Выбор стратегии развития организации

ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте Российской Федерации»

Контрольная работа По дисциплине: Стратегический менеджмент На тему: «Выбор стратегии развития организации»

Челябинск 2012

Содержание Введение Глава 1. Основы разработки стратегии развития предприятия

1.1 Понятие стратегий развития организации

1.2 Виды стратегий

1.3 Процесс разработки стратегии развития организации Глава 2 Разработка стратегии развития ООО «Бельэтаж»

2.1 Общая характеристика ООО «Бельэтаж»

2.2 Анализ внутренней среды ООО «Бельэтаж»

2.3 Анализ внешней среды ООО «Бельэтаж»

2.4 Обоснование выбора стратегии развития Заключение Список использованных источников и литературы

Введение

Одним из этапов стратегического управления является выбор стратегии развития. Вопросы стратегического управления чрезвычайно важны в последнее время. Это обусловлено нестабильностью деловой среды современных предприятий, процессами глобализации бизнеса, развитием технологий, информатизацией экономического хозяйства, ужесточением конкуренции. Стратегическое развитие является основным условием устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности фирмы в долгосрочной перспективе. Актуальность выбора стратегии развития предприятия объясняется многообразием вариантов развития и ограниченным количеством ресурсов, в связи с чем грамотность выбора стратегии является условием выживания и дальнейшего роста предприятия.

Цель работы — изучить процесс выбора стратегии развития и произвести выбор стратегии на примере организации.

Задачи работы:

— определить понятие и роль стратегий развития предприятий;

— изучить виды стратегий;

— проанализировать процесс разработки стратегии развития;

— дать общую характеристику ООО «Бельэтаж»;

— проанализировать ее внешнюю и внутреннюю среду;

— произвести выбор стратегии развития и обосновать его.

Объектом исследования является ООО «Бельэтаж» — предприятие, предлагающее услуги общественного питания уровня ресторана. Предмет исследования — стратегии развития ООО «Бельэтаж».

В ходе проведения исследования изучаем: научную литературу, содержащую методики выполнения поставленных задач; документы компании (бухгалтерские отчеты, распоряжения директора, графическая схема организационной структуры, отчеты о деятельности отделов), официальный сайт компании, интернет-источники.

Глава 1. Основы разработки стратегии развития предприятия

1.1 Понятие стратегий развития организации Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей. Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования ис­пользуются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

Формирование конкурентной стратегии — это принятие решения по поводу того, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Основной функцией стратегии является не только определение траектории развития, но и оценка необходимых ресурсов, обеспечение единой направленности частных усовершенствований.

1.2 Виды стратегий При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с решением следующих вопросов: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти.

Существует три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

связана с лидерством в минимизации издержек производства.

связана со специализацией в производстве продукции.

третья область стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Существуют так называемые эталонные стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в существующем состоянии или новом состоянии.

Стратегии концентрированного роста.

Это стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка и не касаются других элементов. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта заключается в решении задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста.

Предполагают расширение фирмы за счет добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным планам. Фирма может осуществлять интегрированный рост путем приобретения собственности или путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегии сокращения.

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В таких случаях фирма прибегает стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую происходит болезненно для фирмы. Но как правило, при определенных обстоятельствах избежать их невозможно. В некоторых случаях это бывает единственной возможной стратегией обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения расходов. Основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.3 Процесс разработки стратегии развития организации Выбор стратегии развития организации является этапом стратегического управления предприятием.

Процессу выработки стратегии предшествует ряд этапов.

1. Определение миссии организации.

Миссия организации — это понятие, раскрывающее смысл ее существования и определяющее в общем ее сферу деятельности. Миссия вырабатывается высшим руководством. Она должна отражать интересы собственников организации, сотрудников организации, покупателей продукта организации, деловых партнеров организации, местного сообщества, общества в целом.

2. Формулировка целей организации.

На основе миссии вырабатываются цели. На основе целей — задачи подразделений, планы, задания исполнителям, функции, контроль за исполнением. Выделяются экономические цели (доходы организации, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников) и неэкономические (социальная ответственность). Цели касаются доходности фирмы, положения на рынке, производительности, продукции, финансовых ресурсов, мощностей фирмы, пространственных мощностей, инноваций, ресурсов, персонала.

3. Анализ среды.

Анализ среды проводится в трех направлениях: макроокружение, микроокружение, внутренняя среда организации. Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и какие осложнения ее могут ждать если вовремя не отреагирует на изменения окружения. Анализ макроокружения включает изучение экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды раскрывает потенциал фирмы.

Источниками информации для процесса планирования о внешней среде могут быть: личный опыт руководителей, журналы и газеты, деловые отчеты, книги, профессиональные совещания, отраслевые конференции, коллеги, члены совета директоров, друзья, работники фирмы и др. источники.

Источниками информации о внутренней среде выступают: личный опыт, деловые отчеты, конференции, комитеты, докладные записки, нижестоящие менеджеры, работники фирмы и др. источники.

Оценка информации — заключительный этап анализа организационной среды.

Методы оценки информации:

1) Матрица «Вероятность усиления фактора — воздействие фактора на организацию»

Таблица 1

2) Таблица профиля среды Таблица 2

3 — сильное значение

А = 2 — умеренное значение

1 — слабое значение

3 — сильное влияние

В = 2 — умеренное влияние

1 — слабое влияние

0 — отсутствие влияния

С = 1 — позитивная направленность

— 1 — негативная направленность

3) Метод «Четырех вопросов»

— КАК (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение предприятия?

— КАКОВА ВЕРОЯТНОСТЬ усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

— НАСКОЛЬКО ВЕЛИКО будет воздействие фактора на предприятие?

— КОГДА воздействие этого фактора на предприятие может ослабеть: в ближайшее время, в среднесрочной перспективе, через длительное время?

4) Метод «5×5» (предложен А. Х. Меском в 1984 г. для определения наиболее значимых элементов внешней среды)

— Назовите не менее 5 факторов внешней среды.

— Какие 5 факторов внешней среды представляют для Вас наибольшую опасность.

— Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов Вам известны.

— Если Вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей.

— Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для Вас.

5) Метод «SWOT»

Таблица 3 СВОТ-анализ

Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, затем — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии. Внутренняя среда: сильные стороны (Strength), слабые стороны (Weakness). Внешняя среда: возможности (Opportunities), угрозы (Threats). Выделяются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия (таблица 1).

Анализ ситуации в отрасли.

Ситуация в отрасли анализируется по следующей схеме:

Основные экономические характеристики отрасли (темпы роста рынка, географические характеристики рынка, структура отрасли, возможность экономии на масштабах производства, эффект кривой опыта, капиталоемкость и т. д.

Анализ конкурентной среды (напряженность конкурентной борьбы, угроза выхода на рынок новых фирм, степень влияния поставщиков, степень влияния покупателей) Конкурентная стратегия (благоприятная — неблагоприятная позиция) Анализ конкурентов (стратегия конкурентов, за кем необходимо наблюдать) Ключевые факторы успеха Перспективы отрасли и ее общая привлекательность Для наглядного представления общей картины конкуренции составляется карта стратегических групп (рисунок 1)

Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем более интенсивна отраслевая конкуренция между ними стратегия развитие среда

Размах конкуренции Глобальный Национальный

Региональный Локальный

Низкое среднее высокое

Качество товара Рисунок 1 — Карта стратегических групп

4. Формирование конкурентной стратегии В конкурентной борьбе фирма может играть одну из четырех ролей:

лидер (доля на рынке порядка 40%)

претендент на лидерство (доля на рынке около 30%)

последователь, или ведомый (доля 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером, экономя силы и средства окопавшийся в рыночной нише — новички

5. Реализация стратегии.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Т. е. выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, который обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Глава 2. Разработка стратегии развития ООО «Бельэтаж»

2.1 Общая характеристика ООО «Бельэтаж»

Объект исследования — ООО «Бельэтаж».

Адрес: 454 091, Челябинск, ул. Маркса, 38 (БЦ «АРКАИМ-ПЛАЗА», центральный вход, 2-й этаж) Интерьер ресторана «Бельэтаж» располагает к неторопливому отдыху с чашечкой кофе или рюмочкой горячительного. Меню на двух языках порадует иностранных гостей ресторана. Для любителей и ценителей искусства вечерние программы. Направление деятельности: общественное питание. Старинный камин, мягкая мебель в стиле арт-деко и мягкие портьеры располагают к неторопливой беседе после трудового дня, когда можно позволить себе бокал ароматного коньяка с крепкой сигарой. Двуязычное меню, деловые завтраки и бизнес-ланчи помогут найти взаимопонимание при переговорах. А чтобы проникнуться театральным гламуром и духом искусства под стать атмосфере всей кофейни, «Belleэтаж» приглашает всех на элитные вечерние программы. Банкеты, фуршеты, тематические вечера, детские праздники Филиал:

Кофейня «Шоколадница»

Адрес: г. Челябинск, пр. Комсомольский, 65 (гипермаркет «Теорема»)

Предлагаемые услуги: общественное питание, элитные сорта чая и кофе, ужины при свечах, обслуживание по пластиковым картам, детские праздники, дни рождения (утренники), торты под заказ, европейские коктейли, мороженное с горячим шоколадом, изысканная европейская кухня.

ООО «Бельэтаж» выделяется качеством предоставления услуг, увеличивая численность обслуживающего персонала, предлагая покупателям привлекательное материальное окружение.

2.2 Анализ внутренней среды ООО «Бельэтаж»

1. Характеристика продукта

Общий спектр услуг ООО «Бельэтаж»: шведский стол, тематический буфет, стол-экспресс, бизнес-ланч, воскресный бранч, презентация, кофе-брейк, Happy hour — счастливый час, Linner (линер), Dinner (динер), русский стол, кейтеринг.

От перечня предоставляемых услуг зависит круг клиентов, а следовательно, и выручка предприятия общественного питания.

В случае предоставления стандартных услуг (принятое меню) предприятием общественного питания увеличение выручки не будет происходить. Кроме того, в современных условиях с высоким уровнем конкуренции можно ожидать снижение спроса на услуги подобных предприятий, не предлагающих новых современных разнообразных форм обслуживания. Характерно снижение покупательского потока в летнее время года. С целью исключения этих факторов следует продумывать стратегию предприятия и предлагать клиентам новые формы обслуживания с использованием имеющейся материально-технической базы.

Каждая новая форма обслуживания имеет свое определенное значение для предприятия общественного питания.

Для повышения эффективности деятельности предприятия общественного питания не обязательно предлагать множество услуг по низким ценам. Альтернатива ценовой конкуренции — дифференциация предложения, процесса оказания услуг и имиджа компании.

Дифференциация предложения означает разработку новых услуг, которые позволяют выделить их из предложений конкурентов. Услуги, на которые рассчитывает потребитель, принято называть первоначальным набором услуг, к которому предлагается вторичный (дополнительный) набор услуг.

Главная проблема в дифференциации предложения услуг состоит в том, что инновации легко копируются конкурентами. Лишь немногие из них регистрируются на предмет преимущественного права использования в течение длительного периода. Тем не менее, ООО «Бельэтаж» регулярно разрабатывает и внедряет новшества, получая временное преимущество перед конкурентами.

2. Организация общего управления.

На предприятии существует ряд положительных и отрицательных моментов

Руководство фирмы имеет достаточный опыт управления организацией общественного питания. Менеджерами фирмы поощряются и принимаются во внимание различные инициативы работников. Существует определенная организационная культура и положительный климат в коллективе.

Созданы системы коммуникаций между отделами. Они являются достаточно эффективными. Благодаря небольшому размеру организации отсутствует бюрократизм. Структура организации является достаточно гибкой для принятия срочных решений. В связи с этим существует возможность индивидуального подхода к каждому Заказчику.

Недостатком организации управления можно назвать отсутствие стратегического планирования. Не используются систематические процедуры и специальные техники в процессе принятия управленческих решений. Руководство составляет только краткосрочные и текущие планы. Не определены четко основные цели. Глобальные решения в отдельных случаях не соотносятся с закономерностями развития фирмы.

3. Кадры.

Управленческий персонал придерживается демократического стиля управления. Менеджеры среднего звена (начальники отделов) обладают достаточным опытом по своей работе, профессионально компетентны, дисциплинированны. При тестировании их профессионально важные качества получили высокую оценку. Их деятельность направлена на результат. Длительный отбор и обучение рабочего состава фирмы привело к созданию сильных бригад, обладающих специфическими знаниями и навыками в области проведения гидроизоляционных работ. Принятие на работу опытного технолога и создание должности главного инженера позволило на 30% улучшить качество производимых работ. Штабной персонал также обладает большим опытом, соответствующим образованием, имеет высокие оценки профессионально-важных качеств.

4. Производство

Регулярно составляется график производства работ и корректируется при необходимости. Осуществляется серьезный контроль за процессом производства. Технологическое оборудование фирмы соответствует конкурентным требованиям и позволяет оказывать ресторанные услуги на высоком уровне. По-прежнему высоки издержки. Разработки и инновации не могут пройти должного изучения. Новые технологии не используются в полной мере.

5. Маркетинг

Сформированы системы сбыта услуг. Существуют эффективные пути привлечения клиентов. Разработана система исследования потребностей клиентов. Установлена обратная связь. Деятельность предприятия направлена как на качественное обслуживание уже существующих клиентов, так и вновь появившихся. Спрос на услуги ресторана является не эластичным. Тем не менее, предприятие постоянно ищет возможность снижения себестоимости услуг. Отделом маркетинга регулярно проводятся исследования рынка с получением данных о конкурентах, о других используемых технологиях. Продукты фирмы (обладают следующими характеристиками: высокое качество, удовлетворение назревшей потребности клиентов в качественном питании. В настоящее время развивается рекламная деятельность предприятия. Проводятся эффективные рекламные кампании, сформирован имидж фирмы.

6. Финансы и учет.

Наблюдаются положительные тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации. Существует возможность привлечения краткосрочного капитала. Можно отметить такую положительную черту как гибкость структуры капитала. Однако есть и недостатки. Отсутствует эффективный контроль за издержками. Нет качественной системы учета издержек. Не составляется бюджет, не планируется прибыль. Глубина знаний по налоговой политике недостаточна. На предприятии существует система основных расходов и накладных. Основные расходы являются технологически неизбежными и обусловлены применяемой технологией, используемым оборудованием. Перерасход средств в данном случае может быть обусловлен нарушением сроков хранения продукции. Накладные расходы связаны с организацией, управлением технологической подготовкой производства, его обслуживанием. Эти расходы руководство фирмы не анализирует в достаточной мере. Проведем анализ экономических показателей ООО «Бельэтаж» (таблица 4).

Таблица 4

Анализ прибыли от продаж и рентабельности реализованной продукции

Из данных анализа прибыли от продаж и рентабельности реализованной продукции мы заключили следующее: выручка за 2010 — 2011 гг. увеличилась на 222,6 тыс. руб. или на 35,3%. Доля затрат на выполнение основной деятельности увеличилась с 67,4 до 74,4%, а абсолютная величина увеличилась на 209,4 тыс. руб. или на 49,2%. В результате превышения доходов над расходами, предприятие получило прибыль от продаж в размере 218,7 тыс. руб. за отчетный период, что на 13,2 тыс. руб. больше в 2011 году или на 6,4%. В результате резкого увеличения себестоимости продукции, рентабельность снизилась на 0,2%.

2.3 Анализ внешней среды

Анализ макросреды

1. Экономический фактор российской действительности оказывает отрицательное влияние на организацию. Нормы налогообложения достаточно высоки. Уровень инфляции также высокий. Проблема обостряется несвоевременным перечислением денежных средств заказчиками за выполненные работы.

2. Правовой фактор. В Законодательстве почти не отражена правовая защищенность фирм, оказывающих услуги общественного питания. Кроме того, отмечается необязательность действия правовых норм в отношении поставщиков, поставляющих бракованную продукцию.

3. Политический фактор наилучшим образом влияет на организацию. Руководство ООО «Бельэтаж» строго следует нормам закона, в связи с чем имеет поддержку властей.

4. Технологический фактор. Развитие научно-технического прогресса и использование его достижений в работе позволяют фирме улучшать качество продукта и снижать его себестоимость. Т.о. технологический фактор положительно влияет на фирму.

Анализ микросреды

1. Характеристика покупателей Таблица 5 Общая характеристика

2. Конкуренты

Анализ конкурентов проводился по плану: доля рынка, сравнительные цены на продукцию и обслуживание, качество продукции и обслуживания, основные покупатели, реализуемая стратегия. В качестве конкурентов целесообразно рассматривать предприятия общественного питания (кафе, рестораны, кофейни, пиццерии), располагающиеся в том же районе, что и ООО «Бельэтаж», поскольку предприятия в других районах и городах конкурентами быть не могут по причине территориальной отдаленности.

1) ООО «Маркштадт» (г.Челябинск, ул. К. Маркса, 13)

На рынке общественного питания существует восемь лет. Доля рынка составляет 5%. Фирма предлагает услуги: шведский стол, стол-экспресс, бизнес-ланч, презентация, кофе-брейк, кейтеринг. Качество продукции и услуг среднее. Цены также на среднем уровне. Основные клиенты — это люди, проживающие или работающие в данном районе, имеющие средний уровень доходов. Рекламная деятельность направлена на формирование общественного мнения. Следуют стратегии развития рынка, укрепления позиций на рынке.

2) ООО «Pizza Mia» (г.Челябинск, ул. Цвилинга, 38)

На рынке общественного питания существует шесть лет. Доля рынка составляет 15%. Фирма предлагает: шведский стол, стол-экспресс, бизнес-ланч, презентация, кофе-брейк. Качество продукции среднее. Цены достаточно низкие. Придерживаются коммутантной стратегии в конкуренции. Рекламные кампании не проводят. Следуют стратегии сокращения расходов. Основные клиенты — работающие в данном районе люди, а также студенты. Доля рынка 7%.

3) ООО «Уральские пельмени» (г.Челябинск, ул. Ленина, 66а) Основное предложение: бизнес-ланч, воскресный бранч, Linner (линер), Dinner (динер), русский стол, кейтеринг. Цены самые высокие из всех анализируемых компаний. Качество продукции и услуг среднее. Рекламные кампании фирмы касаются основной деятельности. Следуют патиентной стратегии в конкуренции. Предприятие охватывает различные сегменты рынка: бизнес-аудиторию, проживающие в данном районе люди, гости города. Доля рынка — около 20%.

Анализ конкурентов показывает, что ООО «Бельэтаж предлагает максимальное количество качественной продукции и услуг. Подводя итоги по конкурентам ООО «Бельэтаж», можно определить место предприятия на рынке:

Высокая стоимость продукции и обслуживания Низкая стоимость продукции и обслуживания Рисунок 2 — Анализ конкурентов ООО «Бельэтаж»

Выводы по конкурентам: ООО «Бельэтаж» заняло свою нишу на рынке общественного питания. Конкуренция в данном сегменте практически отсутствует. Это касается вопросов технологии работ, рыночного сегмента, качества работ. Фирма следует патиентной конкурентной стратегии

3. Рынок рабочей силы ООО «Бельэтаж» пользуется методом самостоятельного поиска рабочей силы. Существуют большие проблемы с подбором кадров по причине высоких требований руководства к персоналу. В связи с этим планируется набор выпускников ВУЗов и формирование из них кадрового резерва.

4. Поставщики Этот фактор внешней среды оценивался по следующим параметрам: стоимость закупаемого сырья, его качества, условия поставки, сроки поставок, степень важности закупаемой продукции при используемых технологиях.

1) ООО «Спарта» (г.Челябинск) Осуществляет поставки сырья для кондитерского и хлебобулочного производства. Длительные сроки поставок, но без задержек. Продают импортное и российское сырье, цены достаточно высокие. Сырье представляет большую важность для фирмы. Качество сырья высокое. Удобные условия оплаты (с отсрочкой платежа).

2) ООО «Птицефабрика челябинская» (г.Челябинск).

Является основным поставщиком качественного куриного яйца, мяса птицы 2 категории и мясопродуктов. Это сильнейший производитель в регионе. Цены на сырье сравнительно невысокие, условия поставок короткие, большой выбор товара по качеству и цене. Предприятие не предоставляет отсрочек платежа.

Сырье представляет большую важность для ООО «Бельэтаж», поскольку связи давно отработаны и активно используются компанией. Качество сырья всегда соответствует нормам. Фирма-поставщик строго следит за сроками хранения.

3) ООО «Уралоптторг» (г.Екатеринбург).

Поставляемый товар: арахис очищенный (ядра) необжаренный (целый, сорт «Вирджиния», соответствует требованиям ГОСТ, страна происхождения Китай, сертифицирован, упакован в полипропиленовые мешки 25 кг), прямые поставки Южно-Корейского кофе и напитков, чай (индира, симба, наурыз, ассам, тенгри), грибы свежие (вешенки, фасованные в полипропиленовую тару весом 300 гр. и 400 гр.). Цены низкие, ассортимент большой. Весь товар есть в наличии. Сроки поставки короткие. Продажа осуществляется по предоплате или с отсрочкой платежа.

4) ООО «Арсенал» (г.Челябинск) Предприятие осуществляет продажу отечественного и импортного сырья: овощи, фрукты различного качества и разных ценовых категорий. Ассортимент нестабильный. Условия оплаты — по предоплате. Сроки поставки сырья короткие. Сырье данного поставщика также представляет большую важность для организации.

Вывод: Существуют некоторые проблемы с поставщиками, основными из которых являются: нестабильное качество сырья, непунктуальность поставщиков.

Таблица 6

SWOT-анализ

Выполненный SWOT-анализ позволяет сделать выбор стратегии развития ООО «Бельэтаж».

2.4 Обоснование выбора стратегии развития Внутренние маркетинговые исследования показали быстрый рост рынка. Внешние маркетинговые исследования обнаружили сильную конкурентную позицию. Это дает возможность сделать выбор нужной стратегии. Предприятием выбрана стратегия концентрации. Она наилучшим образом соответствует целям фирмы.

Быстрый рост рынка Рисунок 3 — Выбор стратегии развития ООО «Бельэтаж»

Мы будем ориентироваться на следующие виды стратегии концентрированного роста:

стратегия усиления позиций на рынке стратегия развития рынка стратегия развития продукта.

Осуществляя эти стратегии, мы будем опираться на сильные стороны организации и имеющиеся возможности.

Рисунок 4 — Обоснование выбора стратегии развития ООО «Бельэтаж»

Необходимо также проведение специальных программ по усилению слабых сторон и преодолению угроз. Особенно опасно для предприятия наложение угроз на слабые стороны фирмы. Например, отсутствие бюджетирования и качественного анализа издержек в совокупности с необязательностью действия правовых норм в отношении заказчиков могут привести к финансовому кризису. Недостаточные знания по налоговой политике и высокие нормы налогообложения резко снижают прибыль предприятия. Перевод слабых сторон в сильные ослабит существование угроз. Развитию подлежат следующие слабые стороны фирмы:

отсутствие стратегического планирования отсутствие правовой защищенности отсутствие бюджетирования недостаточные знания по налоговой политике.

В связи с этим предложено проведение следующих программ:

введение

систематического анализа хозяйственной деятельности и стратегического планирования программа по улучшению правовых взаимоотношений между фирмой и заказчиками.

Выполнение стратегии должно контролироваться. Предполагается ежемесячный контроль. Анализ реализации стратегии и программ будет проводится по следующим параметрам:

произошло ли улучшение хозяйственной деятельности предприятия увеличиваются ли прибыли снижаются ли издержки какие изменения происходят на строительном рынке увеличивается ли спрос улучшается ли качество В конце года должны быть проведены сравнение ожидаемых с полученными результатами и последующая корректировка стратегии. Следует выяснить причины недостижения целей.

Заключение

Основной функцией стратегии является не только определение траектории развития, но и оценка необходимых ресурсов, обеспечение единой направленности частных усовершенствований. Существуют стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Это стратегии концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста, стратегии сокращения.

Процесс формирования стратегии развития бизнеса проходит на основе внешнего и внутреннего аудита, которые позволяют выявить сильные и слабые стороны компании, обнаружить ее возможности и угрозы. Процесс реализации стратегии включает в себя: создание «стартовой площадки», планирование процесса изменений, разрешение возможных конфликтов стратегических процессов с оперативными, планирование внедрения, управление текущими производственными процессами, институционализация новой стратегии, осуществление стратегического реагирования.

В процессе выполнения работы и анализа деятельности ООО «Бельэтаж» обоснована необходимость стратегического планирования на предприятии. В ходе анализа предприятием выбрана стратегия концентрации.

Принято решение реализовывать стратегию усиления позиций на рынке, стратегию развития рынка, стратегию развития продукта. Необходимо перевести следующие слабые стороны в сильные: недостаточность стратегического планирования, правовая незащищенность, отсутствие бюджетирования, недостаточность знаний по налоговой политике. Определены программы для реализации: систематический анализ хозяйственной деятельности, программ по улучшению правовых взаимоотношений с заказчиками. Определена продуктовая политика фирмы: необходимость развития гидроизоляционных работ.

Список использованных источников

и литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. С-Пб.: Питер, 2009. 344с.

2. Бараненко С. П., Дудин М. Н., Лясников Н. В. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс. М.: Центрполиграф, 2010. 319с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономист, 2006. 527с

4. Гусаков В. А. Ясная стратегия бизнеса. М.: Вершина, 2009. 360с.

5. Долгов А. И., Прокопенко Е. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Флинта-МПСИ, 2008. 280с.

6. Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. Н-Новгород: НИМБ, 2010.

7. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Проспект, 2007. 432с.

8. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2009. 416с.

9. Каплан Р. Нортон Д. Стратегические карты: Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: Олимп — Бизнес, 2007. 512с.

10. Котлер.Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль/ Ф.Котлер. СПб: Питер, 2008. 887с.

11. Попов С. А. Актуальный стратегический менеджмент: Учебно-практическое пособие. М.: Юрайт, 2010. 448с.

12. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2011. 454с.

13. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007. 928с.

14. Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: ИТК Дашков и К, 2010. 468с.

15. Симкин Л., Дибб С. SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. [Электронный ресурс] // http://www.iteam.ru