Суть модели принятия решений Врума-Йеттона

Детально разработанную качественно-нормативную модель принятия решений разработали в 1973 году Виктор Врум и Филипп Йеттон. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. Итак, ключевыми элементами этой модели являются:

Пять стилей принятия решений, которые может использовать руководитель, разделенные по критерию вовлеченности сотрудников в процесс.

AI — Я сам принимаю решение, используя имеющеюся у меня на данный момент информацию.

AII — Я получаю необходимую информацию от своих подчиненных, при этом могу сказать, а могу и не говорить им, в чем заключается проблема.

СI — Я излагаю проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, выслушиваю их идеи предложения, но не собираю их вместе в одну группу. Затем принимаю решение, которое может отражать, а может и не отражать влияние подчиненных.

СII — Я излагаю проблему группе подчиненных. Все участники обсуждения выслушивают все идеи и предложения, затем мы вместе принимаем решение, которое может отражать, а может и не отражать все высказанные предложения. (Это консультативные стили).

GII — Я излагаю проблему группе подчиненных, вместе мы находим и оцениваем альтернативы и пытаемся достичь согласий относительно выбора оптимальной. Я готов принять и реализовать любое решение, которое группа найдет целесообразным.

Для оценки конкретных ситуаций Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений.

Семь критериев, которые сформулированы в виде альтернативных вопросов, ответы на которые позволяют руководителю правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальный стиль.

• — Есть ли требование к качеству решения?
• — Обладаю ли я всеми данными для принятия решения?
• — У проблемы ясная структура?
• — Согласие сотрудников с решением важно для его реализации?
• — Если принять решение самому, примут ли его сотрудники?
• — Согласны ли сотрудники с вашими целями?
• — Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения?

Дерево решений, которое наглядно и схематично изображает процесс выбора оптимального стиля решения:

Данная модель отличается от других, поскольку её фокус — на принятии решений, но всё же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.

В 1988 Врум, Йеттон и Яго дополнили эту модель, включив в неё критерии выбора варианта (качество решения, возможности реализации и время принятия решения), фактор информированности группы (подчиненных). Кроме того, они отошли от «черно-белой» оценки факторов и изменили порядок анализа факторов:

В 2003 году Виктор Врум предложил последнюю версию своей модели, в которой присутствует новая классификация процессов («стилей») и две схемы: ориентированная на время и ориентированная на развитие ЛПР:

Вариант процесса:

Описание.

Решить самому.

Вы принимаете решение единолично и затем объявляете, или «продаёте» его группе. Для принятия решения Вы собираете информацию с членов группы и других лиц.

Консультации один на один.

Вы ставите проблему перед каждым членом группы индивидуально, выслушиваете их соображения и затем принимаете решение.

Консультации в группе.

На собрании Вы ставите проблему перед группой, собираете их предложения и затем самостоятельно принимаете решение.

Фасилитация.

На собрании Вы ставите проблему перед группой. Действуя как фасилитатор. Вы определяете содержание проблемы и границы для поиска решения. Ваша цель — добиться состязательного обсуждения. Ваши идеи должны быть не более весомы, чем идеи остальных.

Делегирование Вы позволяете группе самостоятельно принять решение в пределах установленных границ. Члены группы самостоятельно диагностируют проблему и определяют процедуру решения. Вы не принимаете непосредственного участия в работе группы, обеспечивая её деятельность «за сценой».

В заключение можно привести слова Кена Бланшара, о том, что хороший лидер вовлекает рядовых сотрудников в решение общей задачи, помогает высвободить их внутреннюю энергию, способствует появлению чувства, что и они являются совладельцами компании. Их заинтересованность в работе, чувство ответственности и гордости своей организацией имеет решающее значение для конкурентоспособности данной организации в мире современного бизнеса как сейчас, так и в будущем.

Примеры влияния внешней среды на стиль руководства Известно, что помимо институциональных (имидж лидера для определенной организации) существуют национальные стереотипы лидерства. Русская культура и длительная история автократизма в управлении, в силу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность задания, широкое использование тактики манипулирования, жесткий контроль. В постсоветском менеджменте, в подавляющем большинстве, господствуют отношения «начальник — подчиненный», и даже «мастер-раб», когда подчиненный не имеет ни малейшего шанса повлиять на принимаемое решение или выказать своё отношение к целям организации, если они ему известны. В большинстве случаев в управлении сохраняется старая, ещё советская традиция формального лидерства, где решающую роль играет должностная власть. Нет, это, конечно, не значит, что наш менеджмент не продуктивен, но эффективен ли он? [7, 10].

Ситуация осложняется недостаточной грамотностью менеджерского персонала, который слабо ориентируется в теории лидерства и понятия не имеет, как применить это на практике. Особенно это касается менеджеров «старой» первой войны, и это ясно, достаточно вспомнить экономическую ситуацию 1991; 1992 годов, когда в менеджеры шли либо представители государственной бюрократии, либо люди, обладающие предприимчивостью и даже авантюризмом. Несмотря на огромное количество менеджерских курсов, специальных факультетов вузов, менеджер остается, прежде всего, практиком, пренебрегающим теорией. [7, 12].