Сущность и содержание стратегической мысли

Эволюция стратегической мысли

Появление систематического стратегического менеджмента совпало по времени с зарождением информационного (постиндустриального) общества и, по-видимому, может рассматриваться как один из элементов последнего.

В соответствии с популярной концепцией известного американского социолога Элвина Тоффлера мировое общественное развитие представляет собой последовательную смену «волн» цивилизации. Первая волна, или «сельскохозяйственная цивилизация», охватывает приблизительно древний мир и средние века. Ее сменила вторая, «индустриальная цивилизация». В середине нашего века стали появляться элементы «третьей волны», ассоциируемой, прежде всего, со знаниями, информатизацией и творчеством. Постепенно изменения охватили все институты общества и не могли миновать фирму (тем более крупные корпорации). При всей своей радикальности происходящие изменения во многом переходны, поскольку соответствуют всего лишь начальной фазе новой цивилизации.

Столкновение «волн» сопровождается, по Тоффлеру, серьезными противоречиями и конфликтами. Эта идея может послужить исходным пунктом для объяснения как современной трансформации фирмы, так и эволюции самого стратегического менеджмента.

Фирма индустриальной эпохи занималась, как хорошо известно, массовым производством и массовым сбытом стандартной продукции, обслуживая крупные однородные рынки. Она использовала специальное одно операционное оборудование, связывая его конвейерными технологиями, а в организационно-управленческом отношении строилась в разрезе основных функций по известным административным правилам (строгая иерархия власти, решений и контроля, жесткая регламентация работы, чисто исполнительская роль персонала и др.) (в каком-то смысле по аналогии с машиной, механизмом).

Фирма постиндустриального типа, напротив, имеет дело с чрезвычайно разнообразным и динамичным спросом: растущие дифференциация и индивидуализация стилей жизни и запросов потребителей раскололи бывшие некогда однородными и массовыми рынки и превратили их в наборы разнородных сегментов и ниш. Генеральная тенденция состоит в снижении роли стандартных продуктов с длительными жизненными циклами и замене их имеющими короткий цикл дифференцированными товарами (разработанными и произведенными для особых групп потребителей).

Поэтому современное производство ведется в основном как поток разнородной мелкосерийной продукции. По имеющимся оценкам, в развитых странах системы массового производства охватывают лишь 25−30% общей стоимости промышленной продукции (включая энергетику и другие базовые отрасли, где массовый выпуск и непрерывные технологии сохранили свое значение). Бульшая же часть изделий, особенно в металлообработке и машиностроении, выпускается мелкими сериями (в США порядка 75% типов и типоразмеров продукции машиностроения производится сериями менее 50 штук). Вершиной данного направления является производство продукции (создававшейся раньше в массовом порядке) на основе прямых заказов: в частности, ожидается, что в рамках проекта «Сатурн» автомобили «Дженерал моторс» будут производиться по индивидуальным заказам, поступившим по сетям компьютерной связи.

Подобная гибкость возможна только благодаря технологиям информационного общества. Вместо специализированного утвердилось гибкое многофункциональное оборудование с программным управлением, которое легко переналаживается с одной операции на другую и позволяет эффективно (даже по меркам массового производства) выпускать разнообразную продукцию небольшими партиями. Другим основанием гибкости служит компьютерное проектирование продукции и технологии, обеспечившее новое производство адекватной ему инженерной подготовкой. Важным условием являются также системы электронной связи, обеспечившие фирме практически непрерывное наблюдение за движениями потребителя.

Так, современные технологии могут быть настолько дорогостоящи, что затраты на их разработку компенсируются лишь ведением бизнеса в формате мирового рынка. Глобализация в свою очередь стимулирует развитие космополитических отношений и мировой культуры.

Гибкие технологии ведут к радикальным и взаимосвязанным изменениям практически всех аспектов деятельности фирмы, включая стратегические. Так, с точки зрения организации производства существенно то, что уменьшение размеров партий сокращает производственные циклы и все виды запасов (включая внутрипроизводственные). Сокращение циклов, в свою очередь, способствует ускорению реакции фирмы на колебания спроса и уменьшению числа отложенных заказов.

Поэтому в общей стратегии фирм все чаще делается акцент на ускорение их деятельности (по всем направлениям, начиная с сокращения периода разработки продукта и заканчивая ускорением доставки). Существует масса примеров. «Дженерал электрик», например, сократил время на проектирование и производство при выполнении заказа на блок прерывания цепи с трех недель до трех дней, снизив одновременно средний период отсрочки заказов с шестидесяти до двух дней.

Достаточно типичен также пример итальянской фирмы по производству одежды «Бенеттон». Одежда окрашивается здесь только после того, как более точно определены требования потребителя к цветовой гамме (на основе информации о вечерних продажах, собранной в автоматизированном центре управления сбытом от терминалов в магазинах) с тем, чтобы уже на следующий день отгрузить продукцию нужных цветов в определенные места. Стратегии, подобные этой, требуют не только гибкого оборудования и электронной связи, но и коротких производственных циклов, чтобы продукция была доступна в нужное время.

Другое стратегическое следствие связано с низким уровнем запасов: фирме приходится выстраивать новые отношения с поставщиками, делая упор на развитие постоянных связей, поставки «точно в срок», совместное планирование, сотрудничество в подготовке производства и т. п. В то же время постиндустриальная фирма предпочитает иметь дело с независимыми поставщиками и контрактами, приуроченными к сокращающимся жизненным циклам продуктов и технологий, тогда как в прошлом (в менее подвижных условиях) стратегически оправданнее были вертикальная интеграция (присоединение поставщиков) или же неограниченные по времени контракты.

Принципиально важным оказался также переход от традиционно раздельного выполнения функций конструирования продукции, проектирования технологии, производства, сбыта и других к их интеграции (в частности, к совместной групповой работе конструкторов, дизайнеров, технологов, менеджеров по управлению производством, маркетологов и т. д., включая широкое привлечение заказчиков и поставщиков). Корпорация «Форд», например, на треть сократила время на разработку новых моделей, применив вместо последовательного параллельный (групповой) подход к организации работы проектировщиков и инженеров и соединив его с технологией компьютерного проектирования.

Параллельно складывается новый тип работника, трудовых отношений и управления персоналом. Гибкое производство окончательно перечеркнуло идеи Ф. Тейлора о возможности формирования узкоспециализированного рабочего, который был бы полностью запрограммирован технологией и организационными нормами. Наоборот, для управления гибкими автоматизированными системами, станками с ЧПУ, роботами и т. д. потребовались операторы с комплексными знаниями и навыками (вплоть до навыков программирования), зачастую имеющие дело с очень сложными, нестандартными задачами. Достаточно показательны также тенденции роста роли исследователей и разработчиков, формирования многофункциональных работников, широкой ротации персонала, обогащения содержания труда путем совмещения профессий и объединения операций (вместо их разделения) и повышения роли коллективных форм организации труда (когда группа работников полностью отвечает за определенный участок производства и его взаимодействие со смежными подразделениями).

Работником подобного типа уже нельзя управлять по-старому (тем более, что зачастую только он сам по-настоящему знает свою работу). Отсюда гораздо важнее его собственное отношение к делу, заинтересованность, инициатива и ответственность, а также эффективность сотрудничества и взаимного контроля в рамках группы (в таком контексте корректнее, следовательно, говорить о самоуправлении). Комплексно развитого работника разумнее, далее, стимулировать скорее за уровень квалификации, чем в зависимости от характера фактически выполненной работы. Нематериальные стимулы (увлеченность работой, возможности для самовыражения, взаимоотношения с коллегами) для него зачастую важны не менее, чем уровень оплаты.

Существенно то, что все перечисленные выше особенности гибкого производства взаимосвязаны и дополняют друг друга. Так, гибкое оборудование было бы непрактично без компьютерного проектирования, а последнее не имело бы смысла вне стратегии постоянного обновления продукции; и то, и другое нуждается в новом качестве персонала и т. д. В связи с этим полномасштабный эффект от перехода к гибкому производству возможен только в случае радикальной реструктуризации предприятия.

В это же время менеджмент, по мнению многих исследователей, вел себя гораздо более консервативно. Он продемонстрировал довольно стойкую приверженность традициям индустриального общества, задерживая развитие. Сошлемся на Э. Тоффлера: «Технология позволяет нам снизить затраты на производство разнообразных продуктов, но мы все еще пытаемся делать это с помощью стандартизированной бюрократической организации. Те корпорации, которые продолжают действовать таким способом, обречены на неудачу"[6, с. 55, 56]. Примерно так же оценивает положение Х. Виссема: «Диверсификация продукции становится возможной благодаря современным технологиям и информационным системам, а также благодаря тому, что теперь высококвалифицированные рабочие сами могут управлять ими. Часто складывается так, что мы имеем технологию, людей, а наш подход к управлению и организационная структура отстают от времени. В результате появляются переполненные каналы информации, разочарованные рабочие, неудовлетворенные покупатели и счастливые конкуренты на Дальнем Востоке» [2, с. 26].

Стратегический менеджмент также испытал влияние противоречий перехода к информационному обществу. Парадокс состоит в том, что, возникнув в ответ на зарождающиеся постиндустриальные условия, он первоначально определялся идеями управления «эпохи дымовых труб».

В первой своей фазе (известной больше как «стратегическое планирование») стратегическое управление несомненно было «тейлористской» концепцией. При этом предполагалось, что все параметры стратегии определяются централизованно в виде точного плана высшими руководителями фирмы (скорее даже специально подготовленными профессиональными аналитиками), сообщаются далее в виде обязательных инструкций линейным управляющим и другим исполнителям (при том, что сам замысел плана может держаться в секрете по соображениям коммерческой тайны) и подлежат выполнению в установленное время и в назначенном объеме, что должно быть удостоверено контролем.

Если задаться вопросом, при каких условиях мог бы работать подобный порядок, то ответ на него вполне очевиден: необходимы предсказуемое внешнее окружение (допускающее целенаправленное воздействие на результаты деятельности фирмы), с одной стороны, и высокая упорядоченность внутрифирменных процессов (означающая, что персонал занят рутиной и не сталкивается с нестандартными задачами), с другой. А это как раз те самые условия, которые в большинстве случаев остались в прошлом, столкнув фирму с турбулентной внешней средой, неизбежностью самостоятельности и предприимчивости менеджмента уже на самых нижних уровнях управления, с совершенно новым типом труда и работника и пр.

Многие установки стратегического планирования оказались в связи с этим несостоятельными. Так, линейные управляющие сопротивлялись (вплоть до открытого саботажа) планам, составленным без их участия (не в последнюю очередь потому, что эти планы зачастую были оторваны от действительности). (О недостаточности чисто интеллектуального и умозрительного подхода достаточно красноречиво говорит известный случай, когда группа плановиков из «Дженерал электрик», будучи приглашена другой фирмой, не справилась с производственными обязанностями, связанными с выполнением ею же разработанной стратегии, что закончилось провалом последней).

Оказалось, что в сегодняшних условиях реализуемость стратегии напрямую зависит от способа ее разработки, и что неверно подходить к формулированию стратегии как к чисто интеллектуальному упражнению, которое является прерогативой только высших управляющих и профессиональных плановиков и совершенно не зависит от процесса реализации. В принятии стратегических решений должны участвовать и те, кто занят их выполнением, и согласие исполнителя с замыслом в этом контексте не менее важно, чем качество самих идей (не говоря уже о том, что во многих случаях разнообразие условий, в которых действует фирма, просто не позволяет проектировать стратегии из общего центра). Одновременно принципиально изменился статус плановой службы: она превратилась скорее в центр организации планирования, призванный поддерживать управляющих, в т. ч. путем их информирования и консультирования.

Ошибочными оказались во многих случаях и установки на возможность точного предвидения сдвигов в окружении фирмы для целенаправленного управления ее адаптацией. На самом деле поток внешних изменений оказался настолько интенсивным, что не поддается удовлетворительному прогнозированию.

Неуместно выглядели в новых условиях также увлечение формализацией решений при игнорировании их (более значимых обычно) качественных аспектов; фетишизация громоздких, чрезмерно детализированных планов имеет переходный характер. Достаточно сложно судить о конечном пункте этого перехода, поскольку только практика определит в конечном счете, какой будет модель (наверняка, разные модели) «предприятия будущего» и управления им. В то же время представляется, что ряд тенденций заслуживает особого внимания.

Во-первых, наблюдается переход к открытой модели стратегического управления, для которой характерны правило разделения стратегической ответственности, децентрализация многих решений, интерактивный диалог всех уровней управления фирмой, обширное участие обычных служащих, усиление влияния внешних акционеров (потребителей, поставщиков, движений за усиление социальной ориентации и пр.) и т. п.

«Стратегическое планирование» было в этом смысле откровенно закрытой моделью, исповедующей абсолютный централизм, секретность стратегии и исключение из процесса не руководителей. Открытый вариант исходит из принципа разделения ответственности, интерпретирующего стратегию как сложную систему решений, каждый аспект которой разрабатывается и реализуется курирующим его звеном управления.

Очевидно, что руководство подразделения обычно более компетентно в вопросах развития курируемых им рынков и продуктов и должно нести свою долю стратегической ответственности, а с учетом сегодняшних динамизма и сложности решительная децентрализация предпринимательства и стратегического руководства просто неизбежна. С другой стороны, имеется широкий круг стратегических вопросов (общая архитектура фирмы, организация новых подразделений, баланс бизнес-портфеля, перераспределение инвестиций и других общих ресурсов, развитие общих функций, поддержка внутреннего единства компании и связанных с ним системных эффектов и т. п.), которые могут быть решены только на общекорпоративном уровне.

Понятно также, что руководство подразделения не вполне автономно и не имеет права на стратегию, не соответствующую концепции фирмы. Общекорпоративная стратегия в свою очередь не состоится, если не будет поддержана другими уровнями управления. И в этом смысле неизбежны диалог и поиск согласия, которые выходят далеко за пределы круга управляющих.

Во-вторых, повышаются общность и гибкость стратегических решений.

Концепция «стратегического планирования» ориентировала на жесткие детальные планы. Один американский бизнесмен сравнил такой подход с дорожной картой, фиксирующей буквально каждый поворот на пути к цели. Смысл происходящего сдвига, если продолжить аналогию, состоит в том, что стратегия начинает интерпретироваться скорее как компас, ограничивающийся общей ориентацией относительно возможных направлений движения (при том, что предприниматель всегда свободен в своем праве «искать новую дорогу»).

Задавая лишь самые общие рамки развития, корпоративная стратегия сохраняет тем самым возможности для самостоятельности, предприимчивости и творчества младших управляющих и остального персонала. Кроме того, в указанном виде она всегда открыта для восприятия новой информации и новых возможностей и для пересмотра.

В этом же контексте ряд фирм вообще свернул планирование, ограничившись ведением и обновлением списка стратегических вопросов (проблем). Сошлемся на свидетельство одного из руководителей американского «Морган бэнк»: «Мы у себя уже давно не занимаемся разработкой пятилетних планов. Мы поняли, что составить такой план все равно не удастся, поэтому лучше ставить стратегические вопросы и решать их. Последние 2−3 года наши собрания, посвященные стратегическому планированию, были весьма сильно ориентированы на проблемы. Сначала мы составляем подробную справку по проблеме, потом эту проблему подробно обсуждаем"[7, с. 310].

В-третьих, растет роль всего комплекса факторов, связанных с личностью руководителя и искусством управления.

«Стратегическое планирование» явно полагалось на объективные данные и «науку управления». Современные стратегические проблемы, однако, зачастую слишком сложны для рационального анализа (прежде всего в связи с повышенной неопределенностью и непредсказуемостью внешнего окружения). В этой связи критическое значение приобретают интуиция и творческие качества руководителя, его способность создать видение перспектив развития фирмы и сплотить на этой основе персонал, качества лидера, способность мотивировать посредством убеждений и ценностей и т. п. Для руководителя такого типа хаос нестабильного и неопределенного окружения является скорее источником для предпринимательства и нестандартных действий, чем поводом к беспомощности.

В-четвертых, в условиях возможной утраты контроля над окружением исключительное значение приобретают формирование «индивидуальности» фирмы и наличие у нее уникальных конкурентных преимуществ, которые гарантировали бы выживание при любом развитии событий.

«Стратегическое планирование» концептуально исходило из того, что успех в конкуренции зависит от завоевания высокой доли рынка, которая обеспечит более низкие по сравнению с конкурентами издержки. Тем самым оно ориентировалось на массовые однородные рынки и, следовательно, и в данном отношении тоже было обращено в прошлое.

Современная конкуренция, конечно, намного сложнее и тоньше. Сегодня преимущества типа экономии от масштаба или использования дешевых ресурсов быстро и легко нейтрализуются конкурентами (по крайней мере, это только один из возможных вариантов конкурентного поведения). Подлинные долгосрочные преимущества обеспечиваются, прежде всего, гибким сочетанием разнообразия, новизны и качества продукции с экономичностью ее производства, высоким научно-техническим потенциалом, более «высокими» технологиями, уровнем репутации фирмы и т. п.; одним словом, наличием у нее таких активов (компетенции), которые (при условии их постоянного развития) сложно скопировать и которые позволяют лучше других удовлетворить определенные потребности при любых мыслимых модификациях последних. Без переориентации на решение этой задачи современный стратегический менеджмент невозможен.

В-пятых, имеют место отказ от чисто умозрительных построений и поддержка решений рыночными, технологическими и иными экспериментами при высокой терпимости к риску и неудачам.

Строго говоря, в этом явлении нет ничего необычного и принципиально нового. Предпринимательство по самой своей сути есть экспериментирование. Типичный предприниматель склонен испытать несколько начинаний (вместо излишне рискованной концентрации на одной возможности) и столкнется в итоге с некоторым распределением успешных и неудачных исходов. В конечном счете, больше выиграет тот, кто более активен и больше экспериментирует. Это тем более актуально, что современное предпринимательство неотделимо от исследований и разработок, экспериментаторская природа которых бесспорна.

Все это имело бы смысл лишь самого «общего места», если бы последнее не было искажено «стратегическим планированием». Напомним, что в этой модели решения воспринимались как чисто рациональный, интеллектуальный, умозрительный процесс, а готовили их лица, в большинстве своем не знакомые с проблемами «реальной» деятельности (с производством, сбытом, исследованиями и т. д.). Поэтому не удивительно, что для данного подхода характерны недопонимание значения эксперимента (проб и ошибок), нетерпимость к последним и, как следствие, паралич в отношении реальных действий (который, тем не менее, более чем «компенсируется» бумаготворчеством, разбуханием информационных потоков, усложнением организационной структуры и т. п.).

Аналитики от менеджмента достаточно часто подвержены умонастроениям «стратегического скачка» (прорыв на новые рынки, приобретение других фирм и т. п.). Поскольку создание «сверхоружия» может быть надумано, антиэкспериментаторство нередко оборачивается для фирмы как раз теми неприятностями, против которых оно, казалось бы, было направлено, а именно, неоправданными рисками и масштабными потерями.

В сложных современных условиях было бы наивно рассчитывать на то, что ключевые решения могут быть приняты только на основе предварительных расчетов, путем планирования. В связи с непредсказуемостью значительная часть информации может быть получена только посредством предварительных проб и обучения на опыте. В этом смысле постоянное экспериментирование становится не только желательным, но и неизбежным, а сам эксперимент во многих случаях превращается в необходимое начальное условие планирования.

Безусловно, фирма должна заниматься анализом и планировать, насколько это возможно, свое будущее. В то же время оказалось, что стратегия в значительной степени создается не аналитически, а последующей практикой организации и есть, следовательно, также и продукт обучения последней в ходе адаптации к окружению. В этом смысле стратегия создается не только «избранниками», но и большими коллективами людей, и, конечно же, процесс не допускает такой степени контроля, которая подразумевается в модели «стратегического планирования».

В-шестых, наблюдается переход от логики «цели — стратегии — ресурсы» к противоположной ей логической схеме «развитие потенциала фирмы — экспериментальный отбор приоритетных направлений деятельности — определение доступного уровня показателей».

Первая формула — логика «стратегического планирования». Она исходит из того, что руководители фирмы способны обосновать численные значения ее целей (скажем, норму прибыли на капитал) на достаточно продолжительную перспективу и выявить благодаря этому разрыв между желательными и достижимыми позициями. После этого становится возможным выбор стратегии, который представляет собой определение комплекса целенаправленных действий, призванных преодолеть выявленный разрыв. На последнем шаге цели и стратегии согласуются с доступными фирме ресурсами.

В условиях непредсказуемости эта схема оказывается упрощенчеством, и поэтому более адекватен следующий вариант поведения. В первую очередь обеспечивается такое развитие потенциала фирмы, которое гарантирует ей гибкость и адаптивность. Критическое значение при этом имеют подбор и подготовка персонала, интенсивное развитие ключевых исследований и разработок, а также создание климата, поощряющего предпринимательство и инновации.

Развив «ресурсы», фирма активно экспериментирует далее (на самом деле процессы идут скорее параллельно) с различными рыночными и научно-техническими возможностями. Обнаружив перспективные направления, фирма быстро концентрирует свои ресурсы на этих возможностях и реализует их в коммерческих масштабах. При такой «перевернутой» логике планирования основные параметры деятельности определяются не априори (не умозрительно), а лишь после приобретения достаточной осведомленности в отношении рынков, продукции, конкурентов и пр.

В-седьмых, налицо также тенденция кооперирования фирм в решении стратегических вопросов.

«Стратегическое планирование» исходило из того, что каждая фирма разрабатывает и реализует свою стратегию сугубо индивидуально. На деле же оказалось, что в сложном окружении нескоординированное поведение зачастую неэффективно и лишь усиливает общую нестабильность. Учитывая это, фирме разумнее ориентировать свою стратегию на условия и потребности систем более высокого порядка, кооперируясь для этого с другими их участниками.

Поэтому вполне типичной стала практика «круглых столов» и совещаний по стратегиям с участием представителей потребителей, поставщиков и конкурентов фирмы. Эффективным стратегом при таком подходе считается тот, кто сумеет убедить других участников технологической цепочки и конкурентов в справедливости своих представлений о будущем и тем самым как бы изменит законы развития отрасли в собственную пользу. Приведем по этому поводу мнение президента известной американской фирмы: «В условиях глобальных рыночных отношений компании должны научиться работать в рамках единой экосистемы бизнеса, заставляя одновременно и других участников рынка соэволюционировать в направлении собственного въдения перспектив развития бизнеса».

Рассмотренные тенденции связаны и, по-видимому, создают определенное представление об эволюции стратегического управления. Что же касается критики в адрес «стратегического планирования», она вовсе не означает полное отбрасывание последнего. Многие его идеи и инструменты оправдали себя и используются на практике. Критиковались же скорее устаревшие принципы и подходы. В конце концов, именно преодоление всего не оправдавшего себя является единственно возможным способом развития корпоративного управления.

Было бы неверно также абсолютизировать перечисленные тенденции, забывая о том, что эффективное управление предполагает очень высокие гибкость и сбалансированность. Скажем, децентрализация безусловно прогрессивна, но она вовсе не умаляет стратегическую роль высших руководителей. Более того, в условиях кризиса фирме может потребоваться решительная централизация управления. При всем значении интуиции последняя должна уравновешиваться информированностью и рациональным анализом (в этом смысле управление подобно головному мозгу, полушария которого дополняют, а не исключают друг друга). Критическое значение внешнего окружения вовсе не означает, что можно ослабить внимание к внутрифирменным процессам. Стабилизация внешних условий может повысить значение формального планирования относительно роли предпринимательства. Важность предприимчивости и творчества персонала не умаляет значение правильного определения общих рамок, внутри которых будут происходить эти процессы, и т. д.

В этом контексте, по-видимому, будет уместна следующая цитата из работы Р. Уотермена: «Управление — это переменная технология. Единственный путь обучения в нестабильной среде — через отклонения. Вы устанавливаете курс, следите за отклонениями и вносите коррективы. Вот почему мы отклоняемся то к централизации, то к децентрализации, к предпринимательству или планированию, в сторону линейности или функциональности» [7, с. 82]. Х. Виссема также отмечает важность сбалансированности управления [2, с. 91−93].

Эволюция стратегической мысли происходила методом проб и ошибок на протяжении всего XX века и когда перешли от индустриального к информационному обществу в XXI веке стала более продуктивной.