Антикризисное управление предприятия в современных условиях

Практические результаты проводимых в России экономических преобразований не привели к созданию настоящего рынка и потому не позволяют говорить о завершенности реформ. Основной вывод, к которому приводит десятилетний опыт реформирования, заключается в том, что лишь смена формы собственности на средства производства не приводит к росту эффективности деятельности предприятий.

Три волны приватизации разрушили реальный сектор экономики, поставили на грань банкротства многие предприятия. Ваучерная приватизация вывела администрацию предприятий из — под контроля собственника. В ходе ее произошла передача государственной собственности физическим лицамруководителям предприятий без установления должного контроля и ответственности за эффективностью использования приватизированного имущества. Основная масса наемных работников не имела доступа к принятию важнейших решений по развитию производства, распределению дохода. В результате чего утраченной оказалась взаимосвязь спроса и предложения. Продукция нередко поставлялась неплатежеспособному потребителю. Она стала обмениваться на неплатежи. Систему нормальных денежных расчетов заменил бартер и различного рода денежные суррогаты. Экономика столкнулась с таким феноменом, как дефицит денег. Вместо ожидаемого роста эффективности получили спад производства, снижение рентабельности и производительности труда.

Результатом второй волны — залоговой приватизации — явилась передача государством крупному финансовому капиталу экспортно-ориентированных предприятий в топливно-энергетическом секторе, металлургии, химии.

Третья волна — приватизация долгов — развернулась в виде массовых банкротств потенциально эффективных предприятий, которые не удалось по тем или иным причинам приватизировать в предыдущие годы.

Современное состояние большинства хозяйственных объектов таково, что первоочередными тактическими задачами для них является «латание дыр» (или реактивная форма управления) и недопущение банкротства. Подобный подход не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе финансово-экономического состояния, с учетом постановки стратегических целей деятельности адекватных рыночным условиям и поиска путей их достижения.

Данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением. Это словосочетание прочно вошло в оборот теоретиков и практиков, решающих проблемы управления предприятием.

Актуальность дипломного проекта связана с тем, что российский рынок антикризисного управления готовится занять в экономике соответствующее мировой практике место.

Целью данного дипломного проекта является проведение комплекса мероприятий по прогнозированию банкротства и разработка антикризисной программы предприятия.

Для реализации поставленной цели в дипломном проекте поставлены и решаются следующие взаимосвязанные задачи:

— изучить понятие, виды и процедуры банкротства;

— рассмотреть сущность и принципы политики антикризисного управления предприятием в современных условиях;

— проанализировать содержание основных этапов политики антикризисного управления предприятием;

— осуществить диагностику финансового состояния предприятия, включая проведение анализа и оценки имущественного положения, ликвидности и платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия;

— совершенствовать систему диагностики банкротства предприятия;

— разработать систему механизмов стабилизации предприятия при угрозе банкротства.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Грофиллекс СНГ» по производству ПВХ панелей для внутренней отделки помещений.

Информационно-аналитической базой исследования послужили данные оперативной и бухгалтерской информации за 2007;2008 годы.

ГЛАВА 1. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. ФОРИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА О БАНКРОТСТВЕ В РОССИИ

1.1. Сущность антикризисного управления организацией Все экономические процессы можно разделить на управляемые и неуправляемые. Различия между управляемыми и неуправляемыми процессами относительны: неуправляемые процессы (хотя и в незначительной степени) могут поддаваться воздействиям, а воздействие на управляемые процессы может не дать ожидаемых результатов, что помимо объективных условий определяется качеством управления.

Антикризисное управления — это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.

В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных инструментов управления.

Решение первой задачи антикризисного управления — предотвращение кризиса — предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.

Антикризисное управление в широком смысле — это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределённости, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического