Практическое исследование. 
Типология организационной культуры

Описание объекта и методы исследования

Объектом исследования типологии организационной культуры выбрана технология деятельности коммерческого предприятия ООО «Фламинго», среднего по численности персонала (около 30 человек), действующая в сфере услуг салона красоты.

Новосибирск, ул. Горская 2.

Салон красоты «Фламинго» был основан в 2002 году.

Было выкуплено нежилое помещение площадью 80 кв. м на первом этаже нового дома. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был начат ремонт. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

В настоящее время в ООО «Фламинго» работает девятнадцать человек, включая директора.

Всего в работе предприятия задействовано:

• — 10 парикмахеров;
• — 4 мастера по маникюру и педикюру;
• — 4 косметолога;
• — 4 массажиста;
• — 4 администратора;
• — 2 уборщицы;
• — 2 охранника;

Деятельность салона «Фламинго» ориентирована на жителей города Новосибирска, в частности на жителей со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Организационная структура салона красоты «Фламинго» линейная, как отмечено на рисунке 1.

Рисунок1. Линейная структура управления «Фламинго».

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Во главе салона красоты «Фламинго» стоит директор.

Салон красоты «Фламинго» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

• — парикмахерские услуги;
• — маникюр, педикюр;
• — косметология;
• — массаж;
• — макияж;
• — восковая депиляция;
• — солярий.

Выбирая методы исследования и понимая их как совокупность приемов и операций теоретического и практического познания действительности, я остановился на тестировании, как представителе теоретического, уровня, осуществляемого на рациональной (логической) основе. Из эмпирических методов, характеризуемых непосредственным исследованием реально существующих и чувственно воспринимаемых объектов (ситуаций), я остановился на наблюдении. Это целенаправленное, планомерное и систематическое изучение объекта, не требующее отвлечения персонала и опирающегося, в основном, на мои личные записи того, что я смог увидеть, услышать или почувствовать. Именно она предлагает правильное распределение заданий между работниками предприятия. От этого во многом зависит эффективность (и культура) деятельности коллектива в целом. Поэтому в организации роль грамотного руководителя весьма высока.

Некомпетентность руководителя может проявляться в непродуманности, непроверяемости заданий, постановке нереальных задач и др. Но неграмотность (бескультурье) исполнителей (администраторов среднего звена, невысокая квалификация, необязательность и др.) также нежелательны.

С организационной культурой тесно связана профессиональная культура, включающая в себя совокупность теоретических знаний и практических умений, связанных с конкретным видом труда.

Так же я взял метод исследования, такой как анкетирование. Анкетирование — это письменный опрос сотрудников с целью выяснения их мнения о культуре организации.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным. При этом каждый пункт должен запрашивать ту информацию, которая более всего необходима для выяснения отношения к культуре, сложившейся в организации. Вопросы нужно подбирать так, чтобы на основе ответом можно было провести стандартизированную оценку каждого из сотрудников.

Вопросы должны быть сформулированы в нейтральном виде и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Составлять вопросы нужно с учетом юридических ограничений, при этом стараться минимально вторгаться в частную жизнь и не слишком детализировать анкету.

Непрактично создавать отдельную форму для каждого сотрудника в организации. Целесообразнее составить три общие формы: для рядовых работников, для менеджеров среднего звена и для руководителей.

Требования к анкете:

• 1. Формулировки должны быть ясными и четкими;
• 2. Не подчеркивать заголовки, лучше использовать крупный шрифт;
• 3. Анкету составлять так, чтобы удобно было в ней писать и ее читать;
• 4. Не задавать большое количество открытых вопросов; закрытые вопросы, допускающие обычно лишь ответы «да» или «нет», экономят силы и время;
• 5. По возможности, лучше стандартизировать размеры анкеты;
• 6. Желательно использовать бумагу неярких цветов: она меньше отражает свет и не слишком блестит;
• 7. Необходимо заказывать бланки анкет с учетом возможности их дальнейшего изменения;
• 8. Желательно завести папку с образцами всех, используемых в проведении периодических исследований, анкет, а так же краткую инструкцию по их заполнению;
• 9. Руководителю (исследователю) необходимо следить за тем, чтобы испытуемые указывали дату заполнения анкеты и ставили в конце свою подпись — так они будут нести юридическую ответственность за правильность изложенных в анкете данных.

Типичные ошибки при составлении анкеты:

• · Скрытая заданность ответа;
• · Излишнее детализирование;
• · Двусмысленность вопросов;
• · Недостаточно различительная сила вопросов.

Использованная мною анкета в этом исследовании, позволила мне определить насколько сотрудники, при сложившейся рыночной культуре, готовы следовать правилам установленным руководством.