Особенности выполнения инновационных программ в сфере информатизации

Общая характеристика инновационной политики в сфере информатизации

Инновационные мероприятия в сфере информатизации призваны обеспечить своевременное и эффективное внедрение новых и новейших достижений для успешного и эффективного ее развития.

Корпоративные заказчики выплачивают миллионы долларов ведущим производителям и консультантам, в конечном счете вверяя им свое будущее. Но руководителям информационных служб при этом хотелось бы убедиться в том, что нынешние лидеры в области высоких технологий завтра не утратят позиций и фирма не попадет в плен устаревшей технологии.

Лидеры рынка, закрепившиеся на своих позициях, иногда склонны сознательно избегать кардинальных изменений технологии до самого последнего момента; примерами могут служить равнодушное отношение IBM к зарождению ПК, отрицательное отношение Кеннета Олсена (DEC) к RISC-процессорам, а также то, как Microsoft пропустила возникновение Интернет.

Обычно фирмы уделяют основное внимание закупочным ценам, однако не менее важно проанализировать планы производителей в отношении модернизации их продукции с учетом появления новых технологий. И быстрый рост оборота, и значительные расходы на исследования и разработки далеко не всегда преобразуются в новые технологии. К тому же если производитель выпускает продукты, которые необходимы потребителям именно сейчас, то это хорошо только на первый взгляд: слишком сильная ориентация на пользователей приводит к недооценке так называемых «разрушительных» технологий, т. е. тех, которые пока еще не интересуют потребителей.

В результате может сложиться ситуация, когда корпоративным заказчикам понадобится некая радикально новая («разрушительная») технология, а производитель, следовавший на поводу у пользователей по пути развития стабильных технологий, вполне вероятно, упустит подходящий момент ее внедрения. В свою очередь, и потребитель почти так же беспомощен перед «разрушительной» технологией, как и производитель.

Существует несколько достаточно расплывчатых методик, которые могут выявить инновационную готовность производителей.

Одна из них — ориентация на разработку прототипов. Она возникла на основе изучения методов, используемых компаниями, выпускающими аппаратное и программное обеспечение. Дело в том, что традиционная модель разработки ориентируется на спецификации, т. е. компания анализирует требования к системе, пишет и утверждает спецификацию, а затем постепенно реализует продукт. Эту модель еще называют каскадной или подходом «сверху вниз».

Подход, ориентированный на создание прототипов, намного более адаптивен: разработчик быстро создает прототип и затем совершенствует его. В средах, которые быстро меняются, модель разработки на основе прототипов выглядит более подходящей. Все, кто работает в мире Интернет, отдают предпочтение именно этой модели. К примеру, Microsoft использует прототипный подход к исследованиям и разработке офисных приложений.

Правда, несмотря на преимущества прототипной разработки, руководители корпоративных информационных служб считают более удобной модель, определяемую спецификациями, как более предсказуемую. В то же время многие потребители скорее предпочтут увидеть работающий прототип, на создание которого ушло меньше месяца, а затем еще шесть месяцев понаблюдать за его развитием, а также за реакцией разработчика на свои замечания, чем после пятимесячного ожидания результата воплощения спецификаций получить продукт, который совсем не похож на то, что нужно.

Интерес представляет и то, сколько проектов производитель разрабатывает одновременно. Выявлено, что средняя высокотехнологичная компания обычно пытается разработать больше продуктов, чем в состоянии сделать. Общее же эмпирическое правило состоит в том, что ведущие специалисты должны вести не бо-лее двух ключевых проектов одновременно.

Администраторы ИС также должны внимательно изучить стратегию приобретений, принятую их поставщиками. Например, некоторые доминирующие корпорации типа Cisco и Microsoft пришли к выводу, что целесообразнее приобретать идеи для продуктов следующего поколения у начинающих фирм, чем генерировать их самим. Анализируя приобретения компании и судьбу купленных ими технологий, администраторы ИС могут получить представление о способности поставщика воспользоваться новым «имуществом». Покупка, а не создание новой технологии — это законный и даже эффективный подход, хотя, вероятно, он все же свидетельствует о том, что такая компания скорее склонна сразу извлекать из будущего коммерческую пользу, вместо того чтобы это будущее создавать собственными силами. Конечно, подобный подход может оказаться успешным, если компании-покупатели сохранят свой основной персонал и будут финансировать продолжительные разработки.

Как показывает зарубежный опыт, представляет интерес также и оценка практики сотрудничества фирм с университетами и лабораториями.

Не все фирмы в состоянии сами решать задачи оценки возможностей поставщика и его технологии. За рубежом обычно всегда находятся независимые компании, готовые решать эти задачи за определенную плату. Более того, независимые консультанты и системные интеграторы помогают выявить и испытать еще не вышедшие из стен исследовательских лабораторий перспективные технологии. Такие независимые испытания нужны еще и потому, что большинство крупных компаний обычно стараются скорее продвинуть пусть и перспективные, но еще сырые технологии на рынок.

Руководители информационных служб предприятий при выборе поставщиков склонны недооценивать необходимость анализа их стратегии в области инноваций. Однако проблема инноваций именно в сфере информатизации всегда возникает при выполнении программ развития в самых разных областях деятельности. Более того, при развитии любой сферы деятельности практически неизбежно нужно проводить инновационные мероприятия по информатизации.

В качестве примера можно привести характерную ситуацию, сложившуюся летом 1998 г. в европейских финансовых учреждениях вокруг перехода европейских стран на единую европейскую валюту евро. Страны, отказывавшиеся от перехода на евро, в качестве одного из основных аргументов приводили необходимость существенных изменений в банковской сфере, прежде всего в области ее информатизации. Банки этих стран стояли перед необходимостью создания или приобретения программных средств, работающих в двух или более валютах. Ранее у них такие операции не требовалось обеспечивать, и таких программ во многих банках просто не было. Оказалось, что для этого требуются огромные средства.

Принципы формирования проекта и внедрение информационных систем

Внедрение новых ИТ в организацию может сравниться с имплантацией искусственного органа в живой организм: если не приняты соответствующие меры, наступает неотвратимая реакция отторжения. Если идеологи новой системы упустили из виду необходимость согласования между собой новой системы и организационной структуры предприятия, тут же оказывается, что, несмотря на системный анализ, какие-либо важные требования и пожелания пользователей тем не менее не учтены в проекте.

В результате пользователи осознанно или интуитивно сопротивляются внедрению ИС, может быть, даже саботируют его: ведь при этом будет что-то улучшаться по сравнению с тем, что мы делаем (это значит, что мы работаем плохо — кому это понравится!); потребуются ото всех дополнительные усилия (а работы всегда много и так!) и затраты (возможно, значительные). В таких условиях часто даже очевидные усовершенствования не смогут «умиротворить» пользователей, они останутся по отношению к информационной системе в самом лучшем случае просто сдержанными или прохладными. Система же может вообще не оправиться от такого «промаха».

В принципе обычно не вызывает сомнений то, что новые информационные технологии открывают предприятию дополнительные организационные степени свободы. Однако для успешного их внедрения ИС должны опираться на положительную мотивацию работников, а при их создании необходимо разрешить проблему признания ИС в коллективе. Добиться этого можно только путем вовлечения работников непосредственно в процесс формирования системы в условиях конкретного предприятия. При этом целесообразно учитывать следующие методические принципы организации процесса формирования ИС.

Принцип 1: организационные структуры и технологические системы должны быть концептуально согласованы друг с другом.

Поскольку задачи любого подразделения фирмы выполняются с использованием ИС и ИТ в условиях, определяемых организационной структурой и технологической базой, вполне есте-ственно выглядит необходимость взаимного согласования друг с другом возможностей, потребностей и способностей работников, особенностей решаемых (или подлежащих решению) ими задач, организации работ и создаваемой ИС.

Принцип 2: внедрение ИС на предприятии должно обеспечивать положительную мотивацию и удовлетворенность работни-ков от работы с использованием предлагаемых проектом системы средств информатизации.

Распределение задач подразделения по рабочим местам — это реальное разделение труда. Определение компетенции работников и квалификационных требований к ним, как правило, может изменяться при введении ИС. Многое говорит за то, что эти изменения должны предприниматься планомерно, что нужно согласовывать вводимые изменения, если они необходимы, с интересами и потребностями пользователей, что изменения должны давать дополнительные возможности, обеспечивающие обогащение характера труда работника за счет использования новых технологий.

Однако ориентация на пользователя при введении ИС в подразделении включает нечто большее, нежели только «дружественное» по отношению к пользователю оформление технических, коммуникационных и иных средств. Недостаточно только понятно для пользователя обеспечить его диалог с системой, реализовать «защищенное от идиота» (idiotensicher — нем.) или «дуракоустойчивое» (foolproof — англ.) вхождение пользователя в контакт с системой, исключающее тяжелые последствия от случайных ошибочных действий, и учесть эргономические критерии.

Однако прежде всего необходимо так сформировать ИС, чтобы для каждого работающего с ней (и в ней) работника учитывались характер решаемых им задач, его компетенция и квалификационные требования к нему: стремление к самореализации имеется у каждого работника, причем эти стремления усиливаются. Если это обстоятельство не принимается во внимание по отношению к работнику, у него снижаются мотивация и удовлетворенность работой, может повыситься заболеваемость и т. д.

Принцип 3: сами пользователи должны активно участвовать в создании, развитии и совершенствовании систем ОИ.

Требование активного участия пользователей в этой работе вытекает из нескольких соображений. Прежде всего, необходимо констатировать — и это можно сделать на основе опыта внедрения многих систем, что отношения между специалистами по ОИ и пользователями или производственными подразделениями складываются во всяком случае не без проблем. Каждая из сторон подходит к этим вопросам предвзято.

Так, работники производственных подразделений видят в информатизации угрозу своему положению, усматривают опасность изменения сложившегося разделения труда и личных отношений; короче говоря, они боятся, что все изменится к худшему. Может быть, так уже бывало: и раньше им рассказывали, как организована система и как в ней надо работать, не спрашивая, как им самим хотелось бы организовать свою работу в этой системе. Не последнюю роль играет страх работников структурных подразделений фирмы не дорасти до языка специалистов.

В итоге производственные подразделения испытывают неуверенность в себе. Естественной реакцией на неуверенность всегда являются «круговая оборона» и «сопротивление». Эти подразделения передают экспертам по ОИ в ответ на их запросы как можно меньше информации, может иметь место даже дезинформация. Когда система в таких условиях внедряется, пользователь испытывает острую потребность доказать, что создатели системы глубоко заблуждаются по поводу ее совершенства. Пользователи не упускают случая покритиковать систему, ее недостатки гипертрофируются, драматизируются, использование же попросту, саботируется.

Это естественная и вполне типичная реакция людей, которые ощущают сильную неуверенность в себе и видят мало шансов привнести что-то в процесс создания системы, осуществляемый помимо них, и реализовать с ее помощью в дальнейшем свои потребности.

С другой стороны, у экспертов по ОИ в этих условиях складывается мнение, что негативное отношение пользователей к системе требует только более совершенного ее технического исполнения, а от пользователей не приходится ждать помощи, поскольку они вообще мало что понимают в ОИ, не чувствуют необходимости в предлагаемой для них ИС и просто проявляют мало доброй воли. Как следствие, предвзятость с обеих сторон ведет к стойкой коммуникационной блокаде ИС.

Активное же участие производственных подразделений в создании ИС, если оно складывается, имеет следующие достоинства:

• · пользователь с удовлетворением отмечает, что он имеет реальное влияние на развитие системы. У него не возникает ощущения, что тот вклад, который он вносит в формирование системы, может быть использован ему в ущерб. Следовательно, он скорее всего будет готов давать требуемую информацию;
• · пользователь более охотно будет идентифицировать себя с системой. В этих условиях он не воспринимает систему как нечто чуждое, что разработали и создали для него другие, не спрашивая его мнения по этому поводу. Система, которая вводится с его участием, — это и его система тоже;
• · пользователь не будет драматизировать недостатки системы, которые непременно проявятся после ее внедрения; эти недостатки не послужат поводом для доказательства «противнику» его ошибки. Более того, скорее всего создатель системы не будет восприниматься как некий «противник», а пользователь будет принимать активное участие в устранении недостатков «своей» системы;
• · пользователь имеет возможность в процессе создания системы конкретизировать и уточнять свои представления о ней и при этом всесторонне учитывать ее технические возможности. Это очень важно, потому что пользователь не может четко сформулировать к началу разработки системы свои требования к ней и отчетливо высказать какие-то пожелания, так как у него еще нет практически никаких представлений о ее конкретных возможностях, а также о вариантах ее организации.

Принцип 4: участие производственных подразделений в разработке и развитии ИС предполагает соразмерные организацию и менеджмент проектных работ, а также соответствующие методы структурирования и поддержки коммуникаций между этими подразделениями и специалистами по ОИ.

Производственное подразделение, естественно, не может освобождаться от обычных задач полностью или даже частично на все время его работы над задачами создания новой части ИС. Поэтому непосредственное участие в работах над ИС обычно принимают лишь некоторые работники подразделения, направленные в состав коллектива разработчиков проекта. Однако в таких условиях остальные работники подразделения могут чувствовать себя отодвинутыми от этой работы. Это возможно тем более, что оставшиеся работники в дополнение к своим обычным обязанностям должны обеспечивать еще и функции своих отвлеченных на работу над проектом ИС коллег.

Опасность возникновения напряженной ситуации в подразделении будет относительно невелика, если все работники постоянно и в достаточной степени информируются о ходе работ над проектом и при желании имеют возможность также внести свои предложения в проект и сообщить свои требования к системе. Важным фактором является степень доверия этих работников подразделения к сотрудникам, которые направлены для работы над проектом ИС. Создание нормального климата этих отношений — задача менеджмента проекта.

Проблемой сотрудничества между производственными подразделениями и специалистами по созданию ИС является также уменьшение разницы в уровне квалификации участников работ. Конечно, работники производственного подразделения вряд ли могут быть выучены на экспертов по ОИ или смогут сравниться с ними по уровню квалификации. К тому же это излишне, нужно только обеспечить наглядное структурирование возникающих в различных фазах создания системы проблем, понятное для всех участников проекта.

Если же такие методы не использовать, многое в работе может стать непонятным для работников основных профессий, это ведет к постоянным дискуссиям и нудным разъяснениям. В результате возникают легко расширяющиеся конфликты. Кроме того, повышение активности производственного персонала ведет к росту числа предложений в проект с его стороны. Если их все учитывать, сложность проекта соответственно возрастает, становится необходимым рассматривать большее число вариантов, учитывать больше факторов и требований. Это может при-вести к трудностям в управлении таким проектом. Повышение наглядности проектного процесса и степени понимания принимаемых решений способствует эффективности проекта.

Фазы процесса создания системы

Процесс создания ИС обычно разделяется на некоторые типовые фазы. В каждой фазе следует решать определенные проблемы, для чего в распоряжении разработчиков должны быть соответствующие методы и средства их поддержки. Такие фазовые схемы не являются, конечно, абсолютно объективными. Они оправдываются скорее всего из сугубо прагматических соображений необходимости упорядочения организации работ: правильно такое разделение работ, которое оказывается целесообразным для практической работы по созданию системы. С учетом изложенных выше принципов формирования ИС, опирающихся на тщательный учет структуры организации и обеспечение участия в работах производственных подразделений, представляет интерес такая последовательность типовых фаз.

Фаза 0: снижение уровня напряжения и взаимного предубеждения между производственными подразделениями и специалистами по ОИ.

Эту фазу вполне можно благополучно миновать, потому что она нужна только тогда, когда уже сложились на каких-либо основаниях и проявились в типовых ситуациях информатизации такие взаимные предубеждения.

В таких случаях перед началом работ по проектированию системы следует провести целенаправленно организационно-технические мероприятия по снижению предвзятости и формированию взаимного доверия. Содержание этих мероприятий определяется характером существующих противоречий, их истоками, имеющимися возможностями для маневрирования персоналом и ресурсами. Эта фаза входит в круг задач по управлению персоналом, вопросы данного характера рассматриваются далее.

Фаза 1: знакомство с объектом, изучение и анализ проблем.

В этой фазе разработчики проекта получают первое представление об отделе или подразделении, для которого создается ИС. Здесь им нужно определить, какие на данном объекте имеются проблемы, решить которые призвана создаваемая ИС, где будут границы системы и каков приблизительно объем проекта. Будущие пользователи должны узнать, какие общие или генеральные цели преследуют разработчики. Наряду с получением обеими сторонами, участвующими в создании ИС, исходной информации друг о друге в этой фазе необходимо заложить базу для совместной работы сторон. Уже здесь должно быть обеспечено стремление всех участников проекта к активной совместной работе.

Фаза 2: предварительное планирование целей.

На этой стадии работ наряду с проведением обследования объекта по стандартным формам (опросы, описание и анализ документооборота и т. д.) целесообразно провести специальный вводный семинар для персонала информатизируемого подразделения. На таком семинаре под руководством опытного ведущего и с поддержкой какой-либо иллюстрационной техники работники затрагиваемого (ых) подразделения (й) рассматривают имеющееся положение дел, выявляют недостатки и формируют для себя начальные представления о целях создаваемой системы.

Устанавливаемые на этом этапе цели будут предварительными, эти цели, возможно, будут конкретизироваться, а перечень их — уточняться. Но именно на этом этапе важно добиться прежде всего понимания всеми работниками подразделения того, что при определении целей речь идет не о целях для технологической части ИС, а о целях для интегрированной организационно-информационной системы в целом.

Следует отметить, что фазы 0−2 все-таки чаще всего приходится проводить при участии или даже под режиссурой подразделения ОИ, если оно, конечно, на фирме уже существует.

Фаза 3: организация работы над проектом.

Эта фаза наступает после того, как установлены границы создаваемой системы на пространстве деятельности предприятия, т. е. зафиксировано, какие задачи будут включены в сферу ее действия, и стало хотя бы приблизительно известно, какой объем будет иметь проект.

Центральными вопросами организации работ и соответствующей структуры являются следующие:

• · выбор или отбор членов проектной группы, в особенности представителей производственных подразделений;
• · определение компетенции всех участников проектных работ;
• · определение круга лиц, постоянно информируемых о ходе работ;
• · выбор инструментов, поддерживающих проектный менеджмент.

В практических руководствах по этим вопросам рекомендуется структурировать проектные работы на основе системного подхода. При этом особо подчеркивается необходимость участия производственных подразделений и предполагается, что работники подразделения имеют общее представление об инновациях и управлении проектами. Удовлетворить этому условию достаточно несложно, поскольку в настоящее время в учебный план подготовки менеджеров включен обязательный курс инновационного менеджмента, содержащий раздел управления проектами.

Фаза 4: анализ настоящего и будущего состояния.

В фазе 1 подлежащие решению задачи определены достаточ-но грубо и нечетко. Теперь необходимо детально обрисовать имеющееся состояние. В этом анализе выявляется следующее:

• · в соответствии с поставленными задачами определяется информация, необходимая для их решения;
• · описывается существующая организационная структура и формулируются ее недостатки;
• · то же выполняется по отношению к существующей системе ОИ;
• · оцениваются состояние работников (удовлетворенность или неудовлетворенность и ее степень) и их мотивация.

В создаваемой системе все положительное должно быть сохранено, все отрицательное — устранено. Кроме того, должны быть определены некоторые ключевые условия для обеспечения успешного существования в будущем создаваемой интегрированной ИС, в частности особенности ее технологического развития, правовое регулирование ее функционирования, программа развития основной технологии и т. д. Это требуется для того, чтобы система создавалась с необходимой степенью гибкости в расчете на будущее.

Фаза 5: планирование целей.

Предварительно сформулированные в фазе 2 цели могут быть подвергнуты проверке, оценке и при необходимости ревизии на основе более точной информации, полученной в ходе анализа существующего состояния и прогнозирования. Это позволит построить более совершенную систему, выявить и устранить грубые ошибки в решениях, принимаемых в начале работ в условиях значительной неопределенности, а также избежать их в дальнейшем. Такая коррекция целей на основе более точной информации позволяет еще и снизить меру ответственности за принимаемые на начальных этапах проектирования решения и тем самым — степень риска; она же позволяет добиться и снижения напряженности труда участников проекта.

Фаза 6: формирование вариантов концепции.

На этой стадии следует по возможности разрабатывать параллельно несколько вариантов концепции ИС. Если очень рано сужается пространство допустимых решений в вопросах выбора концепции в пользу одного определенного варианта, то повышается вероятность того, что будет принято не обязательно лучшее решение. Это обусловлено тем, что решение, отобранное на ранней стадии, не сопоставляется далее с другими возможными вариантами, что практически не дает возможности выявлять его недостатки.

К тому же при параллельном рассмотрении нескольких альтернативных вариантов концепции представляется возможным обеспечить подлинное сотрудничество разработчиков системы с производственным подразделением, подлежащим информатизации. Если же на рассмотрение представляется только один вариант системы, то будет достаточно сложно убедить пользователя в том, что именно этот вариант лучше всего реализует его задачи и учитывает его запросы и требования. В этом случае у пользователя возникает устойчивое мнение, что ему кто-то посторонний, недовольный его работой, предлагает просто подчиниться разработанной этим кем-то концепции улучшения работы.

Фаза 7: выбор концепции.

И при наличии нескольких вариантов концепции создаваемой системы рано или поздно нужно будет выбрать один из них. Для этого необходимо оценить предложенные варианты. Оценка сложных систем с участием нескольких лиц — специалистов по ОИ, работников подразделения, руководства предприятия — осуществляется всегда трудно. Существенный эффект в сужении круга вариантов может дать их оценка по единому критерию «затраты/производительность». Это позволяет обеспечить поиск согласия всех экспертов, участвующих в оценке вариантов, относительно выбора одного из них.

Фаза 8: уточнение концепции.

После выбора одного из вариантов концепции создаваемой системы в качестве базового этот вариант уточняется и детализируется всеми участниками процесса создания ИС. В этой фазе самым серьезным образом также должно участвовать затрагиваемое производственное подразделение, так как именно в этой фазе устанавливаются многие важные детали, определяющие в дальнейшем особенности и степень удобства повседневного общения с системой (обсуждаются языки поддержки запросов, специализированные клавиши на клавиатурах или даже специализированные клавиатуры, специальные маски на клавиатурах, варианты экранных форм дисплеев и т. п.).

Параллельно с концепцией собственно ИС, т. е. с ее внутренней организацией, важной при организации эксплуатации, необходимо разрабатывать организационную концепцию системы, ориентированную прежде всего на пользователей. При этом должны быть рассмотрены особенности организации рабочих мест и планирование технологических процессов в новых условиях. Все это по возможности следует скорректировать под новые условия.

Из принятой концепции относительно новых рабочих мест можно вывести квалификационные требования, которые должны быть предъявлены к персоналу. Если при анализе имеющегося кадрового потенциала выявится дефицит квалификации, то в составе концепции должны быть предусмотрены соответствующие возможности развития, т. е. повышения квалификации персонала. При этом мероприятия по обучению должны обеспечивать получение прежде всего именно тех конкретных навыков и знаний, которые потребуются в будущем для работы с данной системой.

Управление проектами информатизации

Инновационные программы формируются в виде отдельных инновационных проектов, осуществление которых является частью инновационного менеджмента. Каждый отдельный проект должен быть построен так, чтобы при его выполнении достигалась поставленная цель в течение установленного времени и при использовании ограниченных ресурсов. Вместе с тем реализация любых проектов по созданию чего-то нового существенно отличается от текущего и в чем-то всегда рутинного производства.

Основной характерной особенностью проектов является то, что затрачиваемые заказчиком проекта средства не приводят непосредственно к получению им прибыли. Этим осуществление любого проекта отличается от регулярного выпуска товарной продукции, где всегда действует формула.

прибыль = выручка — затраты,

позволяющая управлять получением прибыли напрямую от производства продукции. Конечно, изменения в производстве, достигаемые при реализации проекта, со временем должны приводить к снижению затрат и тем самым — к получению прибыли. Однако это совершенно не очевидно вообще (ведь проект может быть выполнен некачественно), и к тому же нужно ждать, когда эффект от проекта проявится. В этом тоже существенная особенность проектных работ с точки зрения заказчика проекта.

В связи с этим вводятся следующие основные понятия.

Проект — некое начинание, предполагающее необходимость выполнения нового комплекса работ и имеющее следующие особенности:

• · ограничение во времени;
• · уникальную организационную структуру;
• · определенную цель;
• · отличие от обычного для данного предприятия производственного процесса.

Проектный менеджмент — совокупность средств и функций планирования, осуществления и контроля за осуществлением работ, составляющих существо проекта. «Жизненный цикл» такого специфического менеджмента ограничен и включает все время от момента учреждения проекта до его завершения. Началом его являются определение формы менеджмента и назначение руководителя проекта, который в дальнейшем и осуществляет собственно проектный менеджмент.

Руководитель проекта — лицо, реализующее непосредственное управление работами над проектом. Оно координирует и контролирует работу сотрудников, участвующих в работе над проектом в той или иной форме.

Проектная бригада — группа лиц, которым поручено осуществление проекта. Численность бригады и распределение задач в ее составе определяются объемом проекта и формами проектного менеджмента.

Ниже специфика управления проектами рассматривается применительно к решению задач информатизации. Как правило, проекты ИС являются исследовательскими, что предполагает их высокую сложность, новизну, ограниченность в средствах и во времени при конкретно поставленной цели.

При этом цель исследовательского проекта должна быть настолько новой, чтобы для ее достижения было оправдано:

• · создание специальной рабочей проектной группы или образование творческого коллектива;
• · осуществление ориентированного управления (менеджмента), обеспечивающего выполнение проекта с учетом требований к качеству продукта, издержкам, срокам.

Хотя многие проекты могут выполняться параллельно с основной повседневной деятельностью, для наиболее важных и объемных проектов создаются отдельные структурные подразделения: рабочие группы, лаборатории и т. п. Фактическим организатором работы по проекту становится руководитель конкретного инновационного проекта, который не всегда может быть начальником структурного подразделения. От согласованности их действий часто решительным образом зависит успех проекта. Можно привести две формы организации проектного менеджмента: типовую и матричную.

При типовой организации менеджмента руководитель проекта единолично несет ответственность за его выполнение. Проектное подразделение в значительной мере изолировано от структуры предприятия, связь с другими подразделениями осуществляется через высшее руководство предприятия.

При матричной организации проектного менеджмента руководитель проекта является, по существу, одним из функциональных руководителей: ему функционально подчинены сотрудники других подразделений, остающиеся при этом в составе своих «родных» подразделений, начальники которых остаются их производственными руководителями. В связи с этим руководители этих производственных подразделений имеют право контролировать работу «своих» работников над проектом и получать информацию о ходе реализации проекта. Указания же руководителя проекта для участников работ являются функциональными, они ограничиваются рамками их профессиональной деятельности и не касаются производственных вопросов.

Однако работа над проектом может проводиться и без включения этих работ в структуру предприятия. Она может проходить путем создания специализированных бригад программистов и системных аналитиков без включения работ в вышеуказанные формы менеджмента. Это возможно при выполнении работ над проектом на основе договорных отношений с некими бригадами специалистов; при этом центральной фигурой по-прежнему остается или вновь становится руководитель проекта.

Совместно с заказчиком он разрабатывает техническое задание, согласует с ним изменения в планировании или осуществлении проекта. Он информирует заказчика о состоянии проектирования и контролирует работу исполнителей. Все работы и решения собираются в библиотеке проекта.

Недостатком этой формы организации проекта является то, что руководитель проекта должен поручать исполнителям создание каждого модуля. Кроме того, он же должен управлять проектной библиотекой, составлять документы и контролировать деятельность программистов. Ясно, что это снижает эффективность работы программистов и приводит к их перегрузке.

В этой ситуации может оказаться эффективной структура, называемая бригадой главного программиста. В этой структуре руководитель проекта — главный программист — имеет всю полноту власти в работе над проектом. Кроме него, в бригаде могут быть также и другие работники:

• · разработчик инструментов — решает задачи проектирования программ, процедур или библиотек общего пользования; он должен отслеживать деятельность руководителя проекта и решать, где требуются программы общего пользования, а где — вспомогательные;
• · ассистент руководителя проекта — является советником и заместителем руководителя проекта, может принять на себя его функции и постоянно является советником руководителя проекта; при этом он может самостоятельно разрабатывать проектные решения и программировать, т. е. должен быть и опытным программистом;
• · менеджер проекта — осуществляет задачи управления, в том числе по финансам и по кадрам, контролирует соблюдение сроков проектирования и его текущее состояние;
• · администратор документов — контролирует выполнение нормативов на составление документов, отвечает за составление внутренних и внешних документов, за каталогизацию и управление версиями;
• · лингвист — курирует используемые языки программирования и применяемые компиляторы, проектирует сложные кодовые последовательности (например, функции с жесткими временными ограничениями, минимизации объема памяти) и сложные программные конструкции;
• · испытатель — осуществляет тестирование проектируемых программных средств, контролирует проведение тестов и размещает результаты тестирования в проектных библиотеках.

В проекте разрабатываемых на предприятии информационных систем и баз данных всегда отражаются:

• · область знаний и технологий, в которых будет применяться ИС;
• · фундаментальные научные проблемы, для решения которых необходимо создание данной ИС и БД, а также круг и число пользователей;
• · фундаментальная научная или прикладная задача, для решения которой направлен реализуемый проект;
• · предполагаемые методы и подходы к решению задач проекта;
• · общий план всех работ на весь срок выполнения проекта;
• · ожидаемые результаты;
• · современное состояние и уровень имеющихся ИС в данной области, сравнение их с мировым уровнем, наличие аналогов; имеющийся научный задел по предлагаемому проекту (опыт реализации аналогичных проектов, созданные ранее ИС, публикации);
• · наличие лицензионных программных и информационных средств у разработчиков ИС;
• · способы предоставления проекта профессиональной общественности (отчуждение, наличие конкретных лицензионных программных средств у пользователя, телекоммуникационный доступ и др.);
• · стандартные характеристики создаваемой ИС: требуемые объемы оперативной, внешней памяти, памяти для размещения программы и БД; аппаратные средства и операционные системы (платформы); программные средства, необходимые для функционирования ИС;
• · перечень программных и аппаратных средств, которые необходимо дополнительно приобрести для успешного выполнения проекта;
• · функциональные характеристики: тип ИС, количество выходных форм, источники данных в ИС, число полей, число записей или объектов, способы представления документов, организация и режим поиска;
• · дополнительные возможности: передача данных, каналы связи, возможности развития ИС, представление информации из ИС.

Перспективы инновационной деятельности

Инновационный процесс никогда не должен прерываться на любом предприятии. Инновации вообще требуют постоянных экспериментов и исследований, а в наукоемких технологиях, к которым относятся информационные, — тем более. Наверстывать упущенное приходится за счет дополнительных затрат.

В то же время для эффективного внедрения ИС и ИТ в сферу основной деятельности предприятия необходим «весьма осмотрительный менеджмент». Только с его помощью можно сделать средства информатизации действенным инструментом планомерного и целенаправленного развития предприятия.

Важным фактором является участие в этом процессе будущих пользователей. Это позволяет своевременно учесть последствия от информатизации как для отдельных рабочих мест, так и для организационной структуры предприятия в целом (изменения требований к квалификации работников, необходимость децентрализации и т. д.). Вместе с тем следует иметь в виду, что создание и развитие ИС — специальная наукоемкая сфера, успешная деятельность в которой требует определенного потенциала. Этого потенциала могут не иметь не только малые вновь создаваемые фирмы, но даже и большие предприятия, если на них почему-либо не сложились или значительно ослаблены соответствующие подразделения.

В настоящее время среди руководителей отечественных предприятий достаточно широко распространено представление, что ИС более эффективно создавать своими силами, чем заказывать стороннему изготовителю. Здесь приводятся аргументы, что свои специалисты лучше знают условия и традиции конкретного предприятия, они всегда рядом и могут непосредственно контактировать с любым работником, за их работу не нужно платить тех больших денег, которые требуют за готовую систему сторонние изготовители, и т. д. Последний аргумент является исключительно весомым, поскольку оплата труда на предприятии обычно уступает оплате труда в специализированных фирмах. Однако убеждение, что своими силами ИС может быть создана с меньшими затратами, может оказаться серьезным и «дорогим» заблуждением.

В таких условиях представляет интерес сопоставление условий создания или развития ИС в разных вариантах ее формирования, т. е. при создании ИС своими собственными силами или с привлечением сторонних специалистов и организаций. Информационная система как изделие в разных вариантах имеет существенные отличия.

Прежде всего, уровень создаваемой системы всецело определяется уровнем имеющихся на предприятии специалистов, в основном программистов, и гипертрофией их роли в этом процессе. Не всякое предприятие имеет в наше время мощную команду профессиональных системных аналитиков и программистов, способных создать ИС масштаба предприятия, поскольку в прежние времена структура системы на большинстве предприятий определялась отраслевыми решениями, вырабатывавшимися в так называемом головном институте отрасли, и опыта самостоятельного создания эффективных систем на предприятии не накапливалось.

Поэтому многие специалисты, несмотря на высокие занимаемые должности, не имеют необходимого в современных условиях уровня квалификации. Специалистов же на малых фирмах просто мало, единицы, а они олицетворяют собой всю сферу информатизации в полном ее объеме, и от их личной квалификации всецело зависит та система, которая должна обеспечить успех бизнеса копании по ее основной деятельности.

На всех этапах жизненного цикла ИС при создании ее своими силами на предприятии остается ключевой роль программистов: они должны выполнять все функции — от проектирования и создания до сопровождения и поддержки. Ясно, что такая их роль не во всех сферах деятельности может быть признана соразмерной.

Кроме того, независимой комплексной аттестации эти специалисты, как правило, не проходили или проходили лишь по одному из направлений работ, например по сетевым технологиям в фирме Novell или по базам данных в Oracle и т. п. Ясно, что гарантией создания эффективной ИС в полном наборе ее качеств даже такая «фирменная» сертификация не является.

Тем не менее, на предприятии все равно нужно формировать коллектив специалистов, сферой деятельности которых будет информатизация, с тем чтобы можно было на них положиться в части контактов со сторонними изготовителями как на этапах выдачи задания и приемки работ, так и при обеспечении эффективного использования ИС на предприятии. Менеджер, возглавляющий такой коллектив, — это информационный менеджер.

Кроме того, должны быть соответствующим образом подготовлены и лица, принимающие решения на всех уровнях, т. е. все руководители должны получить навыки выработки решений как относительно сферы ИС, так и с помощью ИТ по основной деятельности фирмы. Если менеджмент изменений, вызванных введением ИТ в подразделении, будет успешным, то с помощью новой информационной и коммуникационной технологии, составляющей основу системы, может быть создана такая инфраструктура фирмы, которая обеспечит ей превосходство в конкурентной борьбе.

Это превосходство начинается с более полного и эффективного использования фирмой всех видов ресурсов ИС и кончается формированием единой для всего предприятия сплошной информационной инфраструктуры, которая способствует более эффективному поведению на рынке, более успешному снабжению рынка товарами или услугами, вырабатываемыми фирмой. Это становится возможным прежде всего за счет более быстрой и полной координации действий всех партнеров по рынку, обеспечиваемой новой информационной системой и специфическими «ноу-хау», появившимися на фирме в процессе создания новой ИС.