История и основные характеристики немецкой модели менеджмента

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать ученого, социолога и экономиста Маркса Вебера (1864−1920). М. Вебер был в первую очередь ученым-социологом, ряд его исследований имел прямое отношение к экономике, менеджменту и бизнесу.

Концепция бюрократической рационализации, разработанная М. Вебером, явилась составляющей становления классического менеджмента. Он считал, что компании должны управляться на безличной, рациональной основе, названной им «бюрократической» Staehle W. H. Management. 7. Auflage, Mьnchen. 1994, S. 153. По мнению Вебера, бюрократия — это система управления не на основе личных оценок, а в соответствии с точным следованием индивидов по определенным правилам и процедурам. Формальная рационализация, по М. Веберу, подразумевала процесс, в ходе которого выбор действующими лицами средств достижения цели полностью был связан правилами, предписаниями и законами, имеющими универсальное применение. Концепция включала: четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников; введение формальной отчетности; разделение функций собственности и управления. Это были прогрессивные базовые положения, характеризовавшие суть менеджмента.

М.Вебером формулировались условия реализации предложенной им концепции:

• 1. должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, каждая должность находится в подчинении вышестоящей. Объем власти и объем полномочий по мере движения вверх возрастает;
• 2. отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением;
• 3. все административные акты и решения оформляются в письменном виде;
• 4. менеджеры не являются собственниками организации; они — наемные сотрудники; работающие только в интересах самой организации, а не в интересах отдельных персон и групп;
• 5. менеджеры работают в соответствии с четкими правилами и процедурами, что должно гарантировать их надежность. Формальные установки, которые определяют и контролируют поведение всех работников во время работы, способствуют обеспечению трудовой дисциплины и контролю для достижения поставленных целей.
• 6. важной характеристикой бюрократического менеджмента являлась рациональность, которая требовала использования наиболее эффективных средств выполнения задач организации. Все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации.

Не отрицая ряда недостатков теории М. Вебера, следует отметить, что она является вполне актуальной и сегодня. Теория рационализации М. Вебера имела многих последователей, в том числе и в менее развитых странах.

Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента:

• 1. стимулирование профессиональной подготовки играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалисты постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимся или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими.
• 2. Техническая подготовленность менеджеров. Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка и соответственно, степень МВА не является распространенной. Поскольку менеджмент в Германии не считался отдельной научной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980;х годов были редкостью Зарицкий В. Е. Экономика Германии: путь по лестнице, ведущей вниз. — М., 2003, С. 34. Немцы полагали, что менеджмент как самостоятельная дисциплина может породить нелояльность, а также опасную тенденцию к пренебрежению качеством продукции. В немецкой деловой речи в качестве похвалы чаще используется прилагательное internehmerisch (предприимчивый, инициативный), чем managerhaft (управленческий).

В 1980;х годах были созданы две бизнес-школы, преподавание в которых ориентировалось на изучение и развитие немецкого стиля менеджмента. Постепенно появляются программы МВА, в том числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-школами. Однако к настоящему времени в международных рейтингах программ МВА не представлено ни одной немецкой бизнес-школы или университета.

Для немецких менеджеров типично высшее техническое образование. Они намного меньше предпочитают говорить о менеджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблемами. Причем многие из них прошли через систему ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии.

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отдален от производственно-технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий.

Большинство менеджеров Германии даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, они убеждены, что отлаженный технический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

3. Уважительное отношение к компетентности. Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами немецкой организации.

Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими.

Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерархии. Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т. п. — все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функциональными обязанностями и продвижение получается относительно медленным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образовательный уровень.

• 4. Расширенный объем ответственности и полномочий. Если линейный персонал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и помощи со стороны административно-управленческого аппарата. Г. Хофстеде пишет, что высококвалифицированным и ответственным немецким работникам не обязательно нужен для «мотивации» менеджер американского типа Зарицкий В. Е. Экономика Германии: путь по лестнице, ведущей вниз. — М., 2003, с. 147. Они считают, что руководитель должен поручить им задания и выступать в качестве эксперта в решении технических проблем.
• 5. Лояльность менеджеров. Среди немецких менеджеров меньше распространена смена мест работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльности. Для немцев длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необходимого уровня технической компетенции.

Многие немецкие предприятия давно уже используют принцип заместителей, или «теневых работников». В таких организациях менеджеры подбирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и последовательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни и т. п. служебные обязанности выполняются заместителями.

6. Качество и инновации. Качество продукции, своевременная ее доставка и последующее обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий уровень доходов немецких потребителей, позволяет им платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, было и остается техническое совершенствование и инновации. Такая стратегия может реализовываться различными путями: через слияния и поглощения, создание совместных предприятий, закупку патентов и лицензий или инвестирование в НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые тратят большую часть доходов на финансирование НИОКР.

Немецкие компании активно сотрудничают с университетами, НИИ и организациями (общество имени Макса Планка, общество имени Фрауенгофера), которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице федерального министерства образования и научных исследований. Еще один немецкий феномен — это Ассоциация производителей в машиностроении (VDMA). Состоящие в ней предприятия и организации платят 0,5% Менеджмент и рынок: германская модель. — М., 1995, с. 54. своих годовых доходов в исследовательский фонд, средства которого расходуются на отраслевые НИОКР.

• 7. Эффективные трудовые отношения. Стабилизирующим фактором для немецкой экономики являются стабильные отношения между менеджерами и профсоюзами, а также рабочими советами. Идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.
• 8. Формализованный производственный менеджмент. Немецкие менеджеры придают значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т. п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность — точное определение роли и правил — особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность.

Существуют три основных особенности немецкой модели, отличающие ее от других моделей. Две из них — это состав совета директоров и права акционеров. Во-первых, немецкая модель предусматривает двухпалатный Совет, состоящий из Правления (исполнительного совета: чиновники корпорации, т. е. внутренние члены) и наблюдательного совета (представители рабочих, служащих корпорации и акционеров). Эти две палаты раздельные: нельзя быть одновременно членом Правления и наблюдательного совета. Во-вторых, численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами. В-третьих, в Германии узаконены ограничения прав акционеров: ограничивается число голосов, которое акционер имеет на собрании и которое может не совпадать с числом акций, которыми он владеет.

Большинство немецких корпораций предпочитает банковское финансирование акционерному, поэтому капитализация фондового рынка невелика по сравнению с мощью немецкой экономики. Процент индивидуальных акционеров в Германии низок, что отражает общий консерватизм инвестиционной политики страны. Система в какой-то степени является противоречивой в отношении к мелким акционерам: с одной стороны, она позволяет им вносить предложения, с другой, позволяет корпорациям налагать ограничения на права голоса.