Анализ и оценка стратегического управления на предприятии

Стратегическое управление ОАО «Саратовский НПЗ» состоит из двух крупных взаимосвязанных подсистем: подсистемы стратегического планирования и подсистемы стратегической реализации и контроля.

Большинство российских нефтеперерабатывающих предприятий на сегодняшний день имеют достаточно проработанную подсистему стратегического планирования, в то время как главной составляющей стратегического управления является реализация разработанного плана. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть и даже очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы реализации.

На этапе реализации стратегического плана у компаний возникает проблема оценки конкретного изменения — положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. Этим и объясняется актуальность данной статьи. Проводимый в ней анализ направлен на оценку возможного варианта внедрения данной системы на одном из нефтеперерабатывающих предприятий и оценке результатов внедрения стратегии, которые позволяют сделать зарубежные методические основы — ключевые факторы результативности (KPI) и сбалансированная система показателей (BSC).

Следует также отметить, что с развитием технологий управления вышеперечисленные концепции дорабатывались и совершенствовались учеными и специалистами и к настоящему времени превратились в современную систему KPI, которая вобрала в себя самые лучшие и практически применимые идеи.

В настоящее время перед руководством предприятий нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности наиболее остро стоят вопросы повышения эффективности деятельности. И главным предметом обсуждений управленцев являются проблемы, связанные с ухудшением условий добычи, также со снижением качества вырабатываемых нефтепродуктов, так как и качество нефти, идущей на дальнейшую переработку, заметно снижается.

Эта тенденция характерна для всех без исключения нефтяных компаний в мире, однако, российские НПЗ сильно отстают от зарубежных по уровню своей эффективности и технологичности (индикатор — коэффициент сложности НПЗ, рассчитанный по индексу Нельсона), что ставит их в еще более невыгодное положение на мировом рынке нефтепродуктов.

ОАО «Саратовский НПЗ» один из самых технологичных нефтеперерабатывающих предприятий России в настоящее время, специализируется на переработке нескольких видов углеводородного сырья, с получением различных марок топлива и продуктов нефтехимии. Установленная мощность по сырью — 9,5 млн. тонн в год.

Проведем оценку уровня стратегического управления данного предприятия в настоящее время.

Исходя из анализа годовой отчетности предприятия за 2012—2013 гг., можно сделать вывод о том, что основной акцент в его развитии до настоящего времени руководство ставило на сокращении расходов. Придерживаясь стратегии сокращения затрат анализируемое предприятие характеризуется следующими финансовыми и операционными результатами деятельности.

Объем переработки неизменен на протяжении последних трех (2009—2011 г.) лет и составляет 7,8 млн. т/ год. Глубина переработки достаточно высока и находится на уровне 92—94%. Выход светлых — 70%.

Финансовое состояние находится в зоне нормальной финансовой устойчивости (по итогам анализа бухгалтерской отчетности общества):

• · коэффициент автономии 0,83 (нормативное значение: Ка >=0,5)
• · коэффициент соотношения собственных и заемных средств 0,19 (нормативное значение: Кз/с <=1)
• · коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования 0,5 (нормативное значение: Ко >=0,2)

Платежеспособность также характеризуется стабильными данными:

• · коэффициент абсолютной ликвидности 0,807 (Кал? 0,2);
• · коэффициент быстрой ликвидности 1,214 (Кбл = 0,8 — 1,2);
• · коэффициент текущей ликвидности 1,692 (Ктл? 2).

Однако рентабельность предприятия и деловая активность показали отрицательную динамику:

• · рентабельность активов по итогам 2010 года по отношению к 2009 году снизилась с 27% до 13,3% (на 50% в относительном выражении);
• · рентабельность собственного капитала снизилась с 25 до 11% (на 44% в относительном выражении);
• · рентабельность продаж сократилась с 37 до 22,5% (на 61% в относительном выражении);
• · коэффициент оборачиваемости активов сократился с 0,729 до 0,55 (т. е. на 75,44%).

Подобная тенденция характерна для большинства предприятий российского ТЭК, и это связано с ухудшением условий на мировом рынке нефти и нефтепродуктов. Значительная корреляция российского ТЭК с динамикой мирового рынка будет соблюдаться до тех пор, пока отечественные нефтяные компании сохраняют свою экстенсивно-сырьевую ориентацию.

Это свидетельствует, в первую очередь, об отсутствии эффективного стратегического управления в данном секторе хозяйствования и в частности на предприятии ОАО «Саратовский НПЗ».

Для решения данного вопроса предложен возможный вариант внедрения системы KPI на ОАО «Саратовский НПЗ», которая предназначена для обеспечения функционирования двух подсистем стратегического управления: реализации и контроля.

Самой популярной из всех методик, применяющих KPI, стала сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), описанная в книгах Роберта Каплана и Дэвида Нортона, их последователей.

Сбалансированная система показателей использует методологию систем управления эффективностью и дополняет ее инструментами стратегического картирования, которые помогают руководителям определять бизнес-факторы, цели, KPI.

Для определения стратегии важно выделить факторы, влияющие на решение потребителей покупать данный товар или услугу. Среди этих факторов можно выделить цену, качество товара, имидж компании, доступность товара, узнаваемость бренда и т. п.

Как известно, в условиях рыночной экономики с увеличением благосостояния населения все большее влияние на положение предприятия на рынке, ее конкурентоспособность оказывают неценовые факторы (качественные характеристики, полезность, долговечность, экологичность, организация сбыта и.т. д.).

Для обеспечения отличительных особенностей продукции именно данной организации в глазах потенциальных потребителей привлекательным является внедрение стратегии «дифференциации».

Переход к стратегии дифференциации будет означать более полный учет требований потребителей, а также государственных органов. К тому же государство само стимулирует предприятия через уменьшенные ставки налогов: акцизов и пошлин.

Разработанную стратегию предстоит реализовывать не руководству, а в первую очередь, рабочим компании. И их стимулирование будет производиться на основе достигнутых конкретных значений эффективности в зависимости от службы, на штате которой они состоят (это может быть, объем продаж, выручка от реализации, удельные материальные расходы, уровень безвозвратных потерь, показатели экологичности вырабатываемых топлив, и т. д.).

Внедрение на предприятии системы BSC на основе KPI потребует капиталовложений.

От успешного внедрения и автоматизации системы KPI на предприятии обеспечивается следующее:

Самое важное преимущество — повышение уровня мотивации персонала. Автоматизируя повседневные задачи, решение высвобождает дополнительное время специалистов, которые теперь могут сконцентрироваться на более важных стратегических задачах, приложить свои усилия там, где они могут принести наибольшую пользу компании, что, в свою очередь, повышает их уровень мотивации и создает позитивный настрой в работе.

Снижение затрат на сбор данных об исполнении и планирования KPI до 80%. Увеличивая производительность и оптимизируя документооборот в масштабах всего предприятия, можно значительно сократить операционные и административные расходы, а также снизить эксплуатационные затраты.

Снижение времени на обработку и сбор данных и, следовательно, сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат от 15% и выше.

Повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и ориентации на процессах и результатах работ. Решение также упрощает выполнение персоналом своих задач, а также позволяет снизить объем «бумажной» работы.

Увеличение выручки за счет концентрации на клиентах и их удовлетворенности.

Качество как цель номер один, в итоге приводящее к победе над конкурентами.

Таким образом, автор статьи считает целесообразным для предприятия ОАО «Саратовский НПЗ» на данном этапе своего развития осуществить переход к стратегии дифференциации с оценкой отдельных этапов ее реализации через систему KPI и использовать сбалансированную систему показателей менеджерами предприятия для достижения конкурентных преимуществ.

Важно заметить, что в процессе реализации разработанного стратегического плана основным моментом является информированность и признание со стороны всех работников предприятия, делегирование им ответственности, оценка их результатов по целям (KPI), стимулирование их к еще большей эффективности. То есть очень важен человеческий фактор, как подсистема стратегической реализации. У тех компаний, руководители которых не осознают основные достоинства и важность этого момента, стратегический план так и остается лишь набором букв и цифр на бумаге.