Прогнозирование и стратегическое планирование

Прогнозирование и его методы

Прогноз — это результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической, графической или другой формах суждения о возможном состоянии предприятия (социальной системы) и его среды в будущем периоде.

Основные отличия прогноза от плана:

• 1. прогноз составляется с большей долей неопределённостей или случайностей
• 2. с помощью прогноза определяется возможное состояние внешней среды, вероятность достижения поставленных целей, перечень пути их достижения
• 3. на микроэкономическом уровне предметом прогноза может быть уровень цен, стоимость рабочей силы, объём продукции и доли рынка, прибыли и рентабельности, основных конкурентов, требуемых капитальных вложений
• 4. при составлении прогноза используются более общие межотраслевые расчётные или экспертные нормы
• 5. прогноз в большей мере носит информационно-консультативный характер, принятие решения при этом не обязательно.

В зависимости от степени однородности вся совокупность методов прогнозирования может быть представлена двумя группами:

• 1. простые методы объединяют однородные по содержанию и исследуемым инструментам методы прогнозирования: экстраполяции тенденций, морфологический анализ
• 2. комплексные отражают совокупность комбинаций методов, чаще всего реализуемых специальными прогнозирующими системами: метод прогнозного графа, метод паттерн.

В зависимости от характера информации, на базе которой составляется прогноз, все методы прогнозирования делятся 3 класса:

• 1. фактографические базируются на информации о прошлом и настоящем развитии объекта прогнозирования
• 2. экспертные (интуитивные) методы, основанные на использовании знаний специалистов-экспертов об объекте прогнозирования и обобщение их мнения о развитии, поведении объекта в будущем
• 3. комбинированный включает метод со смешенной информационной основой, в которой в качестве первичной информации, на ряду с экспертными, используются и фактографические.

В свою очередь каждый из перечисленных классов подразделяется на группы и подгруппы.

Рисунок 1.1 Классификация методов прогнозирования.

Из всех представленных методов я рассмотрела Метод Дэльфи.

Дельфи представляет собой такой метод экспертных оценок, при котором эксперты самостоятельно отвечают на предложенные вопросы, представляя свои ответы на бумаге. Кроме экспертов в Дельфи участвует специальная организационная группа, занимающаяся разработкой опросников, обработкой получаемых ответов, а также обеспечением экспертов необходимой информацией.

Первый этап Дельфи заключается в разработке опросника — эксперты высказывают свои соображения по поводу того, какие конкретно вопросы необходимо обсудить и как их сформулировать, запрашивают необходимую информацию, а также предоставляют имеющиеся у них самих сведения, которые было бы целесообразно использовать при обсуждении. Организационная группа анализирует и суммирует все предложения, составляет первый опросник и рассылает каждому эксперту. Вместе с опросником распространяется и информация, как имеющаяся в наличии у организационной группы, так и предоставленная экспертами. На последний момент следует обратить особое внимание — ведь таким способом осуществляется информационный обмен, что достаточно важно. Например, если в экспертизе участвуют столичные аналитики и представители региональных аналитических структур, то первые получат информацию из «первых рук», не посещая области, республики и края, а вторые смогут ознакомиться с видением проблемной ситуации из федерального центра. [4].

Формирование опросника является достаточно важной частью Дельфи — он должен быть составлен таким образом, чтобы были учтены все аспекты решаемой проблемы. Предположим, что исполнительная власть, осознавая необходимость проведения административной реформы, пытается разработать наиболее оптимальный ее вариант. В этом случае предложения экспертов должны учитывать самые различные последствия реализации их идей, и именно в опроснике следует показать, на чем заказчик пытается сконцентрировать основное внимание. Перед каждым экспертом надлежит поставить вопросы о том, почему его путь реформы способен повысить качество государственного управления; как будет строиться новая система принятия решений в органах государственной власти и в чем ее преимущества; способен ли предложенный вариант реформы оптимизировать информационные потоки от нижестоящих к вышестоящим ступеням административной системы; как в ней будут артикулироваться и агрегироваться различные предложения; какой должна быть система рекрутированы в органы административного управления; насколько эффективно можно контролировать ее функционирование; велико ли будет сопротивление чиновников предлагаемым нововведениям и путем каких затрат возможно его преодолеть; как прореагируют на реформу другие ветви власти; какой будет реакция избирателей на подобные изменения; какие ресурсы для проведения реформы потребуются — финансовые, организационные, временные и т. д.

Затем начинает действовать принцип обратной связи, который в данном случае следует понимать несколько в ином ключе, чем в схеме Д. Истона — эксперты возвращают опросники с готовыми ответами, отражающими их соображения по поводу возможных способов решения проблемы. Они также могут вносить предложения по изменению опросника: включению новых вопросов и исключению на их взгляд ненужных. Эксперты могут запросить дополнительные данные об объекте исследования. После этого в работу вновь вступает организационная группа — начинается второй этап. Организационная группа составляет второй вариант опросника, принципиально отличающийся от первого. Во-первых, исключаются все двусмысленные и не относящиеся к проблемной ситуации вопросы. Во-вторых, на основании мнений экспертов в опросник могут включаться новые вопросы, выпавшие из поля зрения при составлении первого варианта. В-третьих, и это является наиболее важным, в новый опросник включаются мнения всех участвующих в Дельфи экспертов, высказанные ими на первом этапе. При этом ни одного из экспертов нельзя проигнорировать — респонденты должны быть уверены в том, что каждый эксперт имеет равнозначное мнение и никому заранее не отдается предпочтения.

На следующем этапе экспертам предстоит высказать свое отношение к предложенным коллегами вариантам решения проблемы. Здесь лучше использовать специальные шкалы, что поможет организационной группе правильнее обработать опросники, точнее выявить предложения, которые эксперты сочли наилучшими, и отбросить идеи, не нашедшие у большинства из них одобрения. X. Линстон и М. Турофф рекомендуют четыре критерия оценок, для каждого из которых существуют приблизительные варианты оценок.

При этом каждый эксперт, реагируя на предложенные коллегами варианты решения проблемы, должен обосновать, почему он оценил предложенные идеи именно так, выделить сильные и слабые стороны каждого предложения и высказать свое мнение, что конкретно в оцениваемом предложении стоит использовать в окончательном варианте решения, а от чего следует отказаться. [4].