Управление малым предприятием

баз == 4733 / 35 816×100% == 13,2%;

в отчетном году Рхоз.

отч = 7294 / 36 342×100% = 20%;

2) коммерческая рентабельность (рентабельность продаж):

в базисном году Рком.

баз = 4733 / 40 549×100% = 11,7%;

в отчетном году Рком.

отч = 7294 / 43 636×100% = 16,7%;

3) экономическая рентабельность (рентабельность активов):

в базисном году Рэкон.

баз = 4733 / 16 824×100% =28,1%;

в отчетном году Рэкон.

отч = 7294 / 47 104×100% = 15,5%;

4) финансовая рентабельность (доходность собственного капитала):

в базисном году Рфин. баз = 4733 / 14 124×100% = 33,5%;

в отчетном году Рфин. отч = 7294 / 13 025×100% = 56%.

По приведенным выше расчетам можно сделать вывод, что в отчетном периоде по сравнению с базисным периодом увеличивается рентабельность хозяйственной деятельности и рентабельность продаж, капитала. Рентабельность активов, напротив, снижается. Это может быть следствием снижения деловой активности предприятия.

Более подробно остановимся на анализе хозяйственной рентабельности (таблица 2.6).

Таблица 2.6 Анализ хозяйственной рентабельности

Показатели

Базисный год

Отчетный год

Абсолютное отклонение

1.Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.

+2561

2.Себестоимость услуг, тыс. руб.

+526

З.Рентабельность, %

13,2

+6.8

Для анализа влияния основных факторов на рентабельность введем промежуточный расчетный показатель — условную рентабельность, рассчитываемую следующим образом:

Русл.= 7294 / 35 816×100% = 20,4%.

Рассчитаем влияние прибыли от реализации услуг на показатель рентабельности:

ΔРприб. = 20,4% - 13,2% = +7,2%.

Рассчитаем влияние себестоимости на показатель рентабельности:

ΔРсеб. = 20% - 20,4% = -0,4%.

Таким образом, на показатель хозяйственной рентабельности наиболее существенное влияние оказывает изменение прибыли от реализации услуг. Увеличение прибыли на 2561 тыс. руб. в отчетном году привело к росту рентабельности на 7,2%. Увеличение себестоимости услуг на 526 тыс. руб. привело к снижению показателя рентабельности на 0,4%.

Анализ финансовохозяйственной деятельности ООО «Крона» показал, что данная компания занимает достаточно нестабильное положение на рынке услуг общественного питания. Анализ позволил выявить ряд негативных моментов в хозяйственной деятельности предприятия.

Основные производственные фонды используются неэффективно, хотя на предприятии имеются резервы повышения эффективности их использования.

Оборотные средства также используются неэффективно. В отчетном периоде наблюдается их перерасход и замедление оборачиваемости, поэтому возникает необходимость дополнительного вовлечения в оборот оборотных средств.

По сравнению с базисным периодом в отчетном периоде наблюдается снижение физического объема реализации услуг, что может являться следствием снижения спроса на услуги предприятия. Следовательно, увеличение объема реализации услуг в стоимостном выражении (выручки) вызвано ростом цен на услуги. Поэтому увеличение численности основных работников в отчетном периоде было экономически нецелесообразным для предприятия, что подтверждается и снижением выработки одного рабочего.

Оценивая рентабельность хозяйственной деятельности предприятия, можно сделать вывод, что компания находится на уровне самоокупаемости (уровень рентабельности составляет 20%). Поэтому прибыли предприятия явно недостаточно для его дальнейшего роста. Возможно, что для повышения прибыли предприятию необходимо изменить структуру услуг, увеличив долю наиболее рентабельных услуг.

Обеспечение эффективного функционирования предприятия требует экономически грамотного управления его хозяйственной деятельностью, которое во многом определяется умением анализировать ее и предвидеть возможные результаты. Анализ финансово-хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления деятельностью предприятия, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов и управленческих решений. В современных условиях руководителю предприятия недостаточно рассчитывать только на свою интуицию. Управленческие решения и действия должны быть основаны на точных расчетах, глубоком и всестороннем экономическом анализе. Они должны быть научно обоснованными, мотивированными, оптимальными.

2.3 Состояние управления трудовыми ресурсами

Основными слагаемыми организационного уровня предприятия являются уровень организации труда, уровень организации обслуживания клиентов (производства), уровень организации управления. Анализ организации обслуживания клиентов и труда проводится по следующим направлениям:

анализ использования рабочего времени (производительные и непроизводительные затраты рабочего времени);

анализ прогрессивности форм организации труда и заработной платы на предприятии;

анализ социального развития предприятия (уровень образования и квалификации работников предприятия, стабильность кадров, условия труда, наличие социальной инфраструктуры).

Продолжительность производственного цикла определяется временем пребывания заказов в производстве. Этот показатель позволяет делать выводы о степени непрерывности производственного процесса и его влиянии на срок исполнения услуги. В составе производственного цикла выделяют рабочий период и время перерывов.

Рабочий период производственного цикла и время перерывов, предусмотренное технологическим процессом, относятся к производительным затратам рабочего времени. Затраты рабочего времени на выполнение работ, вызванные отклонениями от нормальных условий производства (организационно-технические неполадки), считаются непроизводительными затратами рабочего времени. Важной задачей анализа организации производства является не только выявление и устранение, но и предупреждение непроизводительных затрат рабочего времени (ликвидация аварий и неисправностей оборудования, устранение несоответствия материалов и технологии производства еды и напитков).

При оценке организации производства и труда необходимо учитывать наличие условий для максимального сокращения длительности производственного цикла и соответственно срока исполнения услуги, а также рассматривать возможность равномерной работы (загрузки) предприятия. В этих целях большое внимание уделяется анализу прогрессивных форм организации и оплаты труда. Выбор прогрессивных форм организации труда и заработной платы на предприятии должен способствовать росту производительности труда, сокращению численности работников, занятых в производстве, экономии времени при выполнении услуги, снижению затрат на оплату труда в себестоимости услуг.

Уровень социального развития предприятия оценивается с помощью показателей:

условий труда: режим работы, наличие перерывов и их продолжительность, освещенность рабочих мест, наличие кондиционеров и прочего оборудования на рабочих местах, наличие мест отдыха и т. п.

системы социальных льгот и выплат: оплата больничных листов, проезда к месту работы, обедов, мобильных и сотовых телефонов; выплата материальной помощи, дополнительных стипендий обучающимся в высших и средних специальных учебных заведениях; доплата к пенсиям; предоставление путевок в дома отдыха, санатории, детские оздоровительные лагеря; доставка к месту работы и домой; организация культурного отдыха и т. п.

социальной стабильности, образования и квалификации кадров:

— уровень стабильности кадров определяется отношением числа работников, состоящих в списке предприятия более одного года, к среднесписочной численности работников;

В процессе анализа организации управления рассматривается:

организационная структура управления предприятием (особенности организационной структуры управления, ее преимущества и недостатки, обоснование применения, необходимость и возможность перехода к более прогрессивной структуре);

оценка эффективности управления предприятием, которая основывается на сопоставлении затрат на управление с полученными результатами.

Коэффициент эффективности управления (К) показывает, насколько эффективны применяемые на предприятии методы управления: К=V/З

V-объем реализации услуг;

З — затраты на управление.

Чем выше этот показатель, тем эффективнее применяемые на предприятии методы управления. Об эффективности управления предприятием может также свидетельствовать:

увеличение производительности труда;

увеличение фондоотдачи основных производственных фондов;

ускорение оборачиваемости оборотных средств;

увеличение объема реализации услуг за счет более эффективного использования всех имеющихся ресурсов;

увеличение прибыли.

На исследуемом предприятии организованы следующие условия труда: рабочий день для административного персонала составляет с 9:00 до 18:

00. Работники, обслуживающие клиентов, и занятые в производстве работают по сменному графику 2 дня через 2 и режимом работы либо с 10:00 до 22:00 либо с 22:00 до 10:

00. Обед у административного персонала регламентируемый: с 12:00 до 13:00, у работников сменного графика — не регламентируемый (30 минут в течение рабочего времени). Перерывы у административного персонала составляют по 15 минут 2 раза в день, у работников — по 10 минут 4 раза в день. Больничные листы оплачиваются. Требования ТК РФ руководством организации соблюдаются.

На анализируемом предприятии используется повременная система оплаты труда для всех категорий работников. В основе этой системы лежит оплата труда работника в зависимости от фактически отработанного времени и тарифного разряда.

Организационной структуры управления предприятием ООО «Крона» имеет функциональный тип организационной структуры управления.

Схема организационной структуры управления представлена на рисунке 2.

1. Данная организационная структура предполагает, что группировка в отделы осуществляется с учетом функциональных обязанностей. Преимущества функциональной структуры заключаются в возможности эффективного использования ресурсов, углубления специализации, карьерного роста внутри отдела, руководства и контроля со стороны вышестоящего звена.

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Крона»

Однако функциональная структура управления имеет ряд недостатков: слабая координация между отделами, замедленная реакция на изменения во внешней среде организации, замедленный процесс принятия решений, невозможность определения персональной ответственности, проблемы с управлением и общим обучением, ограниченное восприятие организационных задач.

В целом и организационная структура управления, и применяемая система оплаты труда вполне приемлемы для данного вида бизнеса.

Анализ организации управления также включает в себя оценку эффективности управления предприятием, которая основывается на сопоставлении затрат на управление с полученными результатами. В качестве показателей эффективности управления можно рассматривать (Таблица 2.7):

объем реализации услуг, приходящийся на одного работника управления;

стоимость основных производственных фондов, приходящихся на одного работника управления;

численность производственных работников (основных рабочих), приходящихся на одного работника аппарата управления.

Таблица 2.7 Анализ организации управления

Показатели

Базисный год

Отчетный год

1. Объем реализации услуг, тыс. руб.

2. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.

3. Среднесписочная численность рабочих, чел.

4. Среднесписочная численность административно-управленческого персонала, чел.

5. Приходится на одного работника управления:

— реализованных услуг, тыс. руб.;

— стоимости ОПФ, тыс. руб.;

213,5

463,7

— численности рабочих, чел.

3,5

5,3

Рассчитав все эти показатели, можно сделать вывод о достаточно эффективном управлении данным предприятием. Об этом свидетельствуют:

Увеличение объема реализации в отчетном году (на 3087 тыс. руб.) и прибыли предприятия (на 2567 тыс. руб.);

Увеличение объема реализации услуг, приходящегося на одного работника управления (на 882 тыс. руб.);

Увеличение стоимости основных производственных фондов, приходящихся на одного работника управления (на250,2 тыс. руб.), что свидетельствует о повышении технического уровня производства;

Увеличение численности рабочих, приходящихся на одного работника управления (на 2 человека); в целом среднесписочная численность основных рабочих увеличилась на 9 человек, однако выработка на 1 рабочего в отчетном году по сравнению с базисным периодом снижается, что свидетельствует об отсутствии необходимости дальнейшего найма рабочих при существующей рыночной конъюнктуре.

Следующим этапом анализа является рассмотрение обеспеченности предприятия персоналом. Как видно из таблицы 2.8, положительным моментом в работе данного предприятия является уменьшение численности административно-управленческого персонала в результате прогрессивных изменений. При этом не было необходимости дополнительного найма рабочих, так как выработка на одного рабочего снизилась. Как видно из таблицы, наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают рабочие (основные работники), что свидетельствует о прогрессивной структуре кадров.

Таблица 2.8 Анализ обеспеченности предприятия персоналом

Категории персонала

В базисном году, чел.

В отчетном году, чел.

1. Рабочие (основные работники)

2. Административно-управленческий персонал

Итого

Далее необходимо выявить влияние численности рабочих (основных работников) и производительности труда (среднегодовой выработки одного рабочего) на объем реализации услуг. Для этого можно использовать способ абсолютных разниц:

— за счет изменения численности основных рабочих

Δ 1 = (79 — 70) х 579,27 = +5213 тыс. руб.;

— за счет изменения среднегодовой выработки одного рабочего

Δ2 = 79 х (552,35 — 579,27) = -2126 тыс. руб.

Баланс отклонений: +3087 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что увеличение объема реализации услуг в отчетном году произошло в результате увеличения численности рабочих данного предприятия (создания дополнительных рабочих мест). В результате уменьшения среднегодовой выработки одного рабочего уменьшается и объем реализации услуг. Как уже отмечалось ранее, это может быть вызвано несоответствием спроса на услуги и созданным на предприятии количеством рабочих мест.

Однако следует заметить, что наибольший экономический эффект достигается за счет увеличения объема реализации услуг в результате повышения эффективности использования всех имеющихся ресурсов.

Следующим этапом анализа трудовых ресурсов предприятия является анализ движения персонала, который выполняется в соответствии с таблицей 2.

9. Для характеристики движения персонала рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему персонала Кпр=Чпр/Чсрсп, где Чпр — кол-во принятых на работу в течение анализируемого периода Чсрсп — среднесписочная численность работников

2. Коэффициент оборота по выбытию Кв= Чв/Чсрсп, где Чв — количество уволившихся в течение анализируемого периода

3. Коэффициент текучести кадров Кт= Чув/Чсрсп, где Чув — количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины в течение анализируемого периода

4. Коэффициент постоянства Кпс = Чпс/Чсрсп, где Чпсколичество работников, проработавших в течение года Таблица 2.9 Анализ движения персонала на предприятии

Показатели

Базисный год

Отчетный год

Абсолютное отклонение

1. Среднесписочное число работающих на предприятии, чел.

+4

2. Выбыло работающих с предприятия,

+4

в том числе по собственному желанию, чел.

— 1

3. Принято на предприятие в течение года, чел.

+1

4. Численность проработавших на предприятии в течение года, чел.

+7

5. Коэффициент по приему

0,08

0,03

— 0.05

6. Коэффициент оборота по выбытию

0,02

0,01

— 0,01

7. Коэффициент текучести

0.02

0,01

— 0,01

8. Коэффициент постоянства кадров

0,94

0,98

+0,04

По результатам данного анализа можно сделать вывод о том, что на рассматриваемом предприятии наблюдается относительная стабильность кадров. Стабильность кадров в данном случае обусловлена такими имеющимися на предприятии факторами, как достаточно высокая и стабильная заработная плата, возможность карьерного роста, соблюдение законодательства.

Коэффициент оборота по приему на работу выше, чем коэффициент оборота по выбытию, что указывает на расширение деятельности предприятия в рассматриваемый период.

На заключительном этапе анализа трудовых ресурсов предприятия необходимо сопоставить темпы роста производительности труда и заработной платы (табл. 2.9).

Таблица 2.9 Анализ темпов роста среднегодовой выработки и среднегодовой заработной платы на предприятии ООО «Крона»

Показатели

Базисный год

Отчетный год

Темп роста

1. Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.

579,2

552,4

95,4%

2. Среднегодовая заработная плата одного рабочего, тыс. руб.

169,2

104,4%

В отчетном периоде по сравнению с базисным периодом наблюдается увеличение среднегодовой заработной платы одного рабочего на 4,4% при сокращении среднегодовой выработки на 4,6%. Можно сделать вывод о неэффективном использовании средств, направляемых на оплату труда. Сохранение этой негативной тенденции на предприятии может привести к сокращению объема реализации услуг, увеличению себестоимости и снижению прибыли.

III. Совершенствование системы управления ООО «Крона»

В совершенствовании системы управления организацией можно выделить следующие блоки:

мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием;

совершенствованию форм специализации отдельных структурных единиц и подразделений;

внедрению прогрессивных форм организации труда;

совершенствованию режимов работы фирмы;

совершенствование организационной культуры.

На анализируемом предприятии используется функциональная организационная структура. Что вполне себя оправдывает для предприятий, работающих в сфере общественного питания. Но так как руководитель организации пытается сам контролировать все процессы и одновременно решать задачи, появляющиеся как из внешней среды, так и из внутренней, а времени и физических сил не всегда хватает, то получается некоторая анархия в управлении и коммуникациях.

Рассмотрим модель изменения организационной структуры и управления процессами через взаимозависимость между организационными противоречиями и степенью внимания руководителя к управленческой деятельности, смоделированную в виде матрицы эффективности (рис. 3.1).

Из двенадцати областей (А1, А2 и т. д.), представленных на матрице, только две (Б2 и БЗ) являются эффективными для предприятия. Рассмотрим более подробно все области по ступеням противоречий.

На ступени «различие» (аналогично как и при полной поддержке действий руководителя или коллег) деятельность предприятия малоэффективна при любом внимании руководителя к управлению. Мотивация человека и коллектива подразделения к творческому труду на этой ступени весьма низка.

Ступень противоречия в организационных отношениях

Антагонизм

А4

Анархия (безвластие)

Б4

Кризис организационных отношений

В4

Реформа базиса (собственности)

Столкновение

АЗ Противостояние

БЗ Рационализм в рыночной экономике

ВЗ Реформа надстройки (системы управления)

Поляризация

А2

Иррационализм

Б2

Рационализм в условиях производственной стабильности

В2 Совершенствование системы производства

Различие

А1

Застой (пассивность)

Б1

Оживание (пробуждение)

В1

Волюнтаризм (субъективизм)

Слабое

Среднее

Сильное

Степень внимания руководителя к управленческой деятельности

Рис. 3.

1. Матрица эффективности управленческой деятельности

Краткая характиристика основных элементов матрицы.

Деятельность компании находится в области: «застой—оживание-волюнтаризм». Как бы ни старался руководитель на данной ступени противоречия, дела компании всегда будут идти плохо. На этой ступени представляет интерес область Б1. Она граничит с положительной областью Б2 (рационализм в плановой экономике). Область Б1 — это область обучения персонала новым технологиям производства и управления. В данной области можно изменить соотношение профессионализма работников и руководителя и профессионализма работников между собой. Работники смогут активнее реализовать потребности в знаниях, информации, творческом труде, самовыражении и самопроявлении. Это неизбежно переведет их на следующую ступень противоречия — «поляризация». Долго задерживаться в этой области не следует.

На ступени «поляризация» имеются две неэффективные области А2 и В2 и результативная область Б2, характеризующаяся средним вниманием к управлению. Это область эффективной работы компании в условиях стабильных объемов производства. Рационализм характеризует процесс усовершенствования, формирования целесообразных структур. Увеличение или ослабление внимания к управлению в области Б2 приведут к переходному процессу в области А2 и В2, т. е. к нарушению стабильности.

А от них недалеко и до застоя и анархии. Область А2 характеризуется иррационализмом и сенсуализмом в организационных отношениях, т. е. преобладанием внемыслительных аспектов духовной жизни человека: воли, интуиции, инстинкта, воображения, озарения. Этому сопутствуют постоянные сомнения в правильности принятых решений и возможных результатах. Область В2 характеризуется поиском и совершенствованием основных элементов системы производства.

На ступени «столкновение» имеется только одна результативная область БЗ при среднем внимании руководителя к управленческой деятельности. При ослаблении или усилении внимания к управлению формируется либо область противостояния, либо неустойчивая область ВЗ, требующая реформ в области управления, а возможно и смены состава высшего управленческого персонала.

На ступени «антагонизм» имеются три крайне неэффективные области А4, Б4 и В4. Из них особый интерес представляет область В4, которая характеризует необходимость либо смены формы собственности, либо перехода на принципиально новые технологии производства и управления. Смена формы собственности может снизить уровень напряженности в отношениях и позволит двигаться в сторону БЗ или Б2.

Матрица эффективности наглядно показывает, что положительной результативности в деятельности компании можно достичь на средних ступенях противоречия при среднем уровне внимания руководителя к управленческой деятельности, она дает возможность руководителю проводить анализ работы своей организации и формировать стратегию управленческой деятельности.

Применим данную методику к исследуемому предприятию.

Как было сказано выше, руководитель предприятия одновременно пытается решать несколько задач из различных сфер деятельности, что приводит к нестабильности в отношениях и управлении. Коллектив фирмы длительное время пребывает в области А4 (анархия). Поскольку на рынке существует жесткая конкуренция, очевидно, что желаемой будет область БЗ. Возможны несколько вариантов траекторий перехода для организации из А4 в БЗ:

А4 -> Б4 -> В4 -> ВЗ =>БЗ;

А4 -> АЗ => БЗ;

А4 -> АЗ -> А2 -> Б2 => БЗ;

А4=>БЗ.

Первый вариант связан с профессионализацией процесса управления. Переход в области Б4, В4 предполагает усиление действия организационно-распорядительных и экономических методов управления для максимальной мотивации к труду. Должна быть усилена дисциплина, руководитель обязан большую часть рабочего времени уделять работникам фирмы и внимательно анализировать их работу. В области В4 руководителя ждут серьезные потрясения, вызванные неспособностью его самого наладить работу по созданию конкурентоспособных услуг.

Желание работников фирмы плодотворно работать может привести к смене формы собственности, что повлечет за собой внедрение принципиально новых технологий. Не каждый руководитель справится с работой в данной области. Переход в область ВЗ — это естественный процесс перестройки надстроечных (управленческих) отношений в соответствии с новыми базисными переменами в В4. В этой области необходимо поменять руководителя фирмы (он свое дело сделал в областях Б4 и В4). Нужен новый инициативный нескомпрометированный специалист с современным мышлением. Из ВЗ процесс необходимо направить в область БЗ (рационализм в рыночной экономике), иначе процесс сам может перейти в область В2 и далее в В1 (волюнтаризм и субъективизм) и фирма погибнет окончательно. Хороший вариант заключается в перемещении процесса на границу Б2 и БЗ, как это реально уже существует в технологически развитых странах.

Таким образом, первый путь включает области сильных потрясений как для руководителя, так и для подчиненных. Несмотря на необходимость преодолеть три области, чтобы прийти к цели (БЗ), этот путь самый краткий по времени.

Путь второго варианта должен начинаться с преимущественного использования социально-психологических методов управления для уменьшения враждебности во взаимоотношениях между людьми. Социально-психологические методы должны включать: методы социального нормирования и регулирования, организации малых групп, психологического побуждения, профессионального отбора, гуманизации труда и т. д. Вслед за этими методами должны последовать административно-распорядительные методы, включающие формирование общих целей фирмы и ее отделов, распределение функций, прав и ответственности за выполняемую работу, усиление роли руководителя в деятельности фирмы. Переход из области АЗ в область БЗ основан на комплексном использовании организационно-распорядительных, экономических и социально-психологических методов управления. Это эволюционный путь очень медленных изменений, он требует много времени.

Начало пути третьего варианта совпадает с началом второго. Однако третий вариант имеет большую социальную направленность в сторону существенного уменьшения социальной напряженности как внутри фирмы, так и между ее работниками и руководителем. При этом уровни противоречий изменяются от антагонизма до простой поляризации. Основными методами управления при переходе из области АЗ в область А2 являются организационно-распорядительные. Из области А2 идет переход в область стабильно развивающейся плановой экономики — Б2. При этом основным должен стать экономический метод управления. Переход из области Б2 в БЗ будет определяться многими факторами: традициями, достигнутым уровнем удовлетворения потребностей и интересов работников компании, состоянием инфраструктуры (политики, экономики и т. д.). Определяющим при этом будет экономический метод управления.

Четвертый вариант — это путь революционных преобразований, проводимых руководителем. Уменьшая нервную напряженность работников, активизируя их созидательную деятельность (переход к столкновению) и усиливая свою профессиональную деятельность, руководитель может прийти в область БЗ.

Таким образом, применив одну из вышеуказанных стратегий, руководитель ООО «Крона» может значительно повысить эффективность управления.

Заключение

Таким образом, можно сделать вывод, что малые предприятия в России — это активный экономический элемент. И, хотя, существуют разные точки зрения на необходимость и эффективность их присутствия в нашей экономике, я считаю, что именно малые предприятия, в силу своей социально-экономических особенностей, наиболее эффективно используют условия и ресурсы для удовлетворения спроса и получения прибыли.

Барьеры, препятствующие развитию малого предпринимательства, можно условно разделить на внешние и внутренние.

Негативные внешние барьеры в основном связаны с неразвитостью правовой системы, отношений собственности и слабой защищенностью предпринимателя, недостаточной определенностью и непредсказуемостью макроэкономической ситуации, неадекватностью финансовой инфраструктуры и исторически сложившимся монополизмом на многих рынках. Внутренние барьеры — низкий уровень предпринимательской и менеджерской культуры, наследие старой структуры и содержания экономического образования.

Предприниматель, являясь собственником и представляя фирму в различных инстанциях, взаимодействует с различными элементами внешней среды, к которой относятся покупатели, поставщики, кредиторы, арбитражные суды, местные органы власти, законодательные и правовые органы, местное общество, а также образовательные учреждения (школы, вузы), сотрудники фирмы. Каждый из вышеперечисленных элементов внешней среды требует от предпринимателя выработки соответствующей тактики поведения (стратегического, тактического, оперативного), от которого будет зависеть как краткосрочный, так и долгосрочный успех фирмы.

Для малого бизнеса характерны такие же управленческие процессы, как и для крупных предпринимательских объединений и структур. Однако они имеют отличия, обусловленные размером предприятия и объемом производственных мощностей. При решении проблем управления объектом предприниматель (менеджер) должен, прежде всего, хорошо представлять основные функции управления и с этих позиций рассматривать объект управления, то есть проводить его анализ, планировать результаты, принимать решения по их достижению, организовывать эффективную деятельность структурных подразделений, контролировать ход выполнения плановых заданий, корректировать решения и стимулировать работников.

Очень часто, как на анализируемом предприятии ООО «Крона», руководитель перестает контролировать часть процессов из-за не желания делегировать полномочия подчиненным и держать все в своих руках, что приводит к снижению эффективности управления и функционирования предприятии. На этапе, когда фирма уже разрослась до нескольких иерархических уровней и звеньев, необходимо пересматривать структуру управления и внутрифирменные коммуникации. Для анализируемого предприятия ООО «Крона» было выработано несколько путей повышения эффективности управления. Описанные выше четыре пути повышения эффективности предусматривают, что, используя социопсихологические, экономические факторы влияния руководитель организует эффективное управление.

Список используемой литературы Книги, учебники, монографии Акимов О. Ю. Методологические и теоретические проблемы развития малого предпринимательства. Астрахань, 2004.

Алисов А. Н. Управление развитием малого предпринимательства в регионах России. Москва, 2003.

Анищенко А. В. Управление малым бизнесом. Москва, 2006.

Артемов С. А. Малое предпринимательство: инстуциональное совершенствование государственного регулирования. М., 2003.

Баткина Г. В. Предпринимательские сети в системе интеграционных связей малых и крупных предприятий. М., 2003.

Быкова Г. Н. Маркетинг-менеджмент инвестиционного процесса в сфере малого предпринимательства. Пенза, 2002.

Горфинкель В. Л. Малые предприятия. М., 2001.

Горфинкель В. Л. Менеджмент малого бизнеса. М., 2004

Егорова С. К. Основы бухгалтерского учета и аудита в сфере сервиса.

М., 2000.

Ершрова М. Л. Институциональные альтернативы малого бизнеса. Новосибирск, 2006

Изучение влияния специальных режимов налогообложения на условиях развития малого и среднего предпринимательства. Тверь, 2005.

Каменская Н. Ю. Финансовая среда предпринимательства: предпринимательские риски. Новосибирск, 2003.

Киселенко А. Е. Состояние и проблемы развития малого предпринимательства в России. М., 2004.

Ковалев В. В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М., 2004.

Малое предпринимательство: состояние, проблемы, необходимость совершенствования и развития. Екатеринбург, 2003.

Малое предпринимательство в России. Росстат. М., 2004

Механизмы развития предпринимательства в России. М., 2002.

Мишин В. Н. Государственное регулирование предпринимательской деятельности. М., 1995.

Парначев В. Г. Малый бизнес в сфере услуг. М., 1991.

Романов А. Н. Оценка коммерческой деятельности предпринимательства. М., 1993.

Светник Т. В. Менеджмент на малом и среднем предприятии. Иркутск, 2006

Сибирская Е. В. Управление маркетинговой деятельностью на предприятиях пищевой промышленностью. СПб., 2001

Сирополис Н. К. Управление малым бизнесом. М., 1997.

Удалов В. П. Малый бизнес как экономическая необходимость. СПб., 2003.

Цветков А. Н. Менеджмент на малых и средних предприятиях сферы услуг. СПб., 2005.

Шепеленко Г. И. Пути совершенствования внешней и внутренней среды малого предпринимательства в промышленности. Ростов-на-Дону, 2002.

Шишин С. В. Малое предпринимательство: сущность и роль в национальной экономике. М., 2003.

Периодическая литература Вечерний Новосибирск. № 40, 2005

Большое внимание малому бизнесу.

Дранишникова И.//Новая Сибирь. № 38, 2005

Власть подружилась с бизнесом.

Ершова М.Я.//Эко. № 5, 2003

Так ли хорош малый бизнес?

Мешалкин А.//Аргументы и факты. № 39, 2003

Малому бизнесу помогают по-крупному.

Налоги и экономика. № 5, 2000

Малое предпринимательство.

Полиничев В.//Ведомости Новосибирской области Совета депутатов.№ 44, 1998.

Сергеева В.//Честное слово. № 43.

2007. «План Путина» защитит малый и средний бизнес.

Шишкин А.//Честное слово. № 15,2002

Малый бизнес не задушишь, не убьешь.

Шумилова А. //Вечерний Новосибирск.№ 232, 2007

Малый бизнесбудущее России.

Юрченко В.А.//Честное слово. № 21,2004

Государственная поддержка малого бизнеса.

Алисов А. Н. Управление развитием малого предпринимательства в регионах России. М., 2003, с. 12

Алисов А. Н. Управление развитием малого предпринимательства в регионах России. М., 2003, с. 12

Алисов А. Н. Управление развитием малого предпринимательства в регионах России. М., 2003, с. 12

Алисов А. Н. Управление развитием малого предпринимательства в регионах России. М., 2003, с. 13

Малый бизнес и региональное развитие в индустриальных странах. М., 1998, с.10

Малый бизнес и региональное развитие в индустриальных странах. М., 1998, с. 126

Алисов А. Н. Управление развитием малого предпринимательства в регионах России. М., 2003, с. 15

Сергейчев Н. Ю. Перспективы малого предпринимательства в России. Нижний Новгород, 2001, с.78

Цыгичко А. Третья атака на крупный бизнес. Экономика и жизнь. 1998, № 14

Сергейчев Н. Ю. Перспективы малого предпринимательства в России. Нижний Новгород, 2001, с.79

Сергейчев Н. Ю. Перспективы малого предпринимательства в России. Нижний Новгород, 2001, с.79

Перспективы малого предпринимательства в России. Нижний Новгород, 2001, с. 80

Горфинкель В. Я. Менеджмент малого бизнеса. М., 2004, с. 89

Малый и средний бизнес в России: менеджмент третьего тысячелетия. М., 2001, с. 12

Горфинкель В. Я. Менеджмент малого бизнеса. М., 2004, с. 90

Горфинкель В. Я. Менеджмент малого бизнеса. М., 2004, с. 94

Горфинкель В. Я. Менеджмент малого бизнеса. М., 2004, с. 100

Горфинкель В. Я. Менеджмент малого бизнеса. М., 2004, с. 90

Киселенко А. Е. Состояние и проблемы развития малых предприятий в России. Самара, 2004, с.16

Малое производство в России. Статистический сборник. Москва, 2004, с.14

Малое производство в России. Статистический сборник. Москва, 2004, с.14

Малое производство в России. Статистический сборник. Москва, 2004, с.15

Артемов С. А. Малое предпринимательство: институциональное совершенствование государственного регулирования. Калининград, 2003, с. 58

Артемов С. А. Малое предпринимательство: институциональное совершенствование государственного регулирования. Калининград, 2003, с. 60

Артемов С. А. Малое предпринимательство: институциональное совершенствование государственного регулирования. Калининград, 2003, с. 61

Руководитель

Финансовый отдел

Главный бухгалтер Зам.гл. бухгалтера Бухгалтер-операционист Кассиры Отдел поставок

Менеджер по снабжению

Кладовщики Служба безопасности

Начальник охраны

Охранники Администраторы смены

Бармены Официанты Работники кухни