дальнейшем. Была внедрена служба контроллинга информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей в ходе их деятельности, которая стала одной из функциональных служб в структуре предприятия. Внедрение службы контроллинга в ООО «АС-ДОМ» должно дать положительные результаты.

В рамках данной работы на примере ООО «АС-ДОМ» были рассмотрены два метода оперативного контроллинга: анализ точки безубыточности и директ-костинг.

Анализ точки безубыточности показал, что объём выпуска дверных профилей «Кёниг» находится выше точки безубыточности, предприятие получает прибыль. Однако было выявлено, что у предприятия есть неиспользуемые в этом периоде производственные мощности, достаточные для увеличения объёмов производства на 55 единиц.

Далее был рассмотрен метод директ-костинг, основывающийся на расчёте себестоимости продукции с учётом переменных затрат.

Список использованных источников

1) Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 336 с.

2) Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 2003.

3) Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина и др.; / Под ред. Н. Г. Данилочкиной. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. — 279с.

4) Контроллинг: учебник/ А. М. Карминский, С. Г. Фалько, А. А. Жевага, Н. Ю. Иванова; под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько.- М.: Финансы и статистика, 2006. — 336 с.

5) Попова Л. В., Исакова Р. Е., Головина Т. А. Контроллинг: учебное пособие. — М.: Издательство «Дело и сервис», 2003. 192 с.

6) Фольмут Х. Й. Инструменты контроллинга от, А до Я: Пер. с нем./под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 288 с.

7) Уткин Э. А., Мырынюк И. В. Контроллинг: российская практика. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 272 с.

8) Зарубин С. А. Оперативный контроллинг. // Финансовый директор № 7(23)2004 г.