Рекомендации и пути совершенствования деятельности «ЗАО ВТБ 24»

Для исследования удовлетворенности трудом использовался опросник, представленный на сайте market-journal, который специализируется на материалах по управлению персоналом.

Данный опросник позволяет оценить не только общую удовлетворенность персонала своим трудом, но и ее составляющие, результаты анкетирования представлены в таблице 9.

Таблица 9 — Результаты анкетирования на ЗАО «ВТБ 24».

Примечания:

• 5 — высокая оценка
• 4 — хорошая оценка
• 3 — средняя оценка
• 2 — плохая оценка
• 1 — очень плохая оценка

Результаты анкетирования работников показали, что практически по всем ответам получены средние результаты. Результаты ответов варьируют от 3,03 до 2,49 баллов. Наиболее высоко оценили работники отношения администрации к запросам работников.

Наименьшее удовлетворение работники испытывают от решения социальных вопросов (2,49 балла) и уровня заработной платы (2,64 балла).

В банке социальные проблемы решаются плохо. Также не совсем устраивает работников система премирования и санитарно-гигиенические условия труда. По данным анкетирования средний бал по данным мотивирующим факторам составляет соответственно 2,74 и 2,76 баллов.

Средний балл 2,83 свидетельствует, что работников не устраивают отношения в коллективе, то есть администрация предприятия основное внимание уделяет производственным вопросам, а не налаживанию межличностных отношений, которые формируют социально-психологический климат в коллективе. В коллективе часто возникают конфликты, которые негативно влияют на процесс производства.

Анализ системы управления ЗАО «ВТБ24» показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении. Вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации в банке решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной этого являются частые конфликты в организации.

Анкетирование, определившее удовлетворенность работников трудом, показал, что значительное число работников испытывают неудовлетворенность отношениями между сотрудниками (2,83 балла). Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия.

Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Анкетирование показало, что этим мотивирующим фактором удовлетворены далеко не все рабочие (2,86 баллов). А ведь этот фактор служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

Еще одним недостатком, обнаруженным в процессе прохождения практики, стала пассивность кадровой политики, проявляющаяся в отсутствии у руководства четкой программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, конфликтов, нарушений трудовой дисциплины и т. п.

Помимо управляемых обстоятельств, обусловливающих текучесть кадров, перечисленных выше, большое количество трудящихся увольняет само предприятие из-за нарушения трудовой дисциплины.

Исходя из проделанной работы можно рекомендовать следующие мероприятия для увеличения результативности труда персонала необходимо:

• — повышать и поддерживать достигнутый уровень образования персонала. В связи с тем, что уровень базового образования далек от оптимального, основной упор в развитии персонала должен быть направлен на обучение, повышение квалификации в Учебном центре, где особое внимание должно уделяться практически составляющим: обмену опытом, разбору типичных ошибок, консультация, проведению тренингов;
• — проводить работу по предотвращению текучести экономического персонала посредством эффективной ротации (как горизонтальной, так и вертикальной) кадров, мотивации и стимулирования труда, задействуя при этом механизмы оценки персонала. Также снижению текучести молодых специалистов могут способствовать программы, усиливающие приверженность банку.(четкое определение границ карьерного развития, повышение заработной платы с увеличением отработанного времени и т. п.);
• — проводить мониторинг состояния персонала филиала, усилить работу с резервом, как руководящего состава, так и специалистов. В рамках этого направления необходимо обратить внимание ка на работу с внутренним кадровым резервом, так и продолжение использование внешнего резерва, а именно привлечение студентов экономических ВУЗов на стажировку в банке, прохождение практики, взаимодействие с институтами;
• — планирование и расстановку персонала по видам бизнеса проводить с учетом его оптимальной загруженности, прогнозируемых в банке работ, используемых технологий на основе анализа нагрузки на экономический персонал банка посредством использования соответствующих методик;
• — провести тренинги по сплочению коллектива с целью улучшения взаимодействия между подразделениями филиала, улучшения морально-психологического климата в коллективе. Также в связи с особенностями работы с физическими лицами, а именно эмоциональное, моральное истощение работника, следует проводить психологические тренинги для восстановления психологического состояния.