Пути повышения рентабельности собственных средств

Для повышения рентабельности собственных средств, предприятие может использовать эффект финансового рычага.(ЭФР):

ЭФР=2/3(ЭР-СРСП)*ЗС/СС ЭР=НРЭИ/Активы, где НРЭИ — прибыль до выплаты налогов и процентов.

СРСП = 20%.

Активы.	6 514 241 руб.
СС.	3 667 076 руб.
ЗС.	929 760 руб.
ЗС/СС (плечо рычага).	0,253.
НРЭИ.	73 234 руб.
ЭР.	1,12%.
Дифференциал.	— 0,58.
ЭФР.	— 0,15.

Из приведенных выше расчетов видно, что в 2006 году на ООО «РСБ-Калининград» ЭФР отрицательный, так как дифференциал меньше нуля. Такой эффект дает не приращение, а вычет из рентабельности собственных средств. Для того, чтобы ЭФР стал положительным, а дифференциал больше нуля, необходимо увеличивать экономическую рентабельность. Добиться этого предприятие может либо сдерживая рост активов, либо увеличивая массу прибыли, путем снижения себестоимости продукции; либо стремится ускорить оборачиваемость оборотных средств, что также даст увеличение массы прибыли. Предприятие не использует ЭФР для регулирования (повышения) рентабельности собственных средств, хотя такая необходимость существует.

Предложения по реорганизации организационной структуры предприятия

Особое значение на любого предприятия имеет уровень ее организации и организационная структура. Структура — это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними.

На рис. 4 изображена организационная структура ООО «РСБ-Калининград».

Рисунок 4. Организационная структура ООО «РСБ-Калининград».

Для комплексной оценки предприятия проводится SWOT-анализ сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон организации, ее возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны окружения.(таблица 3.1.).

Таблица 3.1 SWOT-анализ сильных и слабых сторон ООО «РСБ-Калининград».

Как видно из анализа слабых и сильных сторон самыми проблемными факторами являются — отсутствие затрат на НИОКР, низкая оперативность принятия управленческих решений, расширение штата сотрудников и повышение их квалификации, что приводит к снижению качества работ и отрицательно влияет на деловую репутацию фирмы Отсутствие вложений в развитие производственной базы предприятия ведет к нарушению сроков поставок оборудования и срыву сроков ремонта и монтажа оборудования.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и временно сдерживает рост издержек, повышает рентабельность.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Предложение по реорганизации организационной структуры предприятия состоит из следующих этапов.

Выяснение задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Анализ организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.

Изучение цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

Изучение существующей формальной структуры, определение слабых и сильных сторон, выявление недостатков в формальной структуре.

Реорганизация организационной структуры предприятия осуществляется при следующих обстоятельствах:

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Необходимость разработки нового проекта организации является попытка снижения роста издержек, повышения производительности труда, расширения внутренних и внешних рынков и привлечение новых финансовых ресурсов. Предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработке специальных программ, а так же изменение организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. В связи с увеличением нагрузки на технического директора, и уменьшением контроля за качеством выполняемых работ, весьма эффективным средством решения этой проблемы становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует за счет внутренней гармонии. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия в коллективе, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Иногда перераспределение прав и обязанностей, структуру подчинения решает проблему.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в реорганизации структуры предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений.

Внешняя экономическая обстановка. Предприятия находятся в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия становится невозможным.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям организационной структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

В связи с тем, что организация имеет достаточную номенклатуру работ и услуг, а также, занимается поставками специального оборудования зарубежных производителей, то требуется ввести должность менеджера по продаже (закупке) данного оборудования со знанием иностранных языков немецкого и английского, с высшим техническим образованием, специализация радио-навигационное оборудование и средства связи, свободно владеющего компьютером.

По моему мнению, в организационную структуру ООО «РСБ-Калининград» можно внести следующие изменения:

• — Ввод новой должности — менеджера по внешнеэкономическим вопросам;
• — Делегировать контроль за выполнением производственных заданий техническому директору, предав ему в подчинение инженерно-технический состав.

В данном случае выполняется основная норма строения оргструктуры: Линии подчиненности и ответственности четкие, без двойного подчинения; функциональные взаимоотношения между ее элементами не пересекаются, обеспечивая разделение обязанностей, иерархию подчиненности и ответственности и необходимую специализацию.

Введение

новой должности менеджера будет ориентирована на определенную продукцию, что, в свою очередь, должно привести к решению следующих проблем:

• — снижение нагрузки на директора предприятия;
• — снижение нагрузки на технического директора;
• — усиление контроля за проведением монтажно-ремонтных работ;
• — расширение внешнеэкономических связей (своевременное заключение договоров на поставку оборудования с зарубежными партнерами; на техническое обслуживание судов под иностранным флагом)
• — функциональное распределение обязанностей
• — увеличение реализации и рентабельности предприятия