Предложения по улучшению менеджмента персонала (на примере холдинга Ginza Project)

В результате проведенного исследования системы управления персоналом холдинга Ginza Project было выявлено, что система управления персоналом является удовлетворительной, однако требует совершенствования процесса формирования коллектива холдинга Ginza Project, улучшения психологического климата в коллективе.

Любой трудовой коллектив с момента своего формирования проходит через ряд жизненных стадий, начинает жить своей жизнью, совершенствоваться, трансформироваться, «взрослеть», наращивать силу и полностью реализовывать собственный потенциал, т. е. становиться зрелым (рис. 3.1) [4, c. 265].

Рис. 3.1. Пять основных стадий развития трудового коллектива

Управленцу в процессе формирования коллектива нужно учитывать такие положения [3, c. 99]:

• — сформировать цель, понятную для себя и всех сотрудников, в которой каждый сможет найти для себя достойное место при ее достижении;
• — подобрать нужных специалистов и добиться их согласия на участие в функционировании рассматриваемого коллектива, учитывать мнение каждого о мерах достижения краткосрочных и долгосрочных целей и задач;
• — постоянно подготавливать и проводить «летучки», совещания и беседы с участвующими в данной работе сотрудниками и заинтересованными лицами, выводить результаты работы на собраниях коллектива и заслушивать отчеты о проведенной работе в индивидуальном порядке;
• — не противопоставлять сотрудников друг другу, справедливо и своевременно мотивировать работников, которые достигли высоких результатов в труде;
• — не вести никаких «закулисных» игр, не предавать надежды сотрудников, делать то, о чем уже говорилось, открыто, не давать заранее невыполнимых обещаний.

Условия, в которых идет взаимодействие участников коллектива, оказывают влияние на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатом работы. К примеру, к ним относятся санитарно-гигиенические условия, в которых идет рабочий процесс: температура, влажность воздуха, освещенность, площадь помещения, наличие удобного рабочего места и др. Большую роль играет и характер взаимоотношений в группе, преобладающее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы применяют такие дефиниции как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и ряд других [6, c. 109].

По происхождению эти понятия во многом метафоричны [8, c. 45]. Проведем аналогию с природно-климатическими условиями, в которых существует растение. В одном климате оно может расцвести, а в другом — зачахнуть. То же самое можно говорить и о социально-психологическом климате: при одних условиях группа работает оптимально и ее участники могут по максимуму реализовать собственный потенциал, а в других — сотрудники не чувствуют себя комфортно, стремятся покинуть эту группу, стараются проводить в ней меньше времени, скорость их личностного роста замедляется [7, c. 102].

Методы сплочения и активизации направлены на формирование такого трудового коллектива, в котором его участников объединяют не только производственные интересы, но и близость целей, идеалов, склонностей, ценностных ориентаций; когда трудовая деятельность совершается не исключительно в силу необходимости (в границах должностных обязанностей, функционала), но и как жизненная необходимость человека.

Процесс сплочения и активизации трудовых коллективов характеризуется сложностью и многоаспектностью, и необходимый результат достигается с помощью ряда методов, среди которых весомое место занимает убеждение, воспитание, наставничество, широкое привлечение работников к управлению процессами на предприятии, моральное стимулирование, пропаганда и агитация, критика и самокритика, соревнование и планирование развития коллективов предприятий. Каждый из указанных методов реализуется в самых разных формах, что дает возможность выбрать самый подходящий из них применительно к определенным ситуациям. При этом одни из них более способствуют сплочению коллектива (обеспечение единства формальной и неформальной структуры, повышение взаимной информированности управленцев и участников коллектива и т. п.); другие — их активизации (наставничество, привлечение работников к управлению и т. п.); третьи усиливают сплоченность и повышают активность (критика и самокритика, планирование социального развития коллектива и др.) [10, c. 108].

Успех любой организации в определенной мере находится в зависимости от дружного сплоченного коллектива. В связи с этим, управляющему предприятием необходимо уделять особое внимание подбору кадров [5, c. 19]. Однако пополнить штат грамотными сотрудниками недостаточно. Необходимо, чтобы они стали одной командой, чтобы взаимодополняли друг друга, максимально выкладывались, выполняя одну задачу. Поэтому необходимым является не только подбирать персонал, но и формировать такие условия в организации, чтобы ее сотрудники могли осуществлять общение в неформальной обстановке.

Еще десятилетие назад в России тимбилдинг практически не применялся в таком виде, как он существует теперь. Сегодня же любая организация, желая наладить свой бизнес, применяет его основы для сплочения коллектива, формирования единой команды с общими интересами и целями. А основная цель — процветание бизнеса.

В любом коллективе за время его работы формируются определенные взаимоотношения между сотрудниками. Со временем группируются разрозненные «коалиции». При этом в каждом подобном объединении присутствует собственный лидер, к которому тянутся люди. Опытный управленец сразу заметит подобное на своем предприятии. В дальнейшем при формировании одной команды результативным представляется привлекать этих лидеров. Они станут центром сплочения трудового коллектива [12, c. 19].

К тимбилдингу обычно относят выездные мероприятия, проходящие непосредственно на природе или же в арендованном помещении. Сотрудник, попадая в совершенно другую обстановку, нестесненный стенами офиса и сложившейся там обстановкой, полностью расслабляется. Сотрудники в такой ситуации раскрываются полностью как личности, показывая новые черты характера, отходят от используемой модели поведения. Любая неожиданная ситуация показывает, чего стоит каждый из них. Вдруг проявляются неожиданные способности и качества. На рабочем месте сотрудник ведет себя как «серая мышка», выполняя только свои прямые задачи, а тут перед коллективом предстает совершенно другой человек со способностями организатора, или же наоборот.

Общение вне границ рабочего пространства должно проходить в форме спортивных игр или различных мероприятий, таких как пешие или велосипедные походы, восхождение на вершину, спуск на байдарках по рекам и тому подобное. Чрезвычайно результативными в этом плане являются творческие мероприятия, ролевые игры или конкурсы, когда в командной борьбе каждый демонстрирует собственные умственные возможности. Сейчас существуют различные тренинги, целью которых является налаживание взаимодействия в коллективе.

Понятно, что есть различные методы тимбилдинга, однако не все они целесообразны для каждой конкретной организации. В группе, где нет особого разрыва по возрасту, существенно проще выбрать форму сплочения, чем в случае разновозрастного коллектива. Разработка команднообразующего тренинга должна происходить индивидуально, учитывая особенности этого коллектива. В идеале, если мероприятие будет проходить несколько дней, тогда только можно достичь весомого результата. Постепенно изменяются взаимоотношения, уходят раздоры, неприязнь между коллегами, а это, понятно, сказывается на рабочем процессе [10, c. 87].

В рамках тимбилдинга существуют различные методы сплочения коллектива, такие как: тренинги (деловые игры и выездные тренинги, а для многочисленных групп — реалити-игры), корпоративные вечера, разные игровые мероприятия (на природе, турпоходы, спортсоревнования, спортивные игры). Деловые игры можно проводить в помещении, где можно свободно передвигаться; выездные тренинги происходят на природе, в виде спортивных игр, туристической эстафеты. Чрезвычайно важно, чтобы и в том, и в другом случае задания несли нужную психологическую нагрузку и чем больше участники увлекаются происходящим, тем эффективнее идет обучение. В конце мероприятия необходимо устроить обсуждение: что было сделано хорошо и какие есть способы улучшения результатов, обязательно выделить сильные стороны каждого из участников.

Для того, чтобы рестораны, входящие в цепь холдинга Ginza Project, всегда радовали гостей и приносили стабильную прибыль, необходимо чтобы персонал зала и кухни работал на отлично. А для этого персонал должен постоянно совершенствовать свои навыки, обмениваться опытом и знаниями с более опытными специалистами.

Цели обучения с точек зрения работодателя и работника приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 Цели обучения с точек зрения работодателя и работника.

Расчет стоимости обучения на одного сотрудника ресторанной цепи холдинга приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Расчет стоимости обучения на одного сотрудника холдинга Ginza Project.

В расчет на обучение 5 сотрудников в год имеем общую сумму затрат:

46 000,00×5 = 230 000 руб. в год.