Управление персоналом в кадрах и изменений кадровой структуры

Центральное положение в ОАО «Саратовский НПЗ» занимает ее персонал. Именно люди с их определенным образом подобранными знаниями, навыками, между которыми существуют определенные вертикально-подчинительные и горизонтально-консультативные связи, составляют лицо организации и ее содержание. Персонал — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Динамика среднесписочной численности работающих ОАО «Саратовский НПЗ» представлена в таблице 5.

Таблица 5

Динамика численности работающих на предприятии.

Основными причинами сокращения численности работающих в 2012 году являлась попытка администрации более рационально использовать имеющиеся трудовые ресурсы путем большей загруженности работников, низкий уровень заработной платы, тяжелые условия труда рабочих. В 2013 году наблюдается значительный рост численности рабочих на 242 чел.

Динамика движения рабочей силы приведена в таблице 6.

Таблица 6

Динамика движения рабочей силы.

В 2012 году наблюдается сокращение количества принятого на работу персонала предприятия, относительно 2011 года (на 50,1%). В 2012 году число вновь принятых работников увеличилось.

Из таблицы 6 следует, что основными причинами текучести кадров являются: не устраивает заработная плата (2011 год — 19,4%, 2012 год — 8,2%, 2013 год — 7,8); нарушение трудовой дисциплины (2011 год — 12,9%, 2012 год — 15,1%, 2013 год — 14,1%).

Таким образом, предприятие принимает меры по устранению основных причин текучести кадров. Это подтверждает и общая динамика числа уволившихся с предприятия. В 2012 году число уволившихся сократилось на 41,1% относительно 2011 года, в 2013 году процент снижения составил 48,4% к уровню 2011и 12,3% по сравнению с 2012 годом.

Полноту использования трудовых ресурсов предприятия можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Производительность труда — это обобщающий показатель эффективности использования трудовых ресурсов. Для оценки уровня производительности труда определим:

• — среднегодовую выработку продукции на одного работающего;
• — среднегодовую выработку продукции на одного рабочего.

Динамика показателей производительности труда представлена в таблице 7.

Таблица 7

Динамика показателей производительности труда.

За анализируемый период наблюдается рост производительности труда. В 2012 году среднегодовая выработка одного работающего выросла на 159,0%, среднегодовая выработка на одного рабочего увеличилась на 154,0% относительно уровня 2011 года. В 2012 году рост среднегодовой выработки одного работающего составил 240,3%, среднегодовая выработка одного рабочего — 222,9% по сравнению с базовым годом, 31,4% и 27,1% к показателям 2012 года. Рост произошел в результате повышения объемов производства за счет более полного использования производственной мощности предприятия и сокращении затрат труда на ее производство путем повышения качества продукции, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Динамика заработной платы представлена в таблице 8.

Таблица 8

Динамика среднемесячной оплаты труда.

В 2012 году наблюдается рост относительно уровня 2011 года среднемесячной заработной платы на одного работающего на 52,7%, среднемесячной заработной платы на одного работающего ППП на 53,1%. В 2013 году среднемесячная заработная плата на одного работающего увеличилась на 180,7% по сравнению с базовым годом и на 83,8% к уровню 2011 года; среднемесячная заработная плата одного работающего ППП выросла соответственно на 167,6% и 74,8%.

Таким образом, средняя заработная плата в течение 2011;2013 годов увеличивалась равномерно. Рост среднемесячной оплаты труда произошел в результате повышения тарифных ставок в связи с инфляцией.

Кадровое планирование является элементом общей системы планирования предприятия, в рамках которого решаются задачи обеспечения его рабочей силой необходимой численности и качества, а также совершенствования социальных отношений. Оно позволяет определить: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Осуществляя набор, служба персонала ОАО «Саратовский НПЗ» исходит из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. Найму кандидатов на вакантные должности должно предшествовать определение параметров потребности в персонале, анализ рабочих мест, разработка должностной инструкции по каждой вакантной должности, по каждой вакантной должности разработка личной спецификации, содержащей требования к работнику, претендующему на данную должность.

Исходными данными для подбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Трудовой кодекс РФ; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т. п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т. п.

Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний и опыт работы; организаторские способности; умение работать с людьми; умение работать с документами и информацией; умение своевременно принимать и реализовывать решения; способность увидеть и поддержать передовое; морально-этические черты характера.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора или контракта.

В ОАО «Саратовский НПЗ» достаточное внимание уделяется вопросам ценностей сотрудников, их лояльности к предприятию, материальной и нематериальной мотивации, а также повышению профессионализма сотрудников. В условиях нестабильности и сокращения персонала очень важно, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно на своих рабочих местах, чтобы они хотели и могли работать с максимальной отдачей. При этом, исходя из анализа анкет, можно сказать, что в ОАО основным видом мотивации является материальная мотивация — для людей очень важен уровень оплаты их труда, при этом сотрудники в «Тролза» работают по много лет и получают за это соответствующие надбавки. Для материального стимулирования была предложена система премирования с использованием ключевых показателей эффективности (KPI), разработано Положение и ключевые показатели для топ-менеджеров.

Однако, кроме денежного поощрения в работе сотрудников привлекают — стабильность, хороший коллектив и спокойная атмосфера.

Для человека важны прежде всего интересная работа, перспективы предприятия, возможность самореализации. Удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая. Что же касается антимотивов, то ведущими антимотивами-антистимулами в ОАО являются:

• 1) «тяжелый стиль» вышестоящих руководителей;
• 2) большие переработки, когда рабочий день достигает 10−12 часов и более;
• 3) высокий уровень ответственности при большой сложности работы.

Эти антимотивы сами подсказывают, куда направить усилия для их нейтрализации.

Личный опрос рабочих ОАО показал, что удовлетворенность работой в организации в целом высокая, очень многие сотрудники хотели бы остаться на своем месте работы, при условии более высокой заработной платы и социально-психологического стимулирования. Неудовлетворенность системой мотивации в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают средние руководящие должности (рис. 2).

Рис. 2 Оценка удовлетворенности персонала системой мотивации

По итогам проведенных собеседований с персоналом ОАО были внесены предложения по рассмотрению возможности расширения в дальнейшем материальной и нематериальной мотивации с целью повышения уровня лояльности персонала: обеспечение комфорта на рабочем месте; поддержание здоровой атмосферы в коллективе; забота руководства о подчиненных, постоянное личное общение с персоналом; кондиционирование; поощрение за хорошую работу (похвальные грамоты, подарки от компании); корпоративные мероприятия (праздники, дни рождения сотрудников); проведение тренингов по командообразованию; проведение творческих конкурсов внутри коллектива; оказание внимания к хобби сотрудников и содействие их развитию (спортзалы, фитнеси др.); благодарственные письма родителям молодых успешных сотрудников; организация профессиональных конкурсов внутри структурных подразделений с ежеквартальным подведением итогов и вручением премии победителям.