Совершенствование организации работы отдела кадров по набору и отбору персонала в филиале «башнефть-янаул»

Анализ работы отдела кадров по набору и отбору персонала в филиале «Башнефть-Янаул» показал, что на предприятии набор главным образом осуществляется из внутренних источников и по личным связям и рекомендациям знакомых и коллег, а также используются примитивные методы отбора персонала.

Для улучшения кадрового состава филиала, на мой взгляд, следует не блокировать конкуренцию при наборе персонала, а наоборот способствовать. Желающих работать на данном предприятии очень много, однако большая часть из них не участвует при наборе персонала ввиду специфики проведения набора. Это вовсе не означает, что следует отказаться от внутреннего набора. На мой взгляд, при наборе персонала на любую должность необходимо использовать как внутренние, так и внешние источники одновременно. При использовании этих двух источников увеличивается число претендентов на должность, что является положительным моментом, так как выбор всегда должен быть. При этом увеличиваются работы по отбору персонала, и примитивные способы отбора персонала, такие как собеседование и анкета, уже будут неэффективны. Поэтому необходимо использовать современные направления и методы, применяемые при наборе и отборе персонала:

1. Сотрудничество с учреждениями среднего и высшего профессионального образования для набора персонала Одним из главных направлений совершенствования работы отдела кадров филиала по набору персонала является более широкое использование внешнего набора. При этом, на мой взгляд, в большей мере необходимо привлекать студентов учебных заведений.

Заслуживает внимание положительный опыт ОАО «Нижнекамскнефтехим», который является победителем Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности».

ОАО «Нижнекамскнефтехим» заключил договора с учебными заведениями до 2010 года. В соответствии с заключенными договорами учебные заведения обязаны подготавливать, а предприятие — трудоустраивать ежегодно 400 выпускников [19]. Предприятие в системном порядке пополняет кадровый потенциал за счет выпускников учебных заведений, что обеспечивает ежегодное увеличение трудоустройства молодежи.

Нижнекамский химико-технологический институт (НХТИ) и ОАО «Нижнекамскнефтехим» заключили договор о создании Федеральной экспериментальной площадки на базе акционерного общества по прохождению годичной стажировки на рабочих местах студентов 5 курса. Согласно этому договору ежегодно в акционерном обществе проходят стажировку порядка 70 студентов по различным специальностям. После успешного прохождения стажировки выпускники вуза получают гарантированное рабочее место на одном из заводов ОАО. Подобная подготовка обеспечивает закрепление на предприятии молодых специалистов.

С помощью такой целенаправленной кадровой политики на предприятии одновременно решается несколько социальных задач:

• 1. Прием выпускников школ в профильные учебные заведения, по окончании которых гарантируется их трудоустройство.
• 2. Происходит омоложение трудового коллектива.
• 3. Продолжение традиций трудовых династий нефтехимиков.

Таким образом, сотрудничество филиала «Башнефть-Янаул» с учреждениями среднего и высшего профессионального образования позволит проводить набор работников из числа студентов данных учебных заведений, в результате чего произойдет омоложение кадрового состава и приход в филиал новых, инициативных работников со свежими взглядами и идеями.

2. Эффективное формирование резерва на руководящие должности среди своих работников При наборе персонала на руководящие должности в филиале «Башнефть-Янаул» необходимо использовать внутренние источники, однако всех претендентов необходимо предварительно готовить к данным должностям, т. е. следует создавать и развивать резерв руководителей.

Федеральный закон «Об основах государственной службы Российской Федерации» предлагает на каждом предприятии, в каждом учреждении создавать резерв руководителей.

Вопреки бытующему мнению, резерв должен быть не корпоративным (закрытым), а соборным (гласным, открытым). Коллектив должен знать выделенных в резерв людей. Работа с ними не должна быть тайной.

Формировать резерв следует из сотрудников с лидерским потенциалом. Работник с лидерским потенциалом — это человек, способный в перспективе занять руководящую должность на предприятии. Как правило, это люди до 35 лет, активные, инициативные, творческие и коммуникабельные. Возможный состав кадрового резерва представлен на рисунке 2 [14, с. 37].

Рисунок 2 — Возможный состав кадрового резерва Отбор специалистов ведет кадровая служба и руководство предприятия. Для этого составляется банк данных об управленческом резерве и схема замещений. Кроме этого, указывается резерв из двух-трех специалистов, которые будут готовиться к замещению конкретной должности. Между ними организуется соревнование. Его цель — поддерживать высокий уровень конкуренции среди претендентов на должность.

При подведении итогов соревнования используется шкала, с помощью которой определяются профессиональные, поведенческие и эмоциональные качества кандидатов на занятие руководящей должности.

После выявления инициативных сотрудников и зачисления их в кадровый резерв с ними проводятся регулярные занятия. Им прививаются знания по корпоративной культуре организации; прививается корпоративный дух и лояльность; их знакомят с различными аспектами управления организацией, обучают технологиям лидерства, общения, эффективной мотивации подчиненных, искусству ведения переговоров, презентации и т. д.

Для развития специалистов, зачисляемых в кадровый резерв, на предприятии используются различные формы обучения. Во-первых, обучение с отрывом от производства, с помощью которого обновляются и пополняются знания в области менеджмента. При этом специалист может получить второе высшее образование или дополнительное высшее образование. Второй формой является обучение внутри предприятия: групповое — без отрыва от производства. Для реализации этой формы обучения привлекаются главные специалисты предприятия, которые проводят занятия по производственным, техническим и экономическим вопросам. Третьей формой является индивидуальное обучение, которое включает в себя:

самостоятельное обновление и пополнение знаний в области менеджмента и приобретение специальных знаний для выполнения функций и задач планируемой должности;

временное замещение планируемой должности;

работы под руководством наставника.

Заканчивается обучение, подводятся итоги соревнования, и победитель рекомендуется комиссией на соответствующую должность.

Таким образом, создавая и развивая в филиале «Башнефть-Янаул» резерв руководителей, можно проводить эффективный внутренний набор и отбор персонала на руководящие должности. При этом достигается наилучшее использование квалифицированных и энергичных сотрудников, своевременное обеспечение структурных подразделений компетентными кадрами, повышение профессионализма сотрудников, достижение оптимальной расстановки и ротации специалистов, своевременное замещение вакансий, мотивация сотрудников на повышение образовательного уровня профессиональной квалификации и производительности труда.

3. Всесторонний анализ резюме В филиале «Башнефть-Янаул» необходимо более широко проводить внешний набор. Поэтому отбор персонала должен проводиться на должном уровне. Одним из первых действий при отборе персонала должен быть анализ резюме соискателей.

Задача анализа резюме является относительно новой в практике работы кадровых служб. Для ее решения предлагается следующая методика.

1. Составить перечень оценочных характеристик, которые должны учитывать, например, такие особенности, как:

стиль и лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления;

объяснение причин обращения именно в данную фирму и желания занять именно данную вакансию;

использование специальных приемов оформления (особенно это касается резюме, подготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и отражающих творческий подход участника конкурса к делу.

• 2. Для каждой характеристики определить шкалу оценок (в баллах или очках) и определить критерий (диапазон баллов или очков), по которому будут отбираться наиболее интересные резюме, а затем люди, составившие их, приглашаться для личного участия в дальнейшем конкурсном отборе (собеседовании). Значение показателя и его балльная оценка зависят от степени значимости этого показателя для условий приема на конкретную должность.
• 3. Определить оценку каждого документа претендента.
• 4. Обработать полученные материалы согласно алгоритму, который заключается в сопоставлении фактических данных по анализу каждого документа с нормативными значениями оценочных показателей и суммирование оценок. Таким образом, получается результирующая таблица (табл. 5), которая упорядочена по должностям, а внутри должности — по убыванию суммы баллов.

Таблица 5.

Результаты предварительных аналитических оценок претендентов на вакансию (дифференцированный вид).

5. Отобрать резюме, соответствующие установленному критерию. Сумма баллов у нескольких кандидатов может совпадать. И если после последующего собеседования шансы у всех претендентов останутся равными, то можно воспользоваться дополнительной информацией из имеющейся базы данных и содержащей более детализированную информацию. Поскольку одна и та же сумма могла получиться за счет различной комбинации оценок, то дополнительно следует проанализировать те показатели, которые являются прерогативными для конкретного рабочего места, и тогда предпочтение отдать тому претенденту, у которого более высокие оценки именно по этим показателям.

Таким образом, проводя всесторонний анализ резюме в филиале «Башнефть-Янаул», специалист отдела кадров может на начальном этапе отобрать наиболее подходящие резюме, а затем приглашать людей, составивших их, для личного участия в дальнейшем конкурсном отборе. В результате чего происходит значительный отсев соискателей на начальном этапе отбора персонала.

4. Использование компьютерных технологий при проведении собеседования Следующим шагом при отборе персонала в филиале «Башнефть-Янаул» является проведение собеседования. Современным направлением является использование компьютерных технологий. Собеседование должно быть структурированным, т. е. проведение его осуществляется по четкому, заранее подготовленному плану. Для формирования вопросов структурированного собеседования рекомендуется учитывать следующие особенности. Во-первых, составлять вопросы только на основе должностной инструкции или профиля должности. Во-вторых, включать в интервью по возможности различные типы вопросов, позволяющие выявить не только профессионально-квалификационные качества претендента, но и общие требования, предъявляемые к определенной должности, на которую претендует конкретный кандидат. В-третьих, иметь готовые эталонные ответы на определенные типы вопросов. В-четвертых, иметь четкую систему критериев, позволяющую оценивать фактические ответы кандидатов. В-пятых, привлекать при необходимости независимых экспертов.

Решение задачи информационного обеспечения проведения собеседования можно разделить на три этапа:

• 1) подготовка;
• 2) интервьюирование;
• 3) запись результатов.

И на всех из них могут быть задействованы современные информационные технологии.

Подготовка заключается в подборе всех имеющихся к моменту собеседования документов претендента и их предварительном анализе. Кроме того, на этом этапе необходимо подготовить перечень вопросов, которые будут задаваться во время интервью. Они подразделяются на четыре типа: ситуационные, квалификационные, имитирующие рабочую ситуацию и касающиеся общих требований к персоналу. По результатам предварительного анализа может быть заполнен документ, показанный на рисунке 3 [6, с. 33].

Рисунок 3 — Результаты предварительного анализа документов, подготовленных для собеседования Подготовка данного документа частично может быть автоматизирована, т. е. информация в него выбирается программным путем из соответствующей БД. Свободные графы заполняются сотрудником кадровой службы либо после личного визуального ознакомления с имеющимися документами, либо непосредственно в ходе собеседования. Если принять во внимание, что структурированная форма вышеназванных документов имеется в компьютере, то могут существовать стандартные перечни вопросов по каждой области знаний.

В качестве других материалов, подготавливаемых к интервью, могут использоваться различные тесты общего назначения. К числу подобных тестов относятся, например, следующие: физиогномические, характерные позы человека, рукопожатия, жесты, первое появление (как человек вошел, как поздоровался, как отреагировал на опоздание и т. п.), внешний вид (общее впечатление, состояние одежды, обуви, наличие аксессуаров, косметика и т. п.), понятливость, умение излагать свои мысли, грамотность речи и др.

Все необходимые виды такого рода тестов могут в принципе находиться в памяти компьютера. Причем для практической реализации данной задачи может быть предложен достаточно простой путь. Поскольку большинство из них представлено в различных изданиях, то достаточно их только отсканировать. А при необходимости составить специальную компьютерную программу, позволяющую делать на этих документах необходимые отметки в экранном режиме и сохранять такую дополнительную информацию для последующего использования.

Запись результатов может осуществляться либо в процессе интервьюирования, либо после его окончания. В любом случае все они должны быть в конечном счете сохранены в памяти компьютера.

Использование новых информационных технологий при проведении собеседования в филиале «Башнефть-Янаул» совершенствует содержание трудового процесса работника кадровой службы, упрощает процесс отбора и позволяет при необходимости сохранить результаты собеседования в электронном виде.

5. Проведение стресс-интервью при отборе на руководящие должности Для отбора персонала на руководящие должности в филиале «Башнефть-Янаул» рекомендуется также провести стресс-интервью.

Как вид собеседования стресс-интервью стало использоваться относительно недавно. Его используют для проверки стрессоустойчивости кандидата, которому придется работать в нестандартных условиях. В этом случае важно оценить его поведение при конфликтных ситуациях, которые могут возникнуть в будущей работе. Во время такого интервью работодатель старается манипулировать поведением соискателя, стремится «выбить его из колеи». К группе риска можно отнести руководителей высшего и среднего звена, менеджеров по работе с клиентами и претензиями, специалистов по работе с персоналом, административных работников (секретари, личные помощники), журналистов и специалистов по рекламе и PR.

Как же проводят стресс-интервью? Есть несколько способов.

Например, интервьюер может говорить без умолку, не давая кандидату полноценно ответить на вопрос, закончить мысль. И при этом вставляет в речь фразы типа: «И на этот вопрос вы тоже ответить не можете?»; «Вижу, что данную ситуацию тоже не можете прокомментировать»; «И вы все еще считаете себя специалистом в этой области?». Таким способом у кандидата вызывают потребность оправдаться. Лучшее, что тот может сделать, — это абстрагироваться от возникающего негатива, постараться холодно отследить логику построения вопросов и ход мыслей интервьюера, дождаться паузы и также логично, уверенно и без заминок изложить свою точку зрения.

Есть еще один способ, которым можно смутить кандидата: вопросы личного характера. Например, вопрос о личной жизни кандидата можно поставить следующим образом: «И почему вы до сих пор не замужем?», «У вас проблемы в личной жизни?». В этом случае оптимальнее всего озвучить, что личная жизнь не имеет прямого отношения к работе и вдаваться в подробности не стоит.

Неожиданные и неудобные вопросы могут быть любого плана: «Вы любите спиртное?», «Когда вы последний раз одолжили крупную сумму денег?», «Как складываются ваши отношения с противоположным полом?». Интервьюера абсолютно не интересуют подробности личной жизни кандидата, ему важна лишь реакция на подобный вопрос.

К компонентам стресс-интервью можно отнести и создание нестандартной обстановки: коридор без стульев, непишущие ручки и т. д. [2, с. 60] Подсознательно каждый человек ожидает, что собеседование будет проводиться в комфортной обстановке с доброжелательным собеседником. Например, интервьюер может начать проводить собеседование в коридоре, либо предложит встретиться в ресторане или в развлекательном комплексе. Неожиданная обстановка дезориентирует почти любого человека.

Однако интервьюеру необходимо знать, что в конце встречи нужно обязательно объяснить соискателю, что он только что присутствовал на стресс-интервью и тем самым вывести его из ситуации искусственно созданного стресса. Это важно, поскольку велик шанс потери кандидата как потенциального сотрудника, так как после встречи у него может пропасть желание работать в фирме, где его приняли не слишком великодушно.

Таким образом, использование стресс-интервью при отборе кандидатов на руководящие должности в филиале «Башнефть-Янаул» является достаточно эффективным, поскольку претендент на должность должен быть проверен на стрессоустойчивость, адекватность, гибкость ввиду особенностей его работы.

Рассмотрим мероприятия, необходимые для внедрения рассмотренных методов и направлений.

В связи с проводимыми мероприятиями расширяются обязанности работников отдела кадров, появляются новые дополнительные функции:

составление презентаций;

заключение

договоров с ВУЗами, беседы со студентами;

анализ резюме;

подготовка перечня вопросов для проведения собеседования, обновление тестов, уточнение требований, предъявляемых к кандидату на должность;

проведение собеседования;

обработка результатов собеседования;

принятие решения о приеме на основе обработки результатов собеседования и анализа резюме Первым этапом внедрения мероприятий является распределение новых функций и обязанностей между всеми специалистами отдела кадров. В таблице 6 приведены новые дополнительные функции, связанные с совершенствованием набора и отбора персонала, с привязкой к конкретным работникам, а также сроки их выполнения и трудозатраты.

Таблица 6.

Распределение новых обязанностей среди работников отдела кадров.

Вторым этапом является определение суммарных затрат на проведение мероприятий. Для внедрения рассмотренных мероприятий потребуются следующие затраты:

1. Затраты на углубленное обучение работников отдела кадров навыками, используемыми при наборе и отборе персонала.

Средняя стоимость повышения квалификации отдела кадров — 7 000 руб. Общая стоимость для всех работников составит 7 000*8=56 000 руб.

2. Дополнительная заработная плата за счет увеличения круга обязанностей работников.

Для ее определения будем использовать дополнительные трудозатраты и среднечасовую заработную плату.

ЗПдоп.=937ч.*150 руб./ч.=140 550 руб.

3. Командировочные расходы на время поездок для заключения договоров с ВУЗами и беседами со студентами.

расходы по проезду — 5 000 руб.;

расходы по найму жилого помещения — 15 000 руб.;

дополнительные расходы, связанные с проживанием вне места постоянного жительства (суточные) — 700 руб. в сутки; продолжительность командировки — 21 день. Итого суточные — 14 700 руб.

Итого командировочные расходы — 34 700 руб.

• 4. Раздаточный материал при беседах со студентами: буклеты, брошюры с информацией о компании — 4 000 руб.
• 5. Подписка на журналы для следования за современными тенденциями в области набора и отбора персонала.

Стоимость подписки на 12 месяцев — 6 300 руб.

Итого суммарные затраты на проведение мероприятий- 241 550 руб.

Третьим этапом является определение эффекта от проведения мероприятий.

Эффект от проведения мероприятий по совершенствованию работы отдела кадров по набору и отбору персонала сложно определить в денежном выражении, поскольку практически невозможно оценить влияние изменений в кадровом составе на конечные результаты деятельности предприятия. Естественно, улучшение кадрового состава положительно скажется на конечных результатах деятельности предприятия, таких как прибыль, рентабельность, производительность труда, но мы не можем рассчитать количественное влияние именно данного фактора. Поэтому назовем лишь основные положительные результаты от проведения данных мероприятий:

• 1) снижение текучести кадров;
• 2) повышение производительности труда работников;
• 3) появление новых идей, новых импульсов для развития предприятия в связи с приходом новых сотрудников.

На мой взгляд, эти результаты в несколько раз превышают затраты на проведение мероприятий. К тому же часть затрат являются единовременными, например, затраты на углубленное обучение работников отдела кадров, поэтому эти затраты в последующие годы будут отсутствовать. Поэтому данные мероприятия по совершенствованию работы отдела кадров являются экономически целесообразными.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что основными мероприятиями по совершенствованию организации работы отдела кадров по набору и отбору персонала являются:

• 1. способствование развитию конкуренции при наборе персонала путем одновременного использования внутренних и внешних источников;
• 2. использование современных способов набора и отбора персонала, продиктованных новой экономической системой:

сотрудничество с учреждениями среднего и высшего профессионального образования для набора персонала;

эффективное формирование резерва на руководящие должности среди своих работников;

всесторонний анализ резюме;

использование компьютерных технологий при проведении собеседования;

проведение стресс-интервью при отборе на руководящие должности.

Суммарные затраты на проведение данных мероприятий составят 241 550 руб. в год. Положительный результат от проведения мероприятий сложно оценить в денежном выражении. Однако этот результат во много раз превосходит затраты на проведение мероприятия, поэтому предложенные мероприятия являются экономически целесообразными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном курсовом проекте был рассмотрен вопрос организации работы отдела кадров по набору и отбору персонала и ее совершенствования на примере филиала ОАО АНК «Башнефть-Янаул». Из-за чрезмерной обширности данной темы невозможно подробно рассмотреть в одной работе все ее стороны. Однако можно сделать некоторые выводы, обобщая анализ каждого из рассмотренных вопросов:

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и т. д. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

При отборе персонала отдел кадров отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям: предварительная отборочная беседа; заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты; беседа по найму; тесты по найму; проверка отзывов и рекомендаций; медицинский осмотр. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры.

В состав отдела кадров филиала «Башнефть-Янаул» входят 7 специалистов, возглавляемых начальником Гореловой Т.Б.

Набор персонала в филиале ОАО АНК «Башнефть-Янаул» ведется преимущественно из внутренних источников. Также находит отражение набор персонала и из внешних источников. Как правило, данный метод применяется для набора рабочих и служащих. Преобладающим способом данного набора является набор по личным связям и рекомендациям знакомых и коллег.

Процедура отбора персонала в филиале «Башнефть-Янаул» достаточно примитивна, либо вовсе отсутствует, когда руководитель отдела рекомендует одного из своих подчиненных занять его должность, либо когда на работу принимаются родственники и знакомые работников филиала. Прием на работу зачастую ограничивается изучением документов и беседой. Этого явно недостаточно для обеспечения филиала кадрами, которые действительно могут принести ему пользу.

Основными мероприятиями по совершенствованию организации работы отдела кадров по набору и отбору персонала, являются:

• 1. способствование развитию конкуренции при наборе персонала путем одновременного использования внутренних и внешних источников;
• 2. использование современных способов набора и отбора персонала, продиктованных новой экономической системой:

сотрудничество с учреждениями среднего и высшего профессионального образования для набора персонала;

эффективное формирование резерва на руководящие должности среди своих работников;

всесторонний анализ резюме;

использование компьютерных технологий при проведении собеседования;

проведение стресс-интервью при отборе на руководящие должности.

Суммарные затраты на проведение данных мероприятий составят 241 550 руб. в год. Положительный результат от проведения мероприятий сложно оценить в денежном выражении. Однако этот результат во много раз превосходит затраты на проведение мероприятия, поэтому предложенные мероприятия являются экономически целесообразными.

Таким образом, цель курсового проекта, заключающаяся в совершенствовании организации работы отдела кадров на примере филиала «Башнефть-Янаул», достигнута, все задачи, направленные на решение поставленной проблемы, решены.