Методы стимулирования процесса мотивации трудовой деятельности

При мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты:

• — люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;
• — индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них может оказывать влияние даже настроение работников;
• — ввиду более простой определенности и ясности организационных и материальных мотивов часто используются только административные и экономические методы, что нельзя признать правильным;
• — даже если мотивы известны, цели организации и индивидуальные цели работников могут быть несовместимы между собой;
• — не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.

Процесс мотивации работника представлен в виде схемы на рисунке 7.

Рис. 7 — Процесс мотивации

Особое место в этом процессе занимает мотив, который, с одной стороны, является связующим звеном между потребностями человека и его поведением, а с другой стороны, является побудителем к действию. Таким образом, под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности и склонности действовать определенным образом.

В структуру мотива входят (см. рисунок 8):

• — потребность, которую хочет удовлетворить работник;
• — благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;
• — действие, необходимое для получения блага.

Рис. 8 — Трудовая мотивация

При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Поэтому руководитель может сформировать мотив труда, если:

ѕ в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;

ѕ он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ;

ѕ трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

ѕ у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.

Мотивы человека достаточно подвижны и разнообразны, но его поведение определяется в основном лишь некоторыми, наиболее значимыми из них. Совокупность таких мотивов называется мотивационным ядром. В мотивационное ядро, обычно определяющее трудовое поведение, входят:

• — мотивы обеспечения, которые связаны с совокупностью материальных средств, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; эти мотивы отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок;
• — мотивы призвания, которые состоят в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятельности;
• — мотивы престижа, которые выражаются в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности.

Различные люди в своей трудовой деятельности отдают предпочтение разным группам мотивации.

Во-первых, можно различить мотивы владельцев и работников предприятия. Если владельцев интересует, прежде всего, получаемая ими прибыль, то работник заинтересован в заработке. Исходя из своих интересов, владелец при ухудшении положения предприятия может просто продать его, ни о чем, более не заботясь, и вложить полученные деньги в другое предприятие. Закрытие предприятия для работника — это потеря основного источника дохода. Поэтому в некотором смысле работник — больший патриот предприятия, чем владелец.

Во-вторых, у разных групп работников доминирующими являются разные группы мотивов. Для рядовых работников ведущим мотивом выступает мотив обеспечения. Для руководителей различного уровня ведущими являются мотивы признания и престижа. Для них более важным может быть не повышение оклада, а предоставление большего кабинета с более комфортной мебелью или более престижной служебной машины. Это объясняется тем, что работники, ставшие руководителями, уже до этого имеют, как правило, относительно высокий уровень заработной платы, и переход на руководящую должность позволяет им полнее реализовать свои потребности самовыражения, признания личной значимости со стороны окружающих. Однако это не означает, что руководящим работникам не присущ мотив обеспечения. Он также входит в мотивационное ядро, но занимает там не главенствующее место.

Рассмотрим управленческие методы мотивации трудовой деятельности работников.

К наиболее распространенным управленческим методам мотивации трудовой деятельности работников, основанных на положениях содержательных и процессуальных теорий мотивации, относятся следующие:

• — создание организаций с высокой степенью вовлеченности работников;
• — целеполагание;
• — программы изменения организационного поведения;
• — участие в прибылях.

Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников является одним из подходов к построению структуры, способствующей формированию мотивационного окружения, и имеет своей целью обеспечить условия, в которых сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения поставленных целей.

Данный метод возник как важное направление использования теорий трудовой мотивации. Первоначально в сфере организационного поведения при оценке условий труда обращали внимание только на подходы, связанные с обогащением труда. В настоящее время условия труда стали рассматриваться в более широком аспекте, т.к. качество трудовой жизни становится основной социальной проблемой. Оно имеет своей целью улучшить отношения между менеджерами и работниками, придать им форму сотрудничества. При создании условий, обеспечивающих вовлеченность персонала, используют различную практику управления, включая совместное принятие решений, формирование самоуправляемых рабочих групп, управление качеством, предоставление улучшенных условий деятельности, безопасности и т. д.

Тем не менее, обогащение труда продолжает оставаться важнейшим фактором, влияющим на степень вовлеченности работников, а его стратегии широко используются на практике. Рассмотрим их более подробно.

Методика обогащения труда базируется на двухфакторной теории мотивации Герцберга и исходит из предположения о том, что для стимулирования персонала должны быть созданы условия труда, обеспечивающие возможность карьерного роста, признания сотрудников. Обогащение труда, в частности, предполагает формирование таких должностей, занять которые могут только люди, обладающие соответствующими знаниями, умениями и навыками. Кроме того, деятельность работников должна характеризоваться разнообразием содержания, последние должны иметь высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля над своей деятельностью. Такие условия труда обеспечивают большие возможности для личностного роста и приобретения трудового опыта.

В отличие от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку (число выполняемых заданий и операций), обогащение труда повышает возможности рабочего места по вертикали, т. е. работник получает больше прав по принятию решений в отношении выполняемых заданий.

Стратегии обогащения труда базируются на модели характеристики работы, включающей такие параметры, как разнообразие навыков, определенность и значимость рабочего задания, автономность, обратная связь, и направлены на увеличение мотивационного потенциала.

Небольшие поручения должны быть объединены в более масштабные. Если задача слишком «комплексна» для одного работника, ее решение следует предоставить рабочей группе, например самоуправляемой команде. Комбинирование может способствовать как усовершенствованию навыков, так и усилению идентичности задач.

Цели необходимо ставить так, чтобы действия, направленные на их достижение, производились внутри рабочей группы. Таким образом, у сотрудников вырабатывается чувство собственничества по отношению к работе, увеличиваются определенность и значимость задач.

Желательно обеспечить взаимопонимание между персоналом и либо создать систему обратной связи «работник-потребитель». Налаживание партнерских взаимоотношений с клиентом способствует развитию разнообразных навыков, увеличению их числа, повышению автономности сотрудника, усилению информационного обмена.

Вертикальные связи должны быть использованы для обогащения труда, поэтому руководству следует возлагать определенную долю ответственности на низшие уровни управления, что помогает увеличить чувство ответственности работника за результат, Существует два способа обеспечения обратной связи:

• 1) работник самостоятельно оценивает результат в соответствии с содержанием работы;
• 2) оценка итогов деятельности производится руководителем или путем использования различных отчетов.

Конкретные рекомендации по созданию комфортных условий труда приведены на рисунке 9.

Рис. 9 — Принципы создания комфортных условий труда

Создавая условия, обеспечивающие вовлеченность работников, следует учитывать влияние внешней среды, т. е. той социальной информации, которую человек получает. Социальная информация, получаемая от окружающих, формирует восприятие, взгляды и поведение работника, его отношение к полученному заданию и вознаграждению.

Целеполагание — один из управленческих методов, наиболее часто используемых в последние годы. Суть данного подхода заключается в определении задач отдельных работников, координации целей и совместной работе по их достижению.

Целеполагание базируется на теории постановки целей Эдвина Локка, признававшего целенаправленность поведения, значимость ценностей (валентностей) и результата. Данная теория делает акцент на взаимосвязи задач и деятельности.

Целеполагание как управленческая стратегия мотивации обеспечит эффективность деятельности при выполнении следующих условий:

• 1) управление по целям должно распространяться на всю организацию;
• 2) менеджеры и подчиненные должны иметь желание решать поставленные задачи, им нужно прийти к единому мнению относительно целей, которые необходимо достичь за определенный период, средств осуществления деятельности и способов оценки результатов.

Значение постановки задач как жизнеспособной мотивационной техники получило практическое подтверждение. Для того чтобы целеполагание способствовало повышению эффективности деятельности, следует помнить о том, что цели должны отвечать следующим критериям: конкретности, измеримости, определенности во времени, достижимости, гибкости, сопоставимости, непротиворечивости.

Так, конкретные цели всегда лучше, чем нечеткие (например, «Делай как можно лучше»). Другими словами, сотрудник должен точно знать, каких результатов от него ожидают (число деталей за смену, количество напечатанных страниц и т. д.).

Решение не простых, а проблемных задач способствует повышению мотивации работников. Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность труда. Однако существует граница, за пределами которой при увеличении сложности результаты снижаются. Если цель оказывается недостижимой, то результатом часто оказывается возмущение и разочарование сотрудника.

Кроме того, необходимым, но недостаточным условием успешного использования постановки целей для мотивации сотрудников является объективная своевременная обратная связь, информирующая о совершенных действиях, нацеленных на решение задачи.

Ответственность за разработку корпоративных целей несет высшее звено управления. Когда генеральные цели определены, на их основе разрабатываются цели более низкого уровня, которые не должны противоречить основным. После этого формулируются задачи отделов.

Рассмотренная методика окажется успешной только в том случае, если она станет частью философии и культуры компании, и будет поддерживаться всеми менеджерами. Если же одни руководители ориентируются на данную стратегию, а другие не принимают ее в расчет, то достижение положительных результатов деятельности организации маловероятно.

Рассмотрим программы изменения организационного поведения.

Данные программы базируются на усилении позитивной мотивации сотрудников с целью улучшения их организационного поведения за счет изменения стимулов и результатов их использования.

На первом этапе реализации программы выявляются конкретные поведенческие проблемы, которые предстоит решить. Они должны быть точно сформулированы и оценены. Данная оценка характеризует исходный уровень, с которым сравниваются результаты, полученные после выполнения программы.

На втором этапе надлежит определить связь между целевым поведением, его результатами и стимулами.

На третьем этапе формулируется цель для каждого работника с учетом оценок, полученных на первом.

На четвертом этапе осуществляется контроль над движением к достижению цели, фиксирование промежуточных результатов. Контролировать свои действия должен сам сотрудник: оценивая достигнутые результаты, он может следить за тем, насколько приблизился к цели.

На пятом этапе определяется, способствовало ли определенное поведение сотрудника достижению намеченной цели. В случае если результат оказался положительным, руководитель должен поощрить сотрудника, демонстрирующего желаемое поведение. Поощрение может принимать различные формы: похвала, признание достижений, материальное вознаграждение, предоставление свободного графика работы, продвижение по службе и т. д.

Данная программа нашла широкое практическое применение в крупных фирмах. Залог успеха — эффективная реализация программы изменения организационного поведения. Для обеспечения эффективности необходимо следующее:

• 1) использовать для вознаграждения работников то, что они ценят. В противном случае поощрение не приведет к изменению поведения;
• 2) устанавливать связь между поведением и поощрением. Высокие результаты необходимо отметить, как только они будут достигнуты;
• 3) назначать размер вознаграждения, соответствующий полученным результатам, т. к. незначительное поощрение за высокие достижения может не удовлетворить сотрудника;
• 4) увеличивать величину вознаграждения сотрудника в зависимости от достигнутых результатов;
• 5) чаще поощрять сотрудников. Некоторые менеджеры не выполняют данное условие, опасаясь «испортить» работника. Однако справедливое вознаграждение не означает, что работник получает желаемое в любое время. Если система поощрений базируется на их соответствии достижениям, то отрицательное воздействие на отношение сотрудника к своим обязанностям отсутствует;
• 6) поощрять работника после того, как получен позитивный результат, т.к. сотрудник обычно воспринимает любое поощрение как награду за предшествующее поведение. Предварительное вознаграждение крайне редко улучшает поведение персонала.

Программа изменения организационного поведения способствует переключению внимания менеджера на более широкий круг работников. Последний перестает фокусироваться на наиболее слабых работниках.

Большинство стратегий мотивации ориентируются на признание индивидуальных различий работников, в то время как стратегия участия в прибылях базируется на признании взаимных интересов: работники заинтересованы в экономическом успехе работодателя, т.к. от этого зависит размер их вознаграждения.

Участие в прибылях основано на нетрадиционных вознаграждениях: распределение определенной части дохода компании между ее работниками происходит либо непосредственно по итогам работы, либо по истечении определенного срока.

Традиционной формой участия в прибылях являются Scalon Plan, Rucker Plan, Imposhare Plan.

Социальные аспекты рассматриваемой стратегии не менее значимы, чем экономические. Для того чтобы участие в прибылях способствовало развитию подлинной общности интересов, сотрудники организации должны разбираться в механизмах системы, на собственном опыте убедиться в справедливости ее основных положений.

Эффективное применение вышеперечисленных методов мотивации трудовой деятельности будет способствовать увеличению производительности труда и повышению показателей деятельности организации.