Причинно-следственный анализ проблем фирмы

При проведении причинно-следственного анализа взаимосвязей проблем в деятельности фирмы были использованы результаты интервью с руководителем и ведущими сотрудниками ООО ТРиЛАН. Выявленные причинно-следственные цепочки проблемы уменьшения заказов представлены на рисунке 1.2. Опишем выявленные взаимосвязи проблем.

Рис. 1.2. Причинно-следственный анализ проблем фирмы

ООО ТРиЛАН На самом верхнем уровне расположена основная проблема фирмы ООО ТРиЛАН — снижение числа заказов, далее на втором уровне выделены три видимые причины ее возникновения, которые в свою очередь конкретизируются на последующих уровнях другими факторами.

На втором уровне имеют место следующие три проблемы:

• — отсутствие системы продвижения продукции фирмы — отдел продаж в фирме существует только в документах, а в реальных условиях никто не занимается продвижением продукции, поиском заказчиков, т. е. маркетинговой функцией. В качестве рекламы применяет лишь каналы личной коммуникации с предоставлением электронной или печатной презентации своих услуг. Однако все эти мероприятия носят несистемный характер;
• — отсутствие сотрудничества с интеграторами — интеграторы могли бы обеспечить фирме дополнительный канал сбыта, но руководство фирмы на данный момент только думает о возможном сотрудничестве;
• — высокая стоимость продукции — ООО ТРиЛАН основывает свои разработки на высококачественных и дорогих комплектующих. Если бы существовала функция управления затратами или цепочкой стоимости продукции, системы можно было проектировать для различных групп потребителей с учетом их запросов и соответствующей цены.

На третьем уровне выявлены следующие проблемы:

• — отсутствие сертификата — фирма могла бы предлагать свои системы комплексной автоматизации в максимально широком составе подсистем, но поставляет лишь отдельные модули, не требующие сертификата, например, на подсистему пожарной безопасности. В итоге у потребителя не остается шанса сэкономить при крупном заказе, а у ООО ТРиЛАН — получить конкурентное преимущество;
• — высокая стоимость комплектующих — поиск новых поставщиков, предлагающих более дешевые комплектующие, организация взаимодействия с ними требует соответствующего технико-экономического обоснования и, возможно, технического перепроектирования системы комплексной автоматизации;
• — отсутствие системы управления стоимостью — у руководства сложилось мнение, что, покупая надежные и дорогие комплектующие, фирма делает свою продукцию более качественной и конкурентоспособной. Такое убеждение лежит в основе ценовой политики фирмы, результатом которой стало отсутствие технико-экономического анализа различных вариантов разрабатываемых систем и обоснования оптимального варианта с точки зрения клиента и, как следствие, потеря части потенциальных клиентов из-за высокой стоимости продукции.

На четвертом уровне выявлены следующие проблемы:

• — отсутствие технической документации — для того чтобы получить сертификат, необходимо наличие технической документации, однако она не готова на сегодняшний день. Сотрудники, отвечающие за ее написание, затягивают данный процесс ввиду отсутствия мотивации и контроля со стороны высшего руководства. Отдать функцию на аутсорсинг руководство не желает в силу больших затрат;
• — отсутствие эффекта масштаба — ООО ТРиЛАН производит продукцию как правило в единичных экземплярах. Даже если бы появилось бы за короткий период времени множество новых клиентов, то заказы выполнить было бы проблематично в силу ограниченности производственных ресурсов. Таким образом, фирма не имеет возможности снизить цены на системы, увеличивая их выпуск.

Рассмотрим причины предпоследнего и последнего (корневого) уровня:

• — отсутствие стратегии развития фирмы — в начале 1990;х годов после своего создания фирма ООО ТРиЛАН находилась на этапе роста своих объемов сбыта, т.к. соответствующий рынок характеризовался преобладанием спроса над предложением. Более важным было выполнять поступающие заказы, а не заниматься поиском клиентов, продвижением продукции и повышением ее конкурентоспособности. В настоящее время резко усилилась конкуренция среди разработчиков программно-аппаратных систем, что потребовало формирования у руководства фирмы стратегического видения ее развития, поиска и осознания своих конкурентных преимуществ и разработки стратегического плана своего развития;
• — отсутствие системы целенаправленного управления — в управлении фирмой отсутствует четкая система целеполагания, а значит и планирования, организации, мотивации и контроля действий в соответствии с принятыми целями, что приводит к неэффективному распределению обязанностей и нежелательным трудностям, например, финансовым, в процессе реализации проектов;
• — личные предпочтения руководителя — личные особенности руководителя обусловлены его инженерным образованием и соответствующими способностями, недооценкой необходимости четкого продумывания и выполнения общих управленческих функций. Это привело к отсутствию четкого распределения обязанностей, ориентированной на результат системы мотивации, контроля достижения результатов. Кроме того, руководитель не склонен к риску в предпринимательской деятельности, что проявляется, например, в его категорическом отказе от использования кредитов для развития своего бизнеса.

Как было выявлено в процессе причинно-следственного анализа большинство проблем фирмы связано с внутренними причинами, которые выражаются в отсутствии формальной системы менеджмента на предприятии. Чтобы проиллюстрировать данный вывод, проанализируем организационную структуру управления ООО ТРиЛАН (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Организационная структура управления ООО ТРиЛАН

Данная структура управления является линейной. Сущность линейного типа структуры управления в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который сосредоточивает в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений и подотчетен только вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя [11]. Из рис. 1.3 видно, что в ООО ТРиЛАН отсутствует маркетинговый отдел или специалист, а также нет логиста и экономиста, которые занимались бы ценообразованием, формированием ценовой политики, поиском и оценкой поставщиков, управляли бы цепочкой поставок и т. п. По факту функции маркетолога, экономиста и логиста выполняет руководитель фирмы, в задачи которого также входит заключение и сопровождение договоров в клиентами, поиск возможностей для производства новых продуктов, представительство научных и прикладных разработок фирмы на всевозможных выставках и научно-технических конференциях, управление текущими проектами по выполнению различных заказов, подбор кадров, закупки оборудования и многое другое.

Такая перегруженность руководителя фирмы приводит фактически к невыполнению им ряда жизненно важных функций, что было выявлено при проведении причинно-следственного анализа. Кроме того, для качественного выполнения функций маркетолога, экономиста и логиста необходимо специальное образование и опыт, чем в силу технического образования и профессионального опыта руководитель фирмы не обладает.

Негативные последствия личностных особенностей руководителя, описанных выше, усиливаются тем, что вследствие линейного типа структуры управления руководитель фирмы сосредоточивает в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений.